22
Рис. 3. Жизненный цикл товара
В настоящее время многие предприятия сталкиваются с проблемой
сокращения жизненного цикла товаров. Это связано, в первую очередь, с
ускорением темпов научно-технического прогресса во всех отраслях
производства. Соответственно, укорачиваются все этапы жизненного
цикла, включая и разработку товара.
В зависимости от того, внедряется ли пионерный товар, товар, новый
для данного рынка, но имеющий аналоги в мировом опыте, модификация
существующего на рынке товара, можно рассматривать различные стадии
жизненного цикла товара Пионерный товар, естественно, будет
рассматриваться с начальной стадии жизненного цикла. Модификация
может производиться на стадии зрелости товара, и усовершенствованный
товар будет способствовать новому увеличению объема сбыта и сумм
получаемой прибыли; в то же время, если рассматривать модификацию как
отдельный товар, он будет иметь свою стадию разработки и,
соответственно, все дальнейшие стадии. «Новизна» товара чаще всего
связывается со стадиями жизненного цикла, предшествующим росту.
оборот
,
продажи
идея
товара
период
разрабо
тки
товара
выход
на
рынок
рост
продаж
зрелост
ь
насыще
ние
спад
уход с
рынка
аккумулиро
ваннаяприб
ыль
время
прибыль по
периода:
23
Разработку новых товаров характеризует высокий уровень риска,
основные составляющие которого — технологический, рыночный, а также
стратегический риски.
1. Технологический риск обуславливается технологической
инновацией, которая необходима для технической реализуемости
нововведения.
2. Рыночный риск определяет степень оригинальности, а также
сложности идеи нововведения, оказывающей влияние на восприимчивость
рынка и издержки перехода для применения нового товара.
3. Стратегический риск зависим от степени новизны товара для
этой фирмы. Чем новее, тем выше уровень стратегических рисков. С
данной позиции возможно выделение четырех уровней риска:
рынок и технология являются известными - минимальныериски,
поскольку компания опирается на собственную компетентность;
новый рынок, однако известная технология -
рискипреимущественно коммерческие, зависят от нетехнологических
инноваций;
рынок известен, однако технология новая - риски больше
технические, определяют их технологические инновации;
рынок и технология — новые - максимальные риски, связанные
со сложением всех рисков.
Многие проекты бракуются на этапе предварительной оценки из-за
дефицита фондов, идей, времени. Риски усугубляются тем, что по причине
существенного влияния технологических изменений происходит
сокращение жизненного цикла новых товаров.
Так как ресурсы, которые выделяются на разработку и реализацию
инноваций, обоснованылишь в той степени, в какой они влекут
достижение целей фирмы, требуется анализ ранее
реализованныхнововведений, дающий возможность выявления ряда
24
факторов, имевших место в случае провала новых товаров и при успешных
нововведениях.
Эффективность управления является одним из главных показателей
улучшения управления, устанавливается сопоставлением итогов
управления и ресурсов, которые затрачены на их достижение. Оценку
эффективности управления, на первый взгляд, возможно дать через
сравнение полученной прибыли и расходов на управление. Однако такой
подход — упрощенный, не дает точного результата, так как цель
управляющего воздействия, не во всех случаях прибыль. Помимо этого,
оценка эффективности по размеру полученной прибыли скрывает роль
управления в достижении конечных результатов. Итог управления может
являться не только экономическим, а также и социальным, социальным
экономическим, прибыль же, как правило, выступает в качестве
опосредованного результата. Сложность также бывает в том, что расходы
на управление не во всех случаях можно довольно четко выделить.
Длятого, чтобы определить лучшую систему показателей, нужен
анализ уже существующих.
Первые модели оценки результата деятельностифирм, появившиеся в
1920-х годах строилисьлишь на финансовых показателях. (например,
мультипликативной модели Дюпона или показателях ROI).
Однако традиционные финансовые показатели немогли объективно
характеризовать эффект функционированияорганизации.
Этому способствовало насыщение рынка и растущая конкуренция,
развивающиеся новые технологии, социальная ответственность
предприятий перед обществом, международное сотрудничество и процесс
глобализации.
Всвязи с этим изменилисьи требования руководства организацийк
системе анализа и оценка результатов деятельности [23, - c. 97].
25
За традиционный показатель для оценки эффективностиберут
финансовый показатель, т.е.абсолютную величину, характеризующую
создание и использование финансового ресурса на предприятии, его
финансовое положение, результаты хозяйственной
деятельностиорганизации. [11]
Они определяют количественные и качественные характеристики
хозяйственных процессов при функционировании финансов как составной
части экономической системы и делятся на группы показателей:
по степени использования заемныхсредств;
по ликвидности;
по рентабельности;
по рыночной стоимостиорганизации.
Финансовыми показателями хорошо описываются прошлые
результаты деятельности и характеризуются течение процессов создания
стоимости. Ихтакже используют при планировке стратегических решений.
Учеными ПоломР.Нивеном, Р.Капланом, Д.Нортоном, К.Радченко,
В.Зозулей, Е.Лазаревой, поставлена под сомнение правильность
применения только финансового показателя.
В данной системе существуют некоторые недостатки:
1) финансовый показатель не учитывает современные условия
деловой среды;
2) финансовый показатель оказывает целостную картину
деятельности фирмы запрошлый период,но неможет прогнозировать
будущее;
3)финансовый показатель не подходит дляряда уровней
организации.
Однако, несмотря на указанные недостатки, возможноего
использование как количественного стандарта оценки фактическихи
ожидаемых результатов, поэтому отказ от их использования необоснован.
26
Преимущества предприятий стратегической ориентациизаключаются
в следующем:
до минимума уменьшение воздействий возможных негативных
изменений и факторов «неопределенного будущего»;
возможность принять во внимание внешние и внутренние
факторы, формирующие изменения, концентрация наих изучении;
упрощение работы по обеспечению долгосрочнойи
краткосрочной прибыльностии эффективности; возможности
сделатьфирму более управляемой,поскольку наличие систем
стратегических плановпозволяет сравнивать достигнутые результаты с
намеченной целью, конкретизированных в плановых заданиях;
возможность установления систем стимулирования для развития
гибкости и приспособленности организации и отдельныхее подсистем к
изменениям; обеспечить динамические изменения через ускорение
практических действий по реализации стратегического плана на основе
соответствующих систем регулирования, анализаиконтроля;
рост производственного потенциала и систем внешних связей,
которые восприимчивы к изменениям и позволяют достигать будущих
целей;
осуществлять более эффективное распределение ресурсов и их
концентрации на достижение определенной цели; четко формировать
общее видение предприятия, долгосрочную и среднесрочную цель,
дисциплинировать его деятельность;
предусматривать возможный риск деятельностиорганизации.
Таким образом, стратегическое управление как
эффективнаятехнология управления в условиях повышенной
неопределенности и нестабильности факторов внешней среды крайне
актуально для фирм сдиверсифицированным портфелем бизнеса, то есть
производящих товары и услуги разных функциональных назначений.
27
Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности
факторов внешней среды и нестабильности их в диверсифицированных
организациях называется корпоративным стратегическим управлением.
Процесс выбора стратегии включает этапывыработки, доводки и
изучения (оценки). Первый этап — создание стратегий, дающих
возможность достижения поставленных целей. Тут важно создатькак
можно большее число альтернативных стратегий [8, с. 158]. Второй этап -
доработка стратегий до уровня соответствия целям развития предприятия
во всем их разнообразии и формирование общей стратегии. Третий -
анализ альтернатив в пределах общей выбранной стратегии компании и
оценка по степени пригодности для того, чтобы достичь ее основных
целей. На данном этапе общая стратегия наполняется определенным
содержанием.
Современной концепцией стратегического планирования
предусматривается при создании стратегии организации применение
эффективного методического способа стратегической сегментации, также
выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объект этого
анализа — СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения. Изначально
создается набор СЗХ, затем отбирается достаточно узкий круг СЗХ, в
противном случае решения по ним утратят полноту и осуществимость.
Этот анализ дает возможность оценки перспектив, открывающихся в
данной зоне любому конкуренту с позиции развития, нормы прибыли,
стабильности, а также технологии, что дает возможность решить, каким
образом организация собирается конкурировать в этой зоне с остальными
компаниями. После выбора СЗХ компаниитребуется разработка
соответствующей номенклатурытоваров, с которыми собирается выйти на
рынок в этой сфере [19, с. 42].
Выбор стратегии является центральным моментом стратегического
планирования. Нередко компания выбирает стратегию из ряда возможных
28
вариантов. Таким образом, если фирма стремится к увеличению своей
доли на рынке, она способна добиться собственной цели несколькими
путями – стратегическими направлениями развития.
Снижение цен на продукцию.
Продажа товара через большее число торговых представителей.
Предоставить рынку новую модель.
Через рекламу представление более привлекательного образа товара
и т.д.
Каждый путь открывает различные возможности. Следовательно,
компания может иметь дело с большим числом альтернативных стратегий.
Ограниченный рост.
Данной стратегиейпользуется большая часть организаций в отраслях
со стабильной технологией. При применении стратегии ограниченного
роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются
на изменяющиеся условия (например, инфляцию).
Стратегия роста.
Данная стратегия зачастую используется в отраслях динамично
развивающихся технологий, которые быстро меняются. Ей присуще
установление ежегодного существенного превышения уровня развития над
уровнем развития предыдущего года.
Сокращение или стратегия последнего средства.
Данную стратегию организации выбирают реже всего. Ей присуще
установление целей ниже уровня, который достигнут в прошлом.
Стратегией сокращения пользуются в том случае, когда показатели
деятельности компанииобладают устойчивой тенденцией к ухудшению и
какая-либо мера не изменяет данной тенденции.
Комбинированная стратегия.
Данная стратегия является любым сочетанием рассмотренных
стратегий: ограниченный рост, рост и сокращение.
29
Комбинированнаястратегияиспользуется зачастую крупными
организациями, активно функционирующими в нескольких отраслях.
Каждая из вышеуказанных стратегий является базовой стратегией,
обладающей, в свою очередь, множеством альтернативных вариантов.
Также в основные стратегиивключают производственные, т.е. те,
которые затрагивают производственную политику предприятия.
Стратегия совокупных наименьших расходов.
Стратегия наименьших совокупных затратявляется стремлением к
достижению минимума совокупных расходов в отрасли посредством
набора функциональных политик, которые направлены на данную базовую
цель. Лидерство в данной области требует наступательного формирования
производственных мощностей, являющихся эффективными по масштабам,
энергичном сокращении расходов за счет опыта, политики экономии и
контроля за накладными затратами, избежание предельных
покупательских счетов, а также минимизации расходов в опытно-
конструкторской деятельности, сервисе, работе торгового персонала,
рекламе и тем подобным [20, с. 91]. Для достижения данной цели
требуется большая доля внимания управленцев к контролю зазатратами.
Низкие расходы в сравнении с конкурентами выступают как тема,
проходящая через всю стратегию, хотя нельзя пренебрегать и качеством,
сервисом и иными областями.
Стратегия дифференциации.
Вторая общая стратегия— дифференциация товара либо услуг
компании в виде пропорции этого товара, которая воспринимается в
рамках сфере как что-то уникальное. Подходы к дифференциации могут
являться разными:
формирование имиджа дизайна или марки;
технологии,
сервис для покупателей,
30
дилерская сеть и т.п.
Дифференциация — надежная стратегия для достижения отдачи
больше среднего уровня в отрасли, так как она позволяет реально
справиться с фактором конкуренции. Дифференциацией гарантируется
защита от конкуренции за счет приверженности покупателей к конкретной
марке товара и, как итог, меньшей их чувствительности к цене. Она также
повышает прибыль, а это изменяет необходимость минимальныхрасходов.
Следственная приверженность потребителей и необходимость для
конкурентов создания собственного оригинального товара порождают
входные преграды. Дифференциация обеспечивает большие прибыли,
укрепляет позиции компании в переговорах с поставщиками, и она,
разумеется, ослабляет воздействие покупателей, так как последние не
будут обладать достойными альтернативами, и поэтому не так резко
реагировать на цену.
Стратегия сосредоточения.
Последняя из общих стратегий — стратегия сосредоточения на
определенной группе потребителей, сегменте либо товарной
номенклатуре, либо на географическом рынке. Стратегия основана на
предположении, что компания, может добиться узкой стратегической цели
более эффективным образом, чем конкуренты, усилия которых
распыляются. За счет этого фирма добивается дифференциации ввиду
более полного удовлетворения потребностей определенной группы либо
того и другого. Даже если стратегия сосредоточения не дает возможность
уменьшения расходов либо достижения дифференциации позиции на
рынке в общем, она все же достигает одной из данных целей касательно ее
узкой целевой группы.
Стратегия сосредоточения во всех случаях предполагает конкретные
ограничения на размеры совокупной доли рынка. Сосредоточение каждый
раз требует выбрать или доходностьили объем сбыта. Так же, как и
31
стратегия дифференциации, сосредоточением исключается (или нет)
возможность низких расходов.
Осуществить концепцию стратегического управления
организацияможет только в том случае, когда компания — стратегически
ориентированная. Стратегически ориентированная фирма является такой
фирмой, в которой персонал обладает стратегическим мышлением,
используется система стратегического планирования, что дает
возможность разработки и использования интегрированной системы
стратегических планов, а также текущая, повседневная деятельность
подчиняется достижению намеченных стратегических целей.
В число преимуществ стратегически ориентированных фирм
включают:
1. Сокращение до минимума отрицательных последствий
изменений, происходящих, а также фактора «неопределенности
будущего»;
2. Возможность учета объективных (внешних и внутренних)
факторов, формирующих изменения, а также сосредоточения на изучении
данных факторов; формирование соответствующих информационных
банков;
3. Возможность получения необходимой базы для принятия
стратегических, а также тактических решений;
4. Упрощение работы, связанной с обеспечением долгосрочной и
краткосрочной эффективности и прибыльности;
5. Возможность сделать компанию более управляемой, так как с
наличием системы стратегических планов имеется возможность сравнения
достигнутых результатов с поставленными целями, которые
конкретизированы в виде плановых заданий;