44
спросом и пользуется хорошим впечатлением у потребителей, у предприятия
есть все возможности не только удержать наработанных клиентов, но и
наработать всё новых и новых.
Каждая потенциальная возможность или угроза имеет свою степень
влияния на деятельность предприятия.
Выявить это влияние возможно по средствам метода позиционирования
каждой из возможностей или угроз на матрице возможностей и матрице угроз
(таблицы 7) путём парных сравнений.
Таблица 7
Матрица возможностей и нормализованная матрица
Сильные
стороны
возможности
1
2
3
4
1
1
1
9
3
2
0,33
7
7
9
3
3
9
9
9
4
5
5
5
3
Итого:
9,33
22
30
21
Сильные
стороны
угрозы
Сумма оценок
1
2
3
4
1
0,1071429
0,04545
0,3
0,125
0,5775974
2
0,0357143
0,31818
0,23333
0,375
0,9622294
3
0,3214286
0,40909
0,3
0,375
1,4055195
4
0,53571
0,2273
0,1667
0,125
1,0546537
Итого:
1
1
1
1
4
Шкала оценок для парных сравнений.
1 – одинаково;
2- немного больше;
1/3 – немного меньше;
5 – существенно больше;
1/5 – намного больше;
7- намного больше;
1/7 – намного меньше;
9 – значительно больше;
1/9- значительно меньше.
45
Исходя из представленного, расчёта можно определить вероятность
использования потенциальных вероятностей путём деления суммы по каждой
из возможностей на их количество:
1возможность - 0,5775974/4=0,144 (низкая вероятность)
2возможность - 0,9622294/4=0,24 (средняя вероятность)
3возможность - 1,4055195/4=0,35 (высокая вероятность)
4возможность - 1,0546537/4=0,26 (средняя вероятность)
Исходя из представленных матриц, можно определить вероятность
использования потенциальных угроз путём разделения суммы по каждой из
возможностей на их количество:
1угроза - 0,2748579; (средняя)
2угроза - 0,1481939; (низкая)
3угроза - 0,2949878; (высокая)
4угроза - 0,2619602; (средняя)
Далее необходимо определить степень влияния каждой из возможностей
и угроз на деятельность предприятия «ЮГДИ», предварительно составив шкалу
оценок, а именно:
0 - не влияет;
1-2 слабо влияет;
3-4- средне влияет;
5-6 сильно влияет - шкала оценок для возможностей.
0-последствий нет;
1-2 незначительные последствия;
3-4 умеренные последствия;
5-6 значительные последствия – шкала оценок угроз.
Оценка влияния каждой из возможностей на генеральную цель ООО
«ЮГДИ».
Генеральной целью ООО «ЮГДИ» является реализация товаров для
отдыха и туризма, а также предоставление сервиса, удовлетворение
потребностей потребителей и проведение конкурентоспособной сервисной
46
стратегии. То есть генеральная цель ООО «ЮГДИ» можно разделить на три
подцели:
Материальная
Стоимостная
Социальная
Оценка влияния каждой из возможностей на генеральную цель
предприятия “ЮГДИ” представлена в виде таблицы 8.
Таблица 8
Влияние каждой из возможностей на генеральную цель
предприятия «ЮГДИ»
Возможность
Подцели предприятия, их удельный вес в
генеральной цели
Матери
альная
цель,
0,4
Стоимост
ная
цель,
0,4
Социальная
цель,
0,2
Влияние
каждой из
возможностей
1
1
6
5
2
4,8
2
6
5
4
5,2
3
5
6
4
5,2
4
6
4
1
4,2
Таким образом, из приведённой выше таблицы можно сделать вывод:
2 и 3 возможности имеют сильное влияние;
1 возможность имеет малое влияние;
4 возможность имеет умеренное влияние;
По полученной оценке вероятности возможностей и степени их влияния
стоится матрица возможностей (таблица 9).
Таблица 9
Матрица возможностей
Вероятность
использования
возможности
Сильное
влияние
Умеренное
влияние
Малое
влияние
Высокая
3
Средняя
2
4
низкая
1
Из матрицы возможностей видно, что возможности, попавшие в поле ВС
и СС (рост продаж за счёт повышенного спроса на продукцию и удовлетворить
новые сегменты рынка) необходимо обязательно использовать.
47
Возможность, попавшую в поле СУ (появление новых поставщиков на
более выгодных условиях) также можно использовать, так как предприятие
действительно нуждается в сотрудничестве на более выгодных условиях.
Возможности, попавшие на поле НС фактически можно не рассматривать
Оценка влияния каждой угрозы на генеральную цель предприятия
«ЮГДИ» (таблица 10):
Таблица 10
Влияние угроз на генеральную цель предприятия «ЮГДИ»
Таким образом, из приведенной таблицы 10 можно сделать вывод, что:
2 угроза повлечёт за собой критическое состояние;
1 и 3 угрозы представляются тяжёлым состоянием для предприятия;
4 угроза представляет разрушительные действия.
По полученным данным - вероятности каждой из угроз и возможных
последствий при их продаж строится матрица угроз (таблица 11)
Таблица 11
Матрица угроз
Вероятность продаж
угроз
Разрушени
е
Критическо
е состояние
Тяжёлое
состояние
«Лёгкие
ушибы»
Высокая
3
Средняя
4
2
1
Низкая
Из построенной матрицы следует, что угроза, попавшая на поле СР–
потеря самых верных клиентов, должна быть устранена в первую очередь.
Угроза
Подцели предприятия, их удельный вес в
генеральной цели
Матери
альная
цель,
0,4
Стоимостн
ая цель,
0,4
Социальна
я цель,
0,2
Влияние каждой
из
возможностей
1
1
6
6
2
3,2
2
5
6
3
5
3
5
5
5
3
4
6
6
5
6,8
48
Угрозы на поле СК - рост продаж товаров – субститутов представляет
наибольшую опасность и угрозу для предприятия и требует обязательного
устранения.
Угроза на поле СТ и ВТ (изменение потребностей покупателей и
изменение потребностей покупателей) не требует первостепенного внимания,
потому что практически их невозможно держать под контролем, хотя и нельзя
игнорировать.
На основании проведённого SWOT-анализа выявлены наиболее сильные
и слабые стороны предприятия «ЮГДИ», возможности и угрозы, которые
могут возникнуть во внешней среде, а также взаимосвязь между ними.
2.3. Оценка ближнего окружения ООО «ЮГДИ»
Основными критериями, по которым разрабатывается матрица
«привлекательность рынка – конкурентоспособность предприятия» являются
такие критерии: рыночные факторы; факторы конкуренции; финансово-
экономические факторы; технологические факторы; социально-
психологические факторы;
Относительно предприятия «ЮГДИ» в ходе оценки будут использованы
следующие индикаторы привлекательности отрасли: масштаб рынка; темпы
роста; конкурентная ситуация; потенциальная валовая прибыль.
Процесс разработки матрицы «привлекательность рынка –
конкурентоспособность» можно представить в следующем виде:
выбор наиболее важных критериев характеристики
привлекательности;
каждому критерию присваивается вес с точки зрения
относительности, сумма весов равняется 1,0;
проводится ранжирование критериев отрасли, для этого
используется шкала от 1 до 5;
49
определяется суммарный взвешенный балл по каждой отрасли в
портфеле фирмы.
Для этого вес умножается на рейтинг, и произведения суммируются,
максимальная сумма составляет 5,0, минимальная 1,0; построение матрицы и
выявление положения предприятия на ней (таблица 12)
Таблица 12
Индикатор конкурентоспособности ООО«ЮГДИ» на розничном
рынке товаров для отдыха и туризма «Эконом класса» и «Высшего
класса»
Критерий
Вес
Низкая
оценка
Средняя
оценка
Высокая оценка
Масштаб
рынка
0,1
<5000
От 5000 до
10000
>8000
Темпы роста
0,3
<5%
От 5% до 10%
>10%
Потенциал
валового
дохода
0,2
<10%
От 10% до 25%
>25%
Конкурентная
ситуация
0,2
Структурная
олигополия
Неструктурная
олигополия
Рассредоточённая
конкуренция
Всего
1,0
Оценка привлекательности отрасли представлена в таблице 13.
Таблица 13
Оценка привлекательности сервисных услуг
Критерий
Вес
Рейтинг
Взвешенный балл
Масштаб рынка
0,1
5
0,5
Потенциал валового дохода
0,2
3
0.6
Темпы роста
0,3
4
1,2
Конкурентная ситуация
0,2
4
0,8
Возможность неценовой
конкуренции
0,1
3
0,6
Таким образом, привлекательность отрасли получил оценку 3,8, что
выше средней оценки, а значит, отрасль является достаточно привлекательной.
Таблица 14
Индикатор конкурентоспособности товара «ЮГДИ»
Критерий
Вес
Низкая
оценка
Средняя оценка
Высокая
оценка
Доля рынка
0,1
<1/3 лидера
>1/3лидера
Лидер
Цена товара
0,3
<прямого
конкурента
=прямого
конкурента
>прямого
конкурента
НизкоеСредне
еВысокоеТемп
ы роста
0,2
<5%
5%-25%
>25%
50
Особенности
товара0,1
ачество
продукции
0,1
Типовой
товар
Слабо
дифференцирован
Уникальный
Конкурентоспо
собность цены
0,2
<прямого
конкурента
=прямого
конкурента
>прямого
конкурента
Всего
1,0
В ходе оценки будут использованы следующие индикаторы
конкурентоспособности товара: доля рынка; цена товаров; темпы роста;
качество товаров; особенности товаров; конкурентоспособность цены.
Каждому индикатору присваивается оценка в соответствие с таблицей 14.
Оценка конкурентоспособности ООО «ЮГДИ» представлена в виде
таблицы 15
Таблица 15
Оценка конкурентоспособности ООО «ЮГДИ»
Критерий
Вес
Рейтинг
Взвешенный балл
Масштаб рынка
0,1
5
0,5
Потенциал валового дохода
0,3
3
0,9
Темпы роста
0,3
4
1,2
Качество продукции
0,1
3
0,3
Особенности продукции
0,1
3
0,3
Конкурентоспособность
цены
0,1
5
0,5
Всего
1,0
3,4
Полученные оценки конкурентоспособности товара выше среднего, хотя
и не на много, а значит в целом конкурентоспособность предприятия можно
считать высокой. По полученным оценкам строится матрица
«привлекательность рынка - конкурентоспособность» (рис. 6).
Рассматривая полученную матрицу «привлекательность рынка –
конкурентоспособность» видно, что продукция компании занимает в матрице
ячейку «победителей», то есть эти товары отличаются достаточной
конкурентоспособностью и ООО «ЮГДИ» работает в высоко привлекательной
отрасли. На основании проведённого анализа можно сделать вывод о
необходимости принятия ООО «ЮГДИ» стратегии агрессивного роста.
Низкая средняя высокая
51
Привлекательность 5
отрасли 4 высокая
3 3,8
средняя
2
1
низкая
0 1 2 3 3,4 4 5
конкурентоспособность предприятия
Рисунок 6. Матрица «привлекательность рынка –
конкурентоспособность» ООО «ЮГДИ»
В соответствие с результатами проведенного анализа предшествующей
деятельности предприятия «ЮГДИ», анализа среды деятельности предприятие
имеет все возможности для целесообразной разработки стратегии роста.
В качестве стратегической цели, предприятие может принять следующую
цель – увеличить долю рынка до лидирующей по отношению к самым сильным
конкурентам до 2017 года - на 8%.
В процессе проведения анализа конкурентной среды корректным будет
“горизонтальное” сравнение, т.е. учет предприятий одного типа (магазины по
продаже аксессуаров для отдыха и туризма и специализированной техники).
В Москве по состоянию на 2016 год работают более 500 организаций
схожего профиля (категория малого бизнеса).
Наибольший вес на рынке Москвы на сегодняшний день имеют ООО
«Рыбачек», ООО «Уходим в отрыв», ООО «Экстрим», ООО «Рыбалка», ООО
«ЮГДИ». Наиболее развитые из них, «Рыбачек» и «Уходим в отрыв», давно
вышли на рынок соседних регионов продажи аксессуаров для отдыха и
туризма.
1. ООО «Рыбачек»
На 1 сентября 2016 года «Рыбачек» объединяет 20 магазинов. В регионах
работают 17 магазинов. В Москве расположено 3 магазина ООО «Рыбачек».
52
Магазины открыты не только в Московской области, но и в Пензенской,
Ульяновской, Саратовской, Волгоградской областях и в Татарстане.
Ассортимент магазинов составляет: - 4,5 - 5,5 тыс. наименований.
2. ООО «Уходим в отрыв»
Компания «Уходим в отрыв» была создана в г. Москва в 1991 году. С
1993 года специализируется на оптовой и розничной продаже товаров для
активного отдыха и туризма. С 2001 года руководством компании принято
решение о прекращении оптовой деятельности с целью расширения и развития
региональной сети ООО «Уходим в отрыв».
Розничная сеть «Уходим в отрыв» - это динамично развивающаяся
компания, на 1 октября 2016 г. насчитывающая 70 магазинов в 17 регионах
Российской Федерации. Под брэндом «Уходим в отрыв» сейчас работают
магазины, расположенные в Самарской, Саратовской, Оренбургской и
Пензенской областях. Помимо этих регионов, также развиваются партнеры в
Башкортостане и Татарстане.
В Москве насчитывается 7 розничных магазинов ООО «Уходим в отрыв».
3. ООО «Экстрим»
Розничная сеть «Экстрим» - молодая и динамично развивающаяся
компания на региональном рынке розничной торговли товарами для отдыха и
туризма. Сеть «Экстрим» была создана в 2003 г. на базе одноименной группы
компаний, объединяющей 15 предприятий, занятых в туристическом бизнесе. В
настоящее время в Москве и области работает 20 розничных магазинов
«Экстрим», и с каждым месяцем их количество растет. Ассортимент магазинов
составляет около 8 тыс. наименований. В структуре ассортимента аксессуары
для туризма составляют 63%, товары для здорового образа жизни — 22%,
техника (катеры, лодки) — 6%, товары для рыбалки — 9%.
4. ООО «Рыбалка»
В настоящее время ООО «Рыбалка» включает в себя более 6 розничных
магазинов в городах Москва и Электросталь, селах и поселках области
53
специализированный склад и собственную инфраструктуру поставки товара;
собственная площадь в более чем 17000 кв.м; более 11000 ассортимент.
ООО «Рыбалка» активно развивает свою розничную сеть: открываются
новые магазины, приобретаются в собственность арендуемые под магазины
здания, расширяется номенклатура товаров, создаются тесные связи по
поставкам с отечественными заводами-производителями и с крупнейшими
иностранными производителями техники. Проводится компьютеризация
розничной сети, капитальные ремонты помещений, внедряется открытая форма
обслуживания посетителей. Направляются инвестиции в профессиональное
развитие персонала.
Таким образом, в Москве происходит активное развитие розничного
рынка товаров для активного отдыха и туризма, быстрое расширение
розничных сетей. Рассмотрим долю рынка магазинов для отдыха и туризма в
Москве (рис. 5).
Рисунок 7. Доли рынка розничных магазинов для отдыха и туризма
в 2016 году
На долю крупнейших сетевых игроков, работающих на московском
рынке (ООО «Рыбачек» - 14,39%, ООО «Уходим в отрыв» - 50,4%, ООО
«Экстрим» - 14,39%, ООО «Рыбалка» - 4,32%, ООО «ЮГДИ» - 2,16%),