14
следствие ее конкурентоспособности на рынке
12
.
Известны различные пути получения конкурентного преимущества с
помощью более предпочтительных товаров и услуг — марка, обслуживание,
технологическое лидерство, ассортимент:
1) если удается добиться прочной репутации товарной марки, то это
приведет к обеспечению места товара на магазинных полках, а потребителей
будет подталкивать к приобретению новой продукции. В основе репутации
марки лежит качество товара;
2) еще одним путем получения конкурентного преимущества может
служить предоставление более качественной услуги за счет скорости доставки
и быстрой реакции на запросы покупателя;
3) одним из источников конкурентного преимущества также может
являться технологическое лидерство, когда фирма постоянно одной из первых
предлагает покупателям товары с новыми характеристиками;
4) у организации, которая предлагает наиболее полный ассортимент
товаров на рынке, имеется больше шансов добиться признания покупателей,
нежели у компании, выпускающей достаточно ограниченный ассортимент.
Наличие полного ассортимента играет большую роль для покупателей-
организаций, так как они нередко нуждаются в разнообразных товарах в
соответствии с техническими спецификациями.
Таким образом, по нашему мнению, основой конкурентных
преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая
компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Конкурентные преимущества представляют собой те характеристики, свойства
товара или марки, которые создают для организации определенное
превосходство над своими прямыми конкурентами.
Успешное удержание лидерства на рынке в долгосрочной перспективе
возможно только в том случае, если организация будет делать что-то лучше
12
Лифшиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. Учеб. пособие/ И. М.
Лифшиц. — М. : Юрайт - Издат, 2016. — 335 с.
15
других компаний, сформирует свои конкурентные преимущества. На наш
взгляд, долгосрочная политика развития организации должна быть направлена
на усиление и создание внутренних и внешних преимуществ, а также на
развитие динамических способностей предприятия.
1.2. Факторы и методы оценки конкурентоспособности
Конкурентные преимущества организации являются гарантом
получения высокой прибыли в современных рыночных условиях. При этом
организация имеет целью достичь такого уровня конкурентоспособности,
который помогал бы ей выживать на достаточно долговременной перспективе.
В связи с этим, перед любой организацией встает проблема достижения
конкурентных преимуществ и поддержания его на долговременной основе в
изменяющихся условиях внешней и внутренней ее среды
13
.
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы,
возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной
фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её
функционирование
14
. Поэтому, организации нужно постоянно вести анализ
внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством
которого можно контролировать внешние факторы, чтобы определить
возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для
прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай
возможных угроз и время на разработку предупредительных мероприятий,
которые могут превратить возникшие угрозы в любые выгодные возможности.
Среди угроз и возможностей, с которыми сталкивается организация,
можно выделить семь компонентов
15
.
13
Мазилкина Е.В. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие / Е.В. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. —
2-е изд., стер. — Москва: Омега-Л, 2015. — 325с.
14
Томпсон-мл., А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа /
А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. — 928 с.
15
Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 328 с.
16
1) Экономические факторы.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет
понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает
анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта,
темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может
представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной
организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как
возможность.
2) Политические факторы.
На наш взгляд, политическая составляющая внешней среды должна
изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о
намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и
о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь
свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие
программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у
правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и
регионам страны и т.д.
3) Рыночные факторы.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область
постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной
внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать
непосредственное воздействие науспехи и провалы организации. К этим
факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы
различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок,
распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом
анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить
его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
4) Технологические факторы.
По нашему мнению, анализ технологий позволяет своевременно
обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает
17
для производства новой продукции, для усовершенствования производимой
продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
5) Международные факторы.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на
международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать,
оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут
возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам,
деятельности иностранных транснациональных компаний, изменения
валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменная стратегия или правительственная политика в других
странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или
отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия
фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск
правительственной защиты против иностранных конкурентов или на
расширение международной активности для противодействия стратегиям
других компаний
16
.
6) Факторы конкуренции.
Изучение конкурентов, или тех, с кем организации приходится бороться
за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы
обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в
процессе достижения конкурентных преимуществ. На наш взгляд, данное
изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны
конкурентов и на базе этого строить свои направления и мероприятия для
конкурентной борьбы.
7) Факторы социального поведения.
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы
общества. По нашему мнению, к некоторым важным в настоящее время
16
Баумгартен, Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и
продукции / Л. В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. — 2015. — № 4.
18
факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к
малому бизнесу, роль женщин и национальных меньшинств в обществе,
изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов
потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные
проблемы для организации.
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы,
включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию
научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы.
Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность
организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в
определённом промежутке времени.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает
набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в
совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми
располагает организация
17
. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие
процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и
продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и
поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы;
организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав
и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят
изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
обслуживание технологического парка; осуществление исследований и
разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те
процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта,
стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор
17
Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учебник. — 3-е изд. / Е. П.
Голубков. — М.: Финпресс, 2016. — 496 с.
19
рынков сбыта и систем распределения
18
.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением
эффективного использования и движения денежных средств в организации. В
частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности,
создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы
полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как
вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению
в процессе анализа внутренней среды организации.
На наш взгляд, организационная культура может способствовать тому,
что организация будет выступать сильной, устойчиво выживающей в
конкурентной борьбе структурой. Но может случиться и так, что
организационная культура будет ослаблять организацию, не давая ей успешно
развиваться.
По нашему мнению, особая важность анализа организационной
структуры для достижения конкурентных преимуществ состоит в том, что она
не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает
сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним
окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для
ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет
явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.
Перечень внешних и внутренних конкурентных преимуществ
организации подробно рассмотрен в работах Фатхутдинова Р.А. Конкурентные
преимущества организации делятся на: внешние и внутренние преимущества
19
.
Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, она может их
только учитывать, но внутренние факторы почти целиком являются
контролируемыми руководством организации.
Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются
18
Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие / И. К.
Беляевский. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 320 с. .
19
Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. – 2-е изд., испр. и доп. / Р. А.
Фатхутдинов. — М.: Изд-во Эксмо, 2016. — 544 с.
20
на шесть групп:
— структурные, образуемые при проектировании организации;
— ресурсные, образуемые при функционировании и развитии
организации;
— технические, образуемые при проектировании, функционировании и
развитии организации;
— управленческие;
— рыночные;
— эффективности.
Конкурентоспособность организации определяется шестью факторами
20
:
— качеством продукции и услуг;
— наличием эффективной стратегии маркетинга;
— уровнем менеджмента и квалификации персонала;
— технологическим уровнем производства;
— налоговой средой, в которой действует организация;
— доступностью источников финансирования.
Конкурентоспособность организации, на наш взгляд, зависит от ряда
факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий
доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка,
конкурентные позиции организаций, уже работающих на этом рынке,
возможность использования технических новшеств.
Факторы конкурентоспособности организации — это те явления и
процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которые
вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на
производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого
предприятия
21
.
Сталкиваясь с конкуренцией, организация, по мнению французских
20
Портер М. Конкуренция: пер. с англ. / М. Портер. — М.: Издательский дом «Вильямс»,
2013. — 608 с.
21
Мисаков В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Юрайт-Издат, 2015. — 223 с.
21
экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, должна обеспечить себе уровень
конкурентоспособности по восьми факторам (Таблица 3)
22
.
Таблица 3
Факторы конкурентоспособности по А. Оливье, А. Дайана, Р. Урсе
Факторы
конкурентоспособности
Характеристика
Концепция товара и услуги
база деятельности предприятия
Качество
соответствие продукта высокому уровню
товаров рыночных лидеров и выявляемое
путем опросов и сравнительных тестов
Цена
цена товара с возможной наценкой
Финансы
как собственные, так и заемные
Торговля
с точки зрения коммерческих методов и
средств деятельности
Послепродажное
обслуживание
обеспечивает предприятию постоянную
клиентуру
Внешняя торговля
позитивное управление отношениями с
властями, прессой и общественным мнением
Для оценки возможностей организации по этим восьми факторам можно
построить «многоугольник конкурентоспособности» (Рисунок 4).
Рисунок 4 Многоугольник конкурентоспособности
22
Олливье А., Дайан А., Урсе Р. Международный маркетинг: пер. с фр. — М., — 1993.
Качество
Цены
Финансы
Торговля
Послепродажное
обслуживание
Внешняя политика
Предпродажная
подготовка
Концепция
Предприятие А
Предприятие Б
22
Изучение конкурентоспособности организации проводят по
определенным показателям перечня параметров
23
(Приложение 1). Схема
оценки конкурентоспособности организации приведена на рисунке 5.
Рисунок 5. Схема оценки конкурентоспособности организации
Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты.
В частности, к ключевым факторам рыночного успеха относят
24
:
— финансовое положение предприятия;
— развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них;
— наличие передовой технологии;
— обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
— способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию;
— наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков;
— состояние технического обслуживания;
— возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с
23
Маркетинг: учебное пособие / Под ред. Н. Я. Колюжновой, А. Я. Якобсона. — М.: Омега, 2015. — 476 с.
24
Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. – 2-е изд., испр. и доп. / Р. А.
Фатхутдинов. — М.: Изд-во Эксмо, 2016. — 544 с.
Сбор данных о
конкурентах
Изучение
рынка
Запросы потенциальных
покупателей
Формулировка требований к компании
Определение перечня параметров, подлежащих
оценке
Анализ политики
ценообразования
Экономическ
ие показатели
Показатели
технического
уровня
Показатели
стабильности
качества
Потребитель-
ские
показатели
Определение
группового
показателя
Определение
группового
показателя
Определение
группового
показателя
Определение
группового
показателя
23
помощью государственных организаций);
— действенность рекламы и системы связей с общественностью;
— обеспеченность информацией;
— кредитоспособность основных покупателей.
Существуют различные методики определения конкурентоспособности
организации. Наиболее известные из них
25
:
1) Оценка товарооборота, анализ платежеспособности, ликвидности и
финансовой устойчивости.
2) Анализ на макроуровне (дальнее окружение) (среда косвенного
воздействия) (PEST-анализ) (Таблица 4).
Таблица 4
Факторы общей деловой окружающей среды
Политические
(P)
Экономические
(E)
Социокультурные
(S)
Технологические
(T)
1.
2.
3.
…
1.
2.
3.
…
1.
2.
3.
…
1.
2.
3.
…
3) Анализ на микроуровне (ближнее окружение) (среда прямого
воздействия) (анализ полей бизнеса) (Таблица 5).
Таблица 5
Факторы непосредственного окружения
Группа
факторов
Фактор
Проявление
Влияние
на рынок
Возможная
реакция
предприятия
1. Потребители
1.1.
1.2.
2. Конкуренты
1.1
1.2
3. Поставщики
1.1
1.2
4) Конкурентный анализ среды, который обычно строят на
использовании так называемой модели пяти сил М. Портера (Рисунок 6)
26
.
25
Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов. — 3-е изд., перераб. и доп.. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. —
631 с.
26
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт. —2013. — 375c.