58
работы. Третий раздел направлен на развитие представлений о своих акту-
альных и потенциальных лидерских качествах.
Первый раздел – знакомство и лабилизация – погружение в простран-
ство интерактивного доверительного взаимодействия членов группы с име-
ющимися у них лидерскими задатками и умениями. Тренинг начинается с
общего принятия правил взаимодействия в группе и представления участни-
ков. В ходе самопредставления каждый из участников (по кругу) называет
свое имя, должность, рассказывает в течение 3–5 минут о том, как часто про-
являет лидерское поведение, где (в каких ситуациях или в каком окружении),
как правило, проявляется его лидерское поведение, что помогает и что меша-
ет этому процессу. Приветствуются высказывания об ожиданиях от тренинга
и пожеланиях по отношению к группе.
Второй раздел является теоретическим, в ходе него обсуждается роль
лидерства в системе эффективной организации групповой работы, основные
теории лидерства.
Третий раздел – дискуссионный. Происходит концептуализация обра-
за «универсального» лидера, способного оказывать влияние на других в
большинстве случаев (вне зависимости от ситуации). Этому помогает выпол-
нение упражнения «Психологический портрет лидера» (теория черт выдаю-
щегося человека). В течение 5 минут участникам предлагается самостоятель-
но написать 6-7 основных черт (или главных умений), необходимых лидеру.
После этого проводится дискуссия в малых группах (4–5 человек), в ре-
зультате которой оформляется список из семи основных лидерских черт.
Группа выбирает своего делегата для дальнейшего составления общего спис-
ка и презентации результатов дискуссии. Выбранные делегаты проводят дис-
куссию и представляют общий перечень лидерских черт. Происходят видео-
запись и активное наблюдение остальных участников за ходом дискуссии.
После окончания дискуссии «эксперты» дают обратную связь и свои ком-
ментарии относительно лидерского поведения своих делегатов в процессе
выработки общего списка. Этому помогает просмотр видеозаписи и выделе-
59
ние признаков лидерского поведения. Затем выбранные делегаты проводят
презентацию итогов дискуссии: «Портрет идеального («универсального»)
лидера». Они выступают по очереди перед всей группой: называют качество,
аргументы и мотивы в пользу развития данных лидерских качеств или уме-
ний. «Эксперты» оценивают их выступление по 10-балльной шкале по трем
шкалам: убедительность (логичность, содержательность), эмоциональная
привлекательность, мотивационная привлекательность. Для
каждого делегата
подсчитывается суммарная оценка, полученная от экспертов по трем шкалам.
По итогам оценивания определяются лидеры по убедительности, эмоцио-
нальной и мотивационной привлекательности публичного выступления. Об-
суждаются вербальные и невербальные техники повышения эффективности
публичного выступления.
Игра «Ярмарка обмена». Игра заключается в том, что в течение 10
минут каждый из участников составляет список своих качеств и умений, спо-
собствующих эффективному лидерству. Таким образом, появляется список
«Я как лидер», оценивающий степень их выраженности по шкале от нуля до
100%. Далее участники за 15–20 минут имеют возможность в ходе перегово-
ров друг с другом обменять часть своих сильно выраженных лидерских ка-
честв на «недостающие» (слабо выраженные) в условных единицах (в %) (см.
приложение). Игра способствует осознанию своих потенциалов лидерства и
стремлению к их дальнейшему развитию, умению вести переговоры.
Для обсуждения после игры возможно предложить следующие вопро-
сы: «Что полезного вы приобрели на ярмарке? Кому удалось произвести
больше обменов в процессе игры? В каких ситуациях полученные приобре-
тения могут способствовать лидерскому поведению?»
Упражнение «Говорим только хорошее». В упражнении отрабаты-
вается лидерское умение активного и эмпатического слушания, а также уме-
ние лаконично и убедительно представлять другого человека с позиции его
положительных человеческих качеств, уважения его достоинств, важности
(полезности) такого человека в команде. Группа разбивается на пары. Каж-
60
дый участник пары рассказывает друг другу о себе только хорошее и инте-
ресное. Сначала говорит один, а другой внимательно слушает и останавлива-
ет, если говорится что-то самоуничижительное. Если застенчивость или не-
уверенность затрудняет рассказ о своих достоинствах, то можно предложить
рассказ от третьих лиц: что хорошего говорят другие. Задача слушающего –
узнать как можно больше хорошего о собеседнике. Через 7 минут рассказчик
и слушатель меняются ролями.
После этого в круге каждый рассказывает все, что он узнал хорошего
о своем собеседнике. Группа задает уточняющие вопросы. Тренер может
спросить следующее: «Что вы чувствовали в тот момент, когда ваш собесед-
ник рассказывал о вас? Трудно ли было остановить критику в свой адрес?
Что полезного вы вынесли из этого упражнения?»
Завершают день подведение итогов и групповая рефлексия.
Краткая программа первого дня тренинга представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Краткое содержание первого дня тренинга
Название раздела про-
граммы
Содержание раздела
Раздел 1
Ознакомительный
Знакомство и построение взаимодей-
ствия членов группы, выяснение
имеющихся у них лидерских задатков
и умений
Раздел 2
Теоретический
Обсуждение роли лидерства в систе-
ме эффективной организации группо-
вой работы, основные теории лидер-
ства
Раздел 3
Дискуссионный
Концептуализация образа «универ-
сального» лидера, способного оказы-
вать влияние на других, проведение
игры с рассказом о своих сильных
сторонах
Итог
первого
дня тре-
нинга
Знакомство с женщинами-участниками группы и рассмотрение их
лидерских амбиций (притязаний) и умений, создание в группе
доверительной атмосферы и ее лабилизация
61
Второй день.
Целью второго дня тренинга является развитие лидерской мотивации
путем осознания преимуществ позиции «лидера» для личностного и профес-
сионального роста с последующим получением положительного подкрепле-
ния от группы в процессе освоения моделей лидерского поведения в ситуа-
циях социального взаимодействия. Происходит развитие положительного
образа «Я как лидер», а также осознание начала положительных изменений
относительно своего лидерского поведения.
День начинается с выполнения упражнения «Как здорово мне
это удается». Это упражнение заключается в том, что сидя в круге каждый
член группы рассказывает о каком-то деле, которое удается ему лучше
остальных. В процессе обсуждения участникам следует задавать следующие
вопросы: «Что вы чувствуете, когда все хорошо получается? Чей рассказ
особенно затронул вас? Что вы чувствовали, когда говорили сами, когда го-
ворили другие?» (тем самым производится положительная обратная связь
между участниками).
Четвертый раздел представлен мотивацией лидерского поведения, ак-
тивным развитием адекватных представлений о трудностях и преимуществах
статуса лидера. Задача этого раздела – повышение привлекательности пози-
ции «лидера» для личностного и профессионального роста. Для этого ис-
пользуется упражнение «Копилка ассоциаций»: по кругу каждый участник
называет ассоциации, которые возникают в связи с понятиями «лидер», «ли-
дерство».
Затем в группе проводится дискуссия на тему: «Преимущества лиде-
ра», привлекательные (положительные) и непривлекательные (негативные)
стороны и последствия лидерского поведения. Ответы участников группи-
руются и записываются на флип-чарте выбранным лидером группы или ве-
дущим. После этого группа делится на две команды: команда «А» – «опти-
мисты» и команда «Б» – «пессимисты». Участники подгруппы «Д» состав-
ляют список преимуществ лидерской позиции и поведения, продолжая вы-
62
сказывание: «Лидером быть хорошо, потому что...». Подгруппа «Б» форму-
лирует и записывает аргументы против лидерской позиции: «Лидером быть
плохо, потому что...». В качестве вспомогательной информации используют-
ся записанные на флип-чарте ассоциации.
Следующим этапом идет проведение соревнования «Шеренга на ше-
ренгу»: участники подгруппы «А» высказывают аргументы «за», а участники
подгруппы «Б» – «против» лидерской позиции. Обсуждение записывается на
видео. Аргументы «за» и «против» высказываются поочередно. Вначале го-
ворят участники команды «Б». Затем видеозапись просматривается всеми
участниками, при просмотре видео обсуждаются такие «инструменты» ли-
дерского влияния как: убедительность (логичность, содержательность), эмо-
циональная и мотивационная привлекательность аргументов той и другой
команды. Также возможно проведение оценочной процедуры тех и других
аргументов с помощью семантического дифференциала (активность, сила и
полезность). При подведении итогов каждый из участников высказывает свое
мнение относительно того, какие аргументы показались ему наиболее близ-
ким и важным с позиции профессионально-личностного роста и организаци-
онного развития. Наиболее убедительные и привлекательные аргументы «за»
и «против» лидерства записываются на флип-чарте. Далее напротив каждого
из них с помощью процедуры модерации записываются те когнитивно-
поведенческие модели, которые способствуют преодолению негативной
установки относительно лидерства, или те, которые способствуют привле-
кательности лидерской позиции.
Занятие «Опасения лидерства и типичные ситуации». Проходит в не-
больших группах от трех до пяти человек. Все участники, по очереди говорят
о типичных либо экстраординарных ситуациях из своего или чужого опыта, в
которых встречались опасения, такие как страх оказаться в роли лидера, та-
кие как, необходимость брать ответственность за принятие решений в усло-
виях крайне малого количества времени или недостатка данных. Обговари-
ваются главные причины опасений, страхов или отсутствие мотивации быть
63
лидером в этих ситуациях. Проводится взаимообмен мнениями о желатель-
ном и конструктивном поведении эффективного лидера. Что именно и как
нужно действовать, что бы достичь более высоких показателей работы груп-
пы и решить возникающие проблемы? Какие результаты и переживания по-
могут мотивировать лидерское поведение? Во всех подгруппах составляются
резюме по результатам обсуждения, а также выдвигается кандидат для пред-
ставления резюме. Делегаты (лидеры) от каждой подгруппы зачитывают ре-
зультаты обсуждения в общем кругу. Итогом является запись на офисной
доске типичных профессионально-трудных ситуаций и рекомендаций по их
разрешению для тех, кто не боится быть лидером. Тренер особенно благода-
рит тех, кто поделился своим опытом.
Пятый раздел – развитие уверенного поведения. Он начинается с ми-
ни-лекции о моделях и признаках неуверенного (пассивно-агрессивного, а
также манипулятивного поведения) и способах развития уверенного поведе-
ния. Обсуждаются различные методы и приемы, которые помогают управ-
лять эмоциями в ситуациях, требующих лидерского поведения, для освоения
уверенного поведения участникам тренинга предлагается создать модельные
ситуации, в которых приходится проявлять уверенность и лидерство. Этому
способствует работа с кейсами и ролевыми играми. В качестве «учеников
лидерства» принимаются участники со скрытой мотивацией лидерства или с
неуверенным поведением. Им предлагается воспользоваться когнитивно-
поведенческими моделями, способствующими преодолению негативной
установки относительно лидерства и данными, которые они получили при
обсуждении в подгруппах и на мини-лекции. При анализе видеозаписи про-
игрывания модельных ситуаций наблюдателям предлагается давать кон-
структивную позитивную обратную связь для психологической поддержки
нового ролевого поведения «учеников лидерства». Оговариваются признаки
неуверенного (пассивно-агрессивного или манипулятивного поведения) и
уверенного поведения, проговариваются переживания при уверенном и не-
уверенном поведении.
64
Игра «Проникнуть в круг» помогает развить лидерские умения.
Участники создают тесный круг, который всеми возможными средствами
препятствует попаданию в него водящего, которому нужно за 3-5 минут по-
пасть в круг, используя разные инструменты влияния, такие как уговоры,
угрозы, хитрость, ловкость, обещания, уловки, убеждения и др. Проиграть с
четырьмя-шестью водящими. После чего обсуждается стратегии поведения
участников игры. Необходимо обсудить, какие стратегии чаще всего ис-
пользовали водящие, что было общего, а главное, что стало наиболее эффек-
тивным при входе в «узкий круг».
Видеоигра «Умение сказать «нет». Нескольким участникам дается
роль руководителя, который отказывает своим подчиненным в различных
частных и служебных просьбах. При анализе видеоматериалов рассматрива-
ются разные способы отказа и их последствия. На офисной доске отмечаются
алгоритмы отказа с учетом всех особенностей ситуации. Один из алгоритмов
мотивированного отказа представлен в приложении. В игре отрабатывается
ассертивное поведение, развиваются навыки умелого отказа при сохранении
хороших межличностных отношений.
Закрепление умения мотивированного отказа осуществляется в парах
или в тройках с последовательной сменой ролей «просящего» и «отказыва-
ющего». Участникам необходимо использовать тот или иной алгоритм «отка-
за», мотивированно отказаться, учитывая особенности предлагаемой модель-
ной ситуации (содержание просьбы, ее последствия для других членов ко-
манды, динамика достижения организационных задач и пр.). При этом необ-
ходимо быть последовательным и настойчивым, не позволять втянуть себя в
дискуссию и не допускать оценок, обобщений, оскорблений, извинений и
других барьеров общения. По завершении работы в малых группах обсужда-
ется ряд вопросов: «На сколько сложно было отказывать? Что мешало? Как
реагировал партнер на вашу настойчивость? Какие способы компенсации от-
каза вам известны?»
Заключают день подведение итогов и групповая рефлексия.
65
Важно обсудить в подгруппах (четыре-шесть человек) признаки анти-
лидерских типов поведения и проиграть ситуации, которые спровоцировали
агрессивные, манипулятивные или защитные поведенческие реакции у
участников. Проводится видеозапись данных модельных ситуаций с после-
дующим анализом и определением признаков лидерского (асертивного) по-
ведения в соответствии с классификацией типов поведения по А. Шутцу.
Подводятся итоги игровых фрагментов.
Краткая программа второго дня тренинга представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Краткое содержание второго дня тренинга
Название раздела
программы
Содержание раздела
Раздел 4
Мотивационный
Активное развитие адекватных представ-
лений о трудностях и преимуществах ста-
туса лидера. Повышение привлекатель-
ности позиции «лидера» для личностного
и профессионального роста. Упражнения,
направленные на обсуждение и осозна-
ние сути лидерства в реальной жизни
Раздел 5
Развитие уверенного
поведения
Обсуждение качеств уверенного лидера,
проведение упражнений для развития
лидерских умений, практики мотивиро-
ванного отказа
Итог
второго
дня тре-
нинга
Развитие лидерской мотивации путем осознания преимуществ по-
зиции «лидера» для личностного и профессионального роста с
последующим получением положительного подкрепления от
группы в процессе освоения моделей лидерского поведения в си-
туациях социального взаимодействия. Происходит развитие по-
ложительного образа «Я как лидер», а также осознание начала
положительных изменений относительно своего лидерского пове-
дения.
Третий день.
Целью этого тренингового дня является знакомство с техниками для
противостояния манипуляторам, расширение представлений об организаци-
онном лидерстве; закрепление знаний о лидерских моделях поведения; раз-
витие суперлидерства – подготовка будущих лидеров.
66
В начале дня каждый участник по кругу продолжает предложение от-
носительно своих умений, интересов, хобби, планов: «Никто из вас не знает,
что я... (могу, умею, занимаюсь, хочу, осваиваю и т. д.)».
Шестой раздел – противодействие неуверенному поведению и мани-
пуляциям. Мини-лекция о манипуляциях и способах их нейтрализа-
ции. Упражнение в парах для отработки способов нейтрализации манипуля-
ций. Партнеры вспоминают различные ситуации из личной жизни или про-
фессиональной деятельности с ярко выраженными манипуляциями и прого-
варивают их, поочередно выступая в роли «манипулятора» и «нейтрализато-
ра». В качестве ориентира используются материалы приложения. Участники
группы на вопросы: «Кто и почему чаще манипулирует? Манипуляции – это
уход от ответственности или психологическая защита? Может ли лидер ис-
пользовать манипуляции?»
Далее руководитель группы открывает мини-лекцию об организа-
ционном лидерстве и формальном руководстве. Обсуждается сходство и раз-
личие этих феноменов. Организационный лидер – руководитель, который
эффективно осуществляет следующие функции: координирование действий и
систем, необходимых для качественной жизнедеятельности организации;
привлечение в организацию нужных людей и обеспечение их успешного вза-
имодействия; понимание миссии – задач и целей организации; следование
целям, принципам и корпоративным ценностям.
Седьмой раздел – закрепление знаний о лидерских моделях поведения
и позитивной мотивации лидерства. Этому способствует творческая сессия
№1 – создание видеоролика для «ученика организационного лидер-
ства». Сначала нужно провести групповую дискуссию о привычках, препят-
ствующих лидерству. Руководит дискуссией и записывает ее результаты 1-2
участника группы, выдвинутых на роль лидера - организатора. Последова-
тельность действий: составить список неконструктивного поведения и мыш-
ления, привычек, которые препятствуют лидерству (15–20 мин.). Если группа
более 12 человек, то следует разделить ее на подгруппы. Каждая команда –
67
творческая студия – создает свой рекламный ролик (клип) для ученика «шко-
лы Лидерства», который в серьезной или юмористической форме будет изла-
гать те действия или привычки, которые препятствуют лидерству. При этом
каждому участнику предлагаются определенные лидерские роли. Каждая ко-
манда составляет инструкцию (рекомендации) для ученика «школы Лидер-
ства» и сценарий (сценки + текст) видеоролика на 7–8 минут, иллюстрирую-
щего «рекомендации». После этого команды определяют «актеров» и «звез-
ду», которая будет выступать и проводят репетицию и съемку своего ролика.
Когда все команды сняли свои ролики, проводится их просмотр и обсужде-
ние вопросов: чем определялся выбор актеров и «звезды»? На каком основа-
нии распределялись групповые роли? Какие лидерские способности и лидер-
ские потенциалы были выявлены в ходе выполнения данного задания?
Творческая сессия №2 – групповая скульптура или другой вид презен-
тации психологического портрета лидера, отражающие любые сферы его
жизни:
1. Черты, универсальные для всех лидеров.
2. Деловые качества и умения.
3. Имидж и поведение лидера (привлекательность, обаяние, «ха-
ризма»).
4. Образ жизни, ценности, отношение к другим.
5. Жизненные установки.
6. Отсутствие вредных привычек.
7. Стиль руководства.
Творческая сессия №3 – суперлидерство как самоменеджмент соб-
ственных лидерских потенциалов. Она включает в себя индивидуальное со-
ставление стратегического плана по целям и способам развития лидерского
поведения и качеств. Для этого важно оформление девиза и его презентация.
На заключительном этапе тренинга в круге подводятся итоги о лич-
ных впечатлениях и изменениях на индивидуальном и групповом уровнях, об
эмоциональных состояниях и новом видении своего лидерского потенциала.