14
Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности
обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его
ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия,
выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не
остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать
свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными».
Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать
стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке
(в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают
фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы,
технологии, методы организации производства у ведущих предприятий
отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие
изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты
18
.
К особенностям организаций второго уровня конкурентоспособности в
РФ относятся (Таблица 1).
Таблица 1
Особенности организаций второго уровня
конкурентоспособности
19
№
п\п
Особенность
Характеристика
1
Превращение маркетинга
в главную функцию
управления
Эти компании обычно исповедуют концепцию
маркетинга, ориентированного на продукт.
Изучение рынка для них не пустой звук, а
планомерная повседневная аналитическая
работа, направленная на определение тех
"заветных струн" в душе потенциальных
потребителей, которые можно задеть
действительно эффективной рекламой
2
Стремление стать
маркетингово
ориентированными
фирмами
В которых все процессы планирования и
развития производства базируются уже на
прогнозах сбыта, составляемых при участии
службы исследования рынка
3
Более изощренные
формы и методы
конкуренции
Где ценовая конкуренция вытесняется
конкуренцией по качеству, уровню
обслуживания потребителей и т.п. Такие
18
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», изд-во
«ГНОМ-ПРЕСС», 2015.- С. 165
19
Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учеб. пособие для вузов. – М.: Изд. дом «Дашков и К», 2014.- С. 168
15
Продолжение Таблицы 1
№
п\п
Особенность
Характеристика
предприятия стремятся "подтягиваться" к
основным конкурентам по этим параметрам
4
Изменение кадровой
политики
Здесь руководители фирм стремятся
пригласить на работу, если понадобится,
управляющих и специалистов из других
компаний этой же отрасли, полагаясь па их
высокую квалификацию и профессиональные
качества, без учета специфики конкретного
предприятия или производства
5
Ориентация на наиболее
распространенные,
типовые управленческие
технологии (не следует
путать с регулярным
менеджментом),
обеспечивающие успех
на рынке основным
конкурентам
Совершенствование организации и
стимулирование труда, систем управления
здесь осуществляется по принципу "разумной
достаточности" (раз у конкурентов этого нет,
то и нам пока не надо)
Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе
прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет
конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает
вопрос если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в
конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно
обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и
управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на
этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня
конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не
"плетутся у них в хвосте"
20
.
Отличительные черты компаний третьего уровня
конкурентоспособности:
в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы
потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на
потребителя;
такие компании действительно становятся маркетинго-
20
Кунаев А.И. Конкуренция в розничной торговле: Учеб. пособие. – М.: Изд-во МКУ, 2016.- С. 101
16
ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие
подразделения организации;
в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня
конкурентоспособности, считанные единицы;
любые инновации, изменения в области производства продукции
(ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть
уверенность в одобрении их конечными потребителями
21
.
Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства,
сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле.
Эффективность производственных систем определяется не столько
внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами
(качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются
впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию
любой фирме по всему миру в любом аспекте производства или управления.
Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии
развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.
Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и
эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является
показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные
показатели конкурентоспособности предприятий - конкурентов либо идеальных
(эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия
являются взаимосвязанными понятиями
22
.
Конкурентное преимущество организации может быть признано
стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным,
т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со
стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим
результат стратегического управления, является показатель стратегического
21
Кунаев А.И. Конкуренция в розничной торговле: Учеб. пособие. – М.: Изд-во МКУ, 2016.- С. 101
22
Кормнов В.А. Маркетинг: оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг за рубежом.- 2018-№
2.-С. 19
17
успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его
рыночной доли)
23
.
Предприятия, которые стремятся сохранить свою конкурентоспособность
в будущем, вынуждены согласовывать свои текущие и перспективные
интересы. Невозможно достичь успехов в деятельности, концентрируясь только
на решении текущих проблем. Ограниченный временной горизонт управления
не позволяет из-за растущей неопределенности внешних условий разрабатывать
эффективную политику обновления производимых продуктов,
капиталовложений, отношений с потребителями, поставщиками, инвесторами,
т.е. политику эффективного устойчивого развития. Стратегическое управление
придает приоритетное значение эффективному взаимодействию предприятия с
внешней средой и достижению на этой основе устойчивых конкурентных
преимуществ. Преимущества стратегического управления представлены в
приложении 1
24
.
Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной
среды определяют тип системы управления. Типы систем стратегического
управления представлены в таблице 2:
Таблица 2
Типы систем стратегического управления
№
п\п
Тип системы
Характеристика
Среда
использования
1
система с пассивной
адаптацией к
внешней среде
слабо развиты механизмы
поиска возможностей во
внешней среде
используется в
относительно
стабильной и
несложной среде
2
система с активной
адаптацией
хорошо развиты механизмы
поиска и использования
возможностей внешней среды
используется в
изменчивой среде
3
система,
воздействующая на
изменение среды
формирует условия в
интересах деятельности
компании
используется в
изменчивой среде
Принципы стратегического управления конкурентоспособностью
представим на рисунке 4:
23
Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2015.- С. 218
24
Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление: Учеб. пособие / Под ред. И.К. Беляевского. – М.: Финансы и
статистика, 2015- С. 48
18
Рисунок 4. Принципы стратегического управления
конкурентоспособностью
25
Из научной литературы известно, что такие понятия, как
конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия, взаимно
обусловливают и дополняют друг друга. Поэтому цели, реализуемые в рамках
систем управления конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью
предприятия, не должны противоречить друг другу.
Цели стратегического управления конкурентоспособностью
26
:
формирование эксклюзивных преимуществ предприятия, воплощенных в
его товарах, способах ведения конкурентной борьбы, организации внутренних
процессов и т.п.:
оперативное и эффективное использование возможностей внешнего
окружения, включая появление новых рыночных ниш, слабые позиции
конкурентов на каких-либо рынках, достижения НТП, сотрудничество с
региональными и государственными органами власти и др.
25
Хэмилтен Дэн. Что такое маркетинговое исследование // Социологические исследования №5.-2017.- С. 3
26
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», изд-во
«ГНОМ-ПРЕСС», 2015.- С. 167
принципы стратегического управления конкурентоспособностью
наличие четких целей
определяемых
миссией
организации
видением
будущего
установление связей с окружающей
средой
которая включает
макросреду
страна
регион
конкурентную
среду
внешнюю
среду на
уровне задач
отрасль
потребители
поставщики
конкуренты
19
Многоаспектность понятия «конкурентоспособность организации»
предполагает необходимость учета интересов потребителей, собственников,
инвесторов, позиций конкурентов и др. Поэтому к формированию системы
стратегического управления конкурентоспособностью организации может быть
применен комплексный подход (Рисунок 5):
Рисунок 5. Комплексный подход, основанный на синтезе теорий
27
При этом их роль состоит в следующем (Таблица 3):
Таблица 3
Комплексный подход, основанный на синтезе теорий
28
Теория
Роль
стратегического
менеджмента
в установлении целевых ориентиров, стратегическом
позиционировании предприятия с учетом внешних и
внутренних возможностей, угроз, недостатков и преимуществ,
определяющих его конкурентные преимущества и потенциал,
выборе стратегии поведения на рынке
стратегического
маркетинга
в определении целевых сегментов, способов и методов
удовлетворения потребностей потребителей и соперничества
с конкурентами на них
инновационного
менеджмента
в совершенствовании деятельности организации на основе
технологических, продуктовых, организационных инноваций,
позволяющих предприятию приобретать и развивать
эксклюзивные конкурентные преимущества и формировать
собственные рынки
менеджмента
качества
в повышении эффективности текущей деятельности
организационно
го развития
в повышении эффективности управления различными видами
изменений на предприятии
27
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез, 2014.- С. 132
28
Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учеб. пособие для вузов. – М.: Изд. дом «Дашков и К», 2014.- С. 168
комплексный подход,
основанный на
синтезе теорий
стратегического
менеджмента
стратегического
маркетинга
управления
инновационной
деятельностью и
качеством
организационного
развития
20
Задачи управления конкурентоспособностью организации:
реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием
рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением
конкурентных преимуществ организации;
построение управленческого процесса, ориентированного на повышение
конкурентоспособности организации. Механизм управления потенциалом
конкурентоспособности организации — комплекс мероприятий (изучение
внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование конкурентных
преимуществ и других факторов, призванных решать вопросы обеспечения и
развития потенциала конкурентоспособности предприятия и его эффективного
использования)
29
.
Основные элементы механизма управления потенциалом
конкурентоспособности организации (Таблица 4):
Таблица 4
Элементы механизма управления потенциалом
конкурентоспособности организации
30
№
п\п
Элемент
Характеристика
1
анализ продукции
организации
чем выше уровень конкурентоспособности
продукции и чем больше ее востребованность на
внутреннем и внешнем рынках, тем выше потенциал
конкурентоспособности организации
2
анализ внешнего
окружения
диагностика внешней среды, в том числе с
применением SWOT-анализа
3
анализ внутренних
возможностей
организации
проводится с учетом анализа факторов, влияющих
на потенциал конкурентоспособности организации,
в том числе внутренних и внешних факторов
4
разработка
управленческих
решений по
повышению
потенциала
конкурентоспособно
сти организации
определение и описание каждого мероприятия,
назначение исполнителей и сроков проведения
конкретного управленческого решения
29
Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг,
№2. - 2018. - С. 23
30
Кормнов В.А. Маркетинг: оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг за рубежом.- 2018-№
2.-С. 19
21
В процессе управления конкурентоспособностью организации важны
следующие аспекты (Рисунок 6):
Рисунок 6. Основные аспекты в процессе управления
конкурентоспособностью организации
31
Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым
другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот
процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и
заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного
результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или
не достижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные
задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается
заново.
31
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез, 2014.- С. 132
основные аспекты в процессе управления конкурентоспособностью
организации
систематическая работа по исследованию рынка
анализу
возможностей
угроз
сопоставление потенциала предприятия и условий внешней среды
с учетом
динамики
в целях
дальнейшего долгосрочного
планирования
определение сильных и слабых сторон предприятия относительно
конкурентов, выбор рыночных решений с учетом возможной их реакции
доступность рыночной информации для всех заинтересованных в ней
подразделений предприятия
обеспечение притока
необходимых ресурсов
и
работа с внешними партнерами на
рыночных принципах
22
1.3. Направления и методы оценки конкурентоспособности
Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и
конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается
проблема практической оценки конкурентоспособности. Можно
констатировать, что в вопросах оценки конкурентоспособности продукции на
сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны вполне
приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и
услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности организаций.
Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались
и предпринимаются, универсальной и общепризнанной методики комплексной
оценки конкурентоспособности организации экономистами в настоящее время
не выработано
32
.
В то же время, потребность в оценке конкурентоспособности той или
иной организации существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в
отрасли требуется организации в первую очередь для того, чтобы определить, в
чем ее преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для
выработки организацией собственной успешной конкурентной стратегии и
поддержания конкурентного преимущества. Определение
конкурентоспособности организации является неотъемлемым элементом
деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка
конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях
33
:
разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
выбора контрагентов для совместной деятельности;
составления программы выхода организации на новые рынки сбыта;
осуществления инвестиционной деятельности;
осуществления государственного регулирования экономики.
32
Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг,
№2. - 2018. - С. 24
33
Проблемы торговли: управление, маркетинг, финансовый анализ: сборник Рахлин К.М., Скрипко Л.Е.
Методология и классификация затрат на качество // Стандарты и качество.- №3.-2016.- С. 5
23
В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности
организации преследует цель: определить положение организации на
исследуемом рынке.
Основной задачей каждого экономиста является отыскание критериев
конкурентоспособности, ее источников и факторов. Анализ экономической
литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько
подходов к решению сформулированной задачи (Таблица 5):
Таблица 5
Методы оценки конкурентоспособности организации
34
№
Методы
Характеристика
Достоинства
Недостатки
1
матричные
группа методов
базируется на оценке
маркетинговой стратегии
организации на основе
построения матрицы
конкурентных стратегий. В
основе методики лежит
анализ
конкурентоспособности с
учетом жизненного цикла
продукции организации.
Сущность оценки состоит
в анализе матрицы,
построенной по принципу
системы координат: по
горизонтали – темпы роста
(сокращения) объема
продаж; по вертикали –
относительная доля
организации на рынке. С
некоторыми вариациями
подобный подход можно
встретить в работах И.
Ансоффа, А. Томпсона и А.
Стрикланда, разработках
Бостонской
консалтинговой группы, а
также МакКинзи и Ко.
Наиболее
конкурентоспособными
считаются те организации,
которые занимают
значительную долю на
при наличии
информации об
объемах
реализации и
относительных
долях рынка
конкурентов
метод позволяет
обеспечить
высокую
адекватность
оценки
исключает
проведение
анализа причин
происходящего и
осложняет
выработку
управленческих
решений, а
также требует
наличия
достоверной
маркетинговой
информации, что
влечет
необходимость
проведения
соответствующих
исследований
34
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», изд-во
«ГНОМ-ПРЕСС», 2015.- С. 216