25
полностью формализовать, в нем всегда присутствуют как неопределенные
факторы, так и элементы творчества. В то же время, творчество во многом
регламентировано существующими правовыми, этическими и другими
нормами, «зажато» ресурсными и другими ограничениями;
5) необходимость моделирования (предвидения, прогнозирования
поведения управляемой системы в зависимости от управляющих воздействий).
Процесс принятия руководителем (субъектом управления) управленческих
решений заключается в том, чтобы в каждой конкретной ситуации выработать
некоторое решение, желательно, оптимальное.
Для того чтобы руководитель мог предсказать последствия принимаемых
решений, ему нужно знать реакцию на них его подчиненных. Руководитель как
субъект управления должен прогнозировать поведение подчиненных как
реакцию на внедряемое управленческое решение. Следует отметить, что в
случае, когда подчиненный более дальновиден, чем руководитель, может иметь
место эффект обмена ролями, при котором участники «меняются местами» и
подчиненный начинает навязывать руководителю выгодные для себя решения.
Искусство управления, условно говоря, заключается в том, чтобы добиться от
подчиненных требуемых действий. Значит, необходимо выбрать такой
механизм управления, при котором подчиненные выбирают требуемые для
руководителя действия. Сделать это можно, сначала решив задачу анализа:
имея модель поведения подчиненного, найти, какие действия он будет
выбирать при том или ином механизме управления. А затем, имея решение
задачи анализа, решить задачу синтеза – поиска механизма, приводящего к
нужным действиям подчиненных. Руководитель должен прогнозировать не
только действия подчиненных, но и всю ситуацию;
6) ответственность субъекта управления за процесс и результаты своей
деятельности и деятельности управляемых им субъектов и/или объектов –
субъект управления несет ответственность не только за непосредственные
результаты своей собственной деятельности, но и за ее опосредованный
результат – за состояние управляемой системы и результаты ее деятельности;
26
7) необходимость развития как субъекта управления, так и управляемой
системы, их адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям. При
этом, развитие субъекта управления, осуществляемое им самим,
рассматривается как саморазвитие, в то время как объект/субъект управления
может как осуществлять саморазвитие, так и быть объектом управляемого
развития.
Успех в любой сфере деятельности зависит именно от особенностей
управленческого, руководящего состава, который может наилучшим образом
реализовывать потенциал и способности подчиненных.
Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции
управления коллективом и организации его деятельности. В научной
литературе выделяют пять классических функций руководителя: планирование,
организация, руководство, координация и контроль
26
. Являясь субъектом
управленческой деятельности, руководитель реализует все функции
руководства через деловые (инструментальные) межличностные отношения.
Эти отношения подразделяются на формальные (деловые, официальные) и
неформальные (личные, неофициальные).
Межличностные связи руководителя выступают в форме общения, или
субъект-субъектного отношения, существующего наряду с субъект-объектным
отношением, характерным для предметной деятельности. Но непосредственные
субъект-субъектные связи существуют не сами по себе, а опосредованы
какими-либо объектами (материальными или идеальными). Это значит, что
отношение руководителя к подчиненному опосредствуется объектом
деятельности (субъект-объект-субъект). Как отмечает ряд исследователей,
межличностные отношения, которые появляются в результате совместной
трудовой деятельности, являются наиболее устойчивыми. В ходе выполнения
функциональных обязанностей не только закрепляются деловые контакты, но и
26
Организационная психология: учебник и практикум для академического бакалавриата/ под общ. ред. Е.И.
Рогова. М.: Юрайт, 2018. 510 с.
27
зарождаются и развиваются межличностные отношения, которые в дальнейшем
приобретают многосторонний и глубокий характер
27
.
Деловые межличностные отношения включают в себя три компонента:
когнитивный (гностический, информационный), аффективный и поведенческий
(практический, регулятивный)
28
. Когнитивный компонент межличностных
отношений в коллективе включает в себя все психические процессы:
ощущения, восприятие, представление, память, мышление, воображение.
Взаимодействующий с другими людьми руководитель с помощью этих
процессов познает индивидуально-психологические особенности подчиненных.
Под влиянием особенностей взаимных восприятий складываются и
взаимопонимание и взаимоотношения.
Когнитивный компонент помогает осознать, что нравится или не
нравится в межличностных отношениях. Аффективный аспект находит свое
выражение в различных эмоциональных переживаниях людей по поводу
взаимосвязей между ними. Эмоциональный компонент взаимоотношений
выражает положительные или отрицательные переживания, возникающие у
человека под влиянием индивидуально-психологических особенностей других
людей. Это могут быть симпатии или антипатии, удовлетворенность собой,
партнером, работой и т.д.
29
.
Деятельность руководителя в сфере деловых межличностных отношений
– это гармонизация системы коммуникаций в управлении, направленная на
интеграционный процесс в совместном (коллективном) труде,
ориентированном на достижение общей цели.
Целесообразно выделить следующие основные характеристики субъект-
субъектных отношений руководителя:
1. Субъектом отношений выступает личность как носитель своего
индивидуального опыта, закрепляющегося в системе социальных установок.
27
Социальная психология: учеб. пособие / отв. ред. А.Л Журавлев. М.: Форум, 2012. 496 с.
28
Богдан Н.Н. Социология и психология управления: курс лекций. Новосибирск: СибАГС, 2016. С. 118.
29
Крысько В.Г. Социальная психология: учебник. М.: Юрайт, 2016. 560 с.
28
2. Наличие и осознание субъектами общей (и единой для всех) цели
деятельности.
3. Понимание руководителем трудовой деятельности как совместной по
достижению общей цели.
4. Выбор руководителем, как субъектом, организующим совместную
деятельность, оптимального стиля руководства, учитывающего уже
сложившиеся или складывающиеся системы формальных и неформальных
отношений в коллективе.
5. Самоотношение руководителя к самому себе, как к субъекту трудовых
отношений. Речь идет о развитой субъектности как формировании
определенного типа личности. Такой тип личности характеризуется:
активностью, автономностью, психологической готовностью к контактам и
преодолением возникающих в связи с этим трудностей, одинаковостью
понимания будущего (от цели к результату), умением распределять социальные
роли и устанавливать правила взаимодействия с другими субъектами
совместной деятельности.
6. Отношение руководителя к другим как к равным трудовым субъектам –
партнерские («психологически равные») отношения между субъектами
совместной деятельности.
7. Преобладание горизонтальных связей, имеющих добровольный
характер и исключающих какие-либо формы принуждения.
8. «Подстройка» субъектом деятельности личных, индивидуальных целей
к общей цели других субъектов трудовой деятельности (их взглядам и
поступкам, направленным на выполнение стоящих перед ними задач).
9. Наличие и оценка «обратной связи» при осуществлении руководителем
управленческой деятельности
30
.
Как подчеркивают многие ученые, руководитель как субъект управления
и межличностных отношений, является важнейшим координационным в
30
Бондаренко М.А. Руководитель как субъект межличностных отношений // Мир науки, культуры,
образования. 2014. №2 (45). С. 220-222.
29
системе управленческой деятельности, способным в силу индивидуальных
особенностей обусловить сознательную регуляцию поведения членов группы в
их совместной деятельности, направленной на достижение коллективного
результата.
Таким образом, наличие многочисленных ситуационных моделей и
подходов дает возможность руководителю гибко подойти к управлению,
потому что при переходе в другое подразделение или на иной уровень
менеджмента привычный и определенный стиль его работы обязательно
должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам.
1.3 Психологические особенности женщин-руководителей
Рассмотрев вопросы лидерства и руководства в современной
отечественной и зарубежной науке, нам необходимо проанализировать
психологические особенности женщины-руководителя, отличающие ее от
мужчины-руководителя.
При изучении психологических характеристик женщин-руководителей в
начале стоит обратиться к их мотивации. С точки зрения зарубежного
исследователя Л.Д. Корель, причины, способствующие становлению женщин-
руководителей в бизнесе, можно разделить на три группы
31
:
1) первую группу составляют руководители «по убеждению», в основе
мотивации которых находится интерес именно к этому виду деятельности,
предоставляющему широкие возможности; осознанное намерение добиться
успеха, сделать карьеру;
2) вторую группу - руководители, пришедшие в бизнес «по случаю»;
3) к третьей группе относятся руководители изначально пришедшие в
бизнес как бы «поневоле», вынужденные открыть свое дело в силу различных
причин, неблагоприятных внешних, однако в действительности,
стимулировавшие деловую активность субъектов.
31
Ярушкин Н.Н., Сатонина Н.Н. Психологические особенности женщин-руководителей // Вестник Самарской
гуманитарной академии. Серия Психология. 2009. №1 (5). С. 127.
30
Другие зарубежные ученые М. Хеннинг и А. Жардем в своих трудах в
рамках рассматриваемой проблематики проводили исследования с целью
изучения влияния семейного воспитания на становление женщин-
руководителей, достигших серьезных успехов в бизнесе. Авторы своим
изысканием доказали, что на формирование лидерских черт женщин оказало
огромное влияние воспитание в детстве и юности.
Такого же мнения придерживаются многие российские женщины-
руководители. Их лидерский характер, как отмечают ряд отечественных
исследователей (Н.Н. Ярушкин, Н.Н. Сатонина, А.Е. Чирикова, М.А. Ревина и
др.) начал формироваться еще в детском и юношеском возрасте, между тем,
проявления этого характера не всегда носили социально приемлемые черты,
что вызывало определенное напряжение при воспитании таких детей.
Обращает на себя внимание и тот факт, что женщины-предприниматели в
ряде случаев указывают решающее влияние отца в их жизни при формировании
лидерских черт. Позитивная поддержка отца в юности и даже в зрелой жизни
большинству женщин-руководителей оказывала огромную помощь.
Способность противостоять сложившимся стереотипам поведения,
идентификация с «сильным в семье мужчиной», успешность в учебе и занятие
лидирующих позиций в школьные и студенческие годы все это является
отличительными чертами российских женщин-руководителей. Многие из них
воспитывались в многодетных семьях и были старшими детьми в семье, что
предопределило их ранее формирование ответственности «за тех, кто рядом».
Нередко позиция старшей в семье дополняется высоким уровнем активности в
школьные и юношеские годы.
Материалы исследования, проведенного Е.А. Чириковой
32
, позволяют
утверждать, что успех женщины-руководителя – это не просто счастливая
случайность или «подарок судьбы», а закономерный результат развития
комплекса лидерских черт. В известном смысле «нерациональность женского
32
Чиркова А.Е. Женщины и мужчины как топ-менеджеры российских компаний // Социологические
исследования. 2003. № 1. С. 23.
31
поведения» дает в бизнесе позитивные результаты, несмотря на отсутствие
выверенных карьерных стратегий у российских женщин.
Результаты, полученные различными исследователями, по самооценке
женщин-руководителей достаточно противоречивы. С одной стороны, у
женщин наблюдается тенденция недооценивать свои способности, с другой –
уверенность в успехе и перспективности своей деятельности. Указанные
факторы определяют, так называемые, особенности «женского» стиля
управления.
В научной литературе, посвященной анализу проблемы гендерных
различий «мужской» и «женской» модели управления, активно обсуждается
вопрос, стоит ли вообще женщине заниматься бизнесом. В качестве аргументов
против женской карьеры в бизнесе приводятся многочисленные примеры того,
как женщины, занимая высокие посты, становились жестким, резкими,
непривлекательными, теряли семьи, т.е. переставали быть женщинами в
психологическом плане, копируя мужской стиль поведения
33
. Такая ситуация
объясняется тем сопротивлением, оказывалось женщине-руководителю со
стороны персонала, прежде всего – со стороны мужчин, которыми она
руководила.
В своих изысканиях М.А. Ревина выделила две основные позиции при
рассмотрении гендерных проблем в управлении. Так, сторонники первой
позиции уверены в существовании особого «женского» стиля управления,
который отличается от «мужского».
Приверженцы существования гендерных различий в управлении
характеризуют женский стиль руководства как более гибкий, ориентированный
на часто меняющуюся социальную ситуацию. Дж. Роузнер назвала такой стиль
«преобразовательным» и к его главным характеристикам отнесла активное
взаимодействие с подчиненными, привлечение их к принятию решений,
33
Чиркова А.Е. Женщины и мужчины как топ-менеджеры российских компаний // Социологические
исследования. 2003. № 1. С. 24.
32
поддержание в сотрудниках самоуважения, поощрение личных форм связей
34
.
При таком стиле управления иерархическая структура превращается в систему
одноуровневых, объединенных горизонтальными связями структур.
«Мужской» стиль управления автор описывает как «деловой»,
ориентированный на авторитарную, более жесткую модель взаимодействия с
подчиненными.
Иной позиции придерживается С. Эпстайн. По его мнению, нельзя
проследить наличие четкой гендерной специфики в моделях управления, т.к.
среди руководителей встречаются как женщины, ориентированные на
«деловой» стиль, так и мужчины, предпочитающие «преобразовательную»
модель. Отсюда можно сделать вывод о том, что поведение руководителя в
большей мере определяется конкретной ситуацией управления, а не его
принадлежностью к тому или иному полу
35
.
Стоит также отметить, что многие зарубежные исследования по
рассматриваемой проблеме не обнаруживают различий между мужчинами и
женщинами в эффективности руководства, однако выявляют ситуационную
специфику его проявлений, подчеркивая, в одних ситуациях и ролях более
эффективны мужчины, а в других – женщины.
Традиционный взгляд на «мужской» и «женский» стиль руководства
заключается в том, что женщины, как правило, предпочитают ориентированное
на отношения руководство, поскольку по природе они более эмоциональны, а
мужчины демонстрируют ориентацию на задачу, т.к. чаще характеризуются
настойчивостью и целеустремленностью. Однако отечественные ученые
предполагают, что соответствующие качества не взаимоисключают друг друга
и приписывание преобладания той или иной ориентации в стратегии
руководства только одному гендерному различию неправомерно: оно
34
Ярушкин Н.Н., Сатонина Н.Н. Психологические особенности женщин-руководителей // Вестник Самарской
гуманитарной академии. Серия Психология. 2009. №1 (5). С. 128.
35
Вержибок Г.В. Направления исследований гендерных аспектов лидерства // Вестник Восточно-Сибирской
открытой академии. 2013. № 7. URL http://vsoa.esrae.ru/pdf/2013/7/718.pdf (дата обращения: 11.12.2018).
33
обуславливается личностными особенностями или ситуационными запросом, а
не половыми характеристиками
36
.
Некоторые ученые отмечают, что мужской стиль более эффективен либо
в структурированных ситуациях и при решении простых задач, либо в
ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает
наибольшую эффективность в рутинных условиях. Имеет также значение
уровень руководства, так, на высших уровнях предпочтительнее мужчины, а на
средних – женщины.
С точки зрения Г.В. Турецкой, чтобы объяснить данный факт, стоит
учитывать такие факторы как:
- предубеждение женщин относительно использования мужского стиля,
связанное с давлением полоролевых стереотипов;
- потенциально более высокие социальные умения женщин;
- усвоение определенных поведенческих стратегий с детства в процессе
воспитания;
- биологические различия между полам. При этом половина возможных
тактик руководства применяется с одинаковой частотой, как мужчинами, так и
женщинами
37
.
Таким образом, женщинам больше присущ стиль в руководстве,
основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как
мужчины – сторонники принуждающего и экспертного стилей. Тем не менее,
ни те, ни другие не являются явными последователями одного типа управления,
т.к. опытные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно
комбинированные стратегии лидерства.
Стоит также указать на различия принятия управленческих решений
мужчинами и женщинами. Особенности женщин и мужчин при выполнении
36
Ярушкин Н.Н., Сатонина Н.Н. Психологические особенности женщин-руководителей // Вестник Самарской
гуманитарной академии. Серия Психология. 2009. №1 (5). С. 129.
37
Евтихов О.В. Сравнительный анализ лидерских качеств руководителей разных управленческих уровней
промышленного предприятия // Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2010. Т. 7. № 1. С. 115.
34
данной стержневой для руководителя профессиональной функции были
достаточно глубоко изучены И.В. Грошевым
38
.
В результате исследования данного аспекта рассматриваемой проблемы
выявлено: женщины-руководители в процессе принятия решения используют и
чаще опираются на «ситуативное», а мужчины - на «диспозиционное»
управление. Женщины чаще мужчин включают в собственные суждения иные
точки зрения и чаще при принятии решения опираются на чувства и мысли
окружающих людей, в том числе и своих подчиненных, в то время как для
мужчин самое важное – их собственные мысли и чувства.
Относительно свойств личности склонность женщин-руководителей к
«ситуативному» управлению соответствует экстернальному (внешнему) локусу
контроля, а приверженность мужчин к «диспозиционному» управлению –
интернальному (внутреннему) локусу контроля.
Ученые отмечают, что с возрастом у мужчин-руководителей наблюдается
тенденция к изменению локуса контроля от внешнего к внутреннему, у женщин
такой тенденции не обнаружено. Вместе с тем, мужчины в достижении целей
более уверены в себе, последовательны и настойчивы, склонны к самоанализу и
независимости. Их тревожность в процессах принятия решений связана с
осторожностью. Наблюдается очень высокая обратно пропорциональная
зависимость между проявляемой тревогой и социальной желательностью.
Для женщин-руководителей более свойственно проявление
неуверенности в своих способностях, неуравновешенности, стремления
отложить реализацию своих намерений на неопределенный срок, тревожности,
подозрительности, конформности (зависимости) и вербальной (словесной)
агрессивности. Женщинам-руководителям в области производственных
отношений и организации профессиональной деятельности, в том числе и при
принятии управленческого решения, не свойственно считать свои усилия и
действия определяющим фактором.
38
Новикова Г., Богач, А. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций. СПб.: БХВ-
Петербург, 2016. 240 с.