32
6. Возможность установить систему стимулирования для того,
чтобы развивать гибкость и приспособленность компании, а также
отдельных ее подсистем к изменениям;
7. Обеспечение динамических изменений посредством ускорения
практических действий, связанных с реализацией стратегических планов
на основании соответствующей системы регулирования, контроля и
анализа;
8. Создание производственных возможностей и системы внешних
связей, являющихся восприимчивыми к изменениям и позволяющих
добиться будущих целей;
9. Реализация названных принципов дает возможность построения
обоснованной последовательности действий по осуществлению концепции
и формированию системы стратегического управления.
33
2. АНАЛИЗ РЫНОЧНОЙ КОНЪЮНКТУРЫИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИИ ООО «БЕЛЫЙ ДОМ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Белый
дом»
ООО «Белый дом»около 10 лет работает на рынке
специализированной литературы.
Издательство «Белый дом»выпускает книге о ландшафтном
дизайне,благоустройстве садов и цветоводстве.
С начала деятельности фирмасотрудничает со специалистами в
сфере растениеводства. Книги написаны в профессиональном стиле,
учитывая климатическуюспецифику и культурныеобычаи нашейстраны.
Ряд изданий рекомендуетсяв виде пособий для студентовВУЗов по
специальностям «Садово-парковое и ландшафтное строительство».
«Белый дом»имеетразнообразный ассортимент книг – от популярных
брошюр, элегантных подарочных изданий до насыщенных по содержанию
атласов-справочников.Книги «Белый дом»сочетают высочайшее качество
оформления, глубину содержания и информационное наполнение.
Около десяти лет садоводыи цветоводы используют
литературу«Белый дом» как лучшее и самое полное практическое
руководство по уходу за своими садами.
Предприятие работаетв специфичном сегменте рынка, что дает
определенные преимущества, однако, узкая специализация организации
требует от руководителей особых усилий для достижения целей.
Стратегическое окружение фирмы - это внутренняя и внешняя среда,
в которой она осуществляет свою деятельность.
Для комплексного анализа стратегического окружения ООО «Белый
дом»был проведен комплексный SWOT-анализ,на основании которого
сделаны необходимыекомплексные выводы.
34
Такой тип анализа использован для определения слабыхи сильных
сторон фирмы как компонентов внутренней среды,возможностей иугроз –
как внешней.
На первом этапе строимобщуюSWOT-матрицу (таблица3).
Таблица 3
SWOT-матрица ООО «Белый дом»
Сильные стороны
Слабые стороны
Отличная репутация
Применимость инновационных
технологий
Лояльность работников на высоком
уровне
Интегрированные подходы к клиентам
Хороший ассортимент продукции
Стабильность работы с поставщиками
Малое время нахождения на рынке (по
сравнению с конкурентами)
Плохая связь между уровнями управления
Низкий показатель рентабельности
Плохой показатель финансовой
устойчивости
Возможности
Угрозы
Разработка корпоративных стратегий
Дополнительное обучение сотрудников
Увеличение покупательского спроса
Потенциальные пути расширения
ассортимента
Разрыв отношений с действующими
партнерами
Барьер выхода на новый рынок
Новые конкуренты с более
привлекательными предложениями
Рост требовательности покупателей
В таблице 3 перечисленыплюсы и минусы
деятельностирассматриваемойорганизации изнутри исреди конкурентов.
На основе вспомогательной матрицы строим расширеннуюSWOT-
матрицу, содержащую соединение различных аспектов функционирования
данной фирмы (таблица4).
Данные пары показывают взаимодействиемежду всеми
компонентами матрицы и формируют мнение о стратегической средеее
деятельности.
При формулировкемервозможно использование несколькихслабыхи
сильных сторон с одной возможностью илиодной угрозой, также наоборот.
По результату построения матрицы переходим к следующему шагу.
Таблица 4
Расширенная SWOT-матрица ООО «Белый дом»
35
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Хорошая репутация
1. Плохое
взаимодействие между
уровнями управления
2. Применимость
инновационных
технологий
2. Недолго на рынке
3Лояльность
работников на
высоком уровне
3. Низкий показатель
рентабельности
4. Интегрированный
подход к клиентам
4. Плохой показатель
финансовой
устойчивости
5. Хорошая
ассортиментная
линейка продукции
6. Стабильность
работы с
поставщиками
Возможности
1 - c;
2 - b;
3 - a,c;
4 - c;
5 - c,d;
6 - d
1 - a, b;
3 - c;
4 - b, c
a. Разработка корпоративных
стратегий
b. Дополнительное обучение
сотрудников
c.
Увеличениепокупательскогопокупат
елей
d. пути расширения ассортимента
Угрозы
1 - a, c, d;
2 - c;
4 - d;
5 - c, d;
6 - a
не заполняется
a.Прекращение отношений
сдействующими партнерами
b. Барьеры выхода на новый рынок
c. Новые конкуренты с
болеевыгодными предложениями
d. Росттребовательности
покупателей
Раскрытиеданной матрицы заключается в построении взаимосвязи
между слабымии сильнымисторонами и угрозами ивозможностями.
Характеристика всех полученных пар:
Квадрат СИВ:
1 – с: хорошая репутация –рост покупательского спроса.Здесь
хорошая репутация работает на благотакой возможности.При хорошей
репутация данной фирмы среди поставщиков клиентов есть возможность
36
получить материалына более выгодных условиях по сравнению с
конкурентами; возможности товарных кредитов и т.д., расширение круга
клиентов, стремящихся работать с провереннымии надежными фирмами.
2 – b:возможность применения инновационных технологий –
дополнительное обучениесотрудников. Если фирмой используются
новации (вданном случае- новая методика продаж),нужны эксперты,
специалисты, которые будут обучать персонал пользованию данными
методиками.
Еслипри дополнительном обучении сотрудники сами могут освоить
инновации, это сокращает расходы на найм временных сотрудников.
3 – а: лояльность работниковна высоком уровне – разработка
корпоративных стратегий. Предприятие, имеющее сформулированную
корпоративную стратегию,намного лучше и эффективнее работаети
адаптируемо в изменчивой рыночной среде. Высоко лояльными
работниками гораздо легче воспринимаются изменения, переживаемые
предприятием во время внедрения корпоративных стратегий. Кроме
этого,гораздо легче сформируется корпоративная культура предприятия.
3 – с: лояльность работниковна высоком уровне –
увеличениепокупательского спроса. Покупатели с удовольствием
возвращаютсятуда, где их качественно обслуживали,чем туда, где были
трудности с коммуникациями.
4 – с: интегрированный подход к клиентам - увеличение
покупательского спроса. Если каждому клиенту будутпредоставлены
именно те товары и услуги, которые ему нужны, а продавцы или
консультанты будут вникать в суть необходимости покупок, тогда
возникает эффективное взаимодействие, котороестановится причиной
привлечения большего числа клиентов.
5 – с:продукция с хорошей ассортиментной линейкой - увеличение
покупательского спроса. Покупатели пойдут в ту фирму, гдеим
37
предложатразнообразный спектр услуг перечень товаров, следственно,
хорошая ассортиментная линейкабудет способствовать привлечению
покупателей.
5 – d: хорошая ассортиментная линейка- потенциальный путь
расширения ассортимента.
6 – d: стабильность работы с поставщиками - потенциальный путь
расширения ассортимента. Поставщики, уверенные в надежности клиента,
будут предлагать новинки наболее выгодных условиях, что предоставляет
возможности расширения ассортимента и привлечения большего
количества покупателей.
Квадрат СИУ:
1 – a: хорошая репутация –прекращение отношений сдействующими
партнерами. Партнеры более желанноработают с компаниями, которые
имеют хорошую репутацию на рынках.Таким образом, хорошая репутация
страхует ООО «Белый дом» от возникновенияэтой угрозы.
1 – c: хорошая репутация –новые конкуренты с более выгодными
предложениями. Новые игроки на рынке будут не настолько
привлекательны, пока они не будут надежны для клиента.
1 – d: хорошая репутация - рост требовательности покупателя.
2 – c:использование инноваций - новые конкуренты с более
выгодными предложениями. Новые предприятия, которые предлагают
покупателям традиционные продукты на лучших условиях, проиграют.
4 – d: интегрированный подход к клиентам - рост требовательности
покупателей. Запросы клиентов удовлетворяютсяв полной мере, если
фирмойнайден подход к проблемам каждого отдельного клиента по-
новому, предоставляя именно ему максимально подходящуюуслугу.
5 – c: хорошая ассортиментная линейка-новые конкуренты с
болеевыгодными предложениями. Еслиу новых конкурентов будет ценовое
преимуществосразу по нескольким позициям, ООО «Белый дом»в
38
любомслучае останется привлекательным для клиентовблагодаря хорошей
ассортиментной линейке.
5 – d: хорошая ассортиментная линейка–рост требовательности
покупателей.хорошая ассортиментная линейкапостоянно будет
удовлетворять рост требовательности покупателей.
6 – a: стабильность работы с поставщиками -прекращение
отношений с действующими партнерами. Стабильное, бесперебойное,
отлаженное сотрудничество с поставщиками не осложнено
угрозамиразрывов а отношениях.
Квадрат СЛВ:
1 – a:низкоевзаимодействиесреди уровней управления - разработка
корпоративных стратегий. Разработка корпоративных стратегийв рамках
организационной и корпоративнойкультур позволяет управленцам проще
взаимодействовать.
1 – b: низкоевзаимодействиесреди уровней управления-
дополнительное обучение сотрудников Приприобретении управленческим
персоналомновых способностей и знаний, облегчается взаимодействие
междуего уровнями.
3 – c: низкий показатель рентабельности - увеличение
покупательского спроса. Правильное использование растущего
покупательского спроса и грамотная реакция на индикаторы рынка дает
возможность улучшения показателей рентабельности компании.
4 – b:низкий показатель финансовой устойчивости - дополнительное
обучениесотрудников. Приэтом финансовое управление будет лучше,
чтобудет способствовать улучшению финансовой
устойчивостиорганизации.
4 – c: низкий показатель финансовой устойчивости- увеличение
покупательского спроса.Если спросвозрастет на данном рынке, то при всех
равных условияху ООО«Белый дом» имеется возможность повышения
39
своей финансовой устойчивостипутем активациисвоей основной
деятельности.
На основании данных результатов, строим матрицу возможностей
ООО «Белый дом» (таблица5), которая помогает понять возможности
компании для повышения уровня конкурентоспособности.
Таблица 5
Матрица возможностей ООО «Белый дом»
Вероятность
использования
возможностей
Влияние возможности на организацию
Сильное
Умеренное
Высокая
-Расширение
ассортиментнойлинейки;
- Увеличениеспроса покупателей
Дополнительное обучение
сотрудников
Средняя
Разработка корпоративных
стратегий
Исходя изанализа матрицы возможностей,делаем вывод, что:
организации необходимо использоватьследующие возможности:
расширить ассортимент для удовлетворения потребностей
покупателей;
увеличить покупательский спрос.
Применениеданных возможностей однозначно приводит к
повышению эффективности деятельностирассматриваемойорганизации.
Угрозы, выделенные в ходе проведения анализа,
необходимотщательно контролировать,поскольку они могутявляться
большой опасностью дляфирмы.
2.2. Анализ рыночной конъюнктуры ООО «Белый дом»
Следующим этапом анализа стратегического окружения ООО
«Белый дом»проведем конкурентный анализ отрасли по М. Портеру.
40
Данным типом анализа в полной мереможно охарактеризовать
рынок,в котором работает предприятие и сформировать вывод о внешней
среде его деятельности.Проведем оценку угроз входа новых игроковпутем
оценки высоты входныхбарьеров (таблица6).
Таблица 6
Оценка угрозы выхода новых игроков
Параметр оценки
Оценки параметров
3
2
1
1
2
3
4
Экономия на
масштабе
Нет
Есть лишь для
некоторых
участников рынка
Существенная
2
Сильные марки с
высоким уровнем
знания и
лояльности
Нет крупных
игроков
2-3 крупных игрока
держат около 50%
рынка
2-3 крупных игрока
держат более 80%
рынка
2
Дифференциация
продукта
Низкий уровень
Существуют микро-
ниши
Все возможные
ниши заняты
игроками
2
Уровень
инвестиций и
затрат для входа
на рынок
Низкий (окупается
за 1-3 месяца
работы)
Средний (6-12
месяцев)
Высокий (более 1
года)
3
Продолжение таблицы 6
1
2
3
4
Политика
правительства
нет
ограничивающих
актов
вмешательство в
деятельность
отрасли на низком
уровне
полностью
регламентирует
отрасль
3
Готовность
существующих
игроков к
снижению цен
Игроки не пойдут на
снижение цен
крупные игроки не
пойдут на снижение
цен
при любой попытке
ввода более
дешевого
предложения
существующие
игроки снижают
цены
2
Темп роста
высокий и растущий
замедляющийся
стагнация или
41
отрасли
падение
3
Итоговый бал
17
8 баллов
Низкий уровень угрозы выхода новых игроков
9-16 баллов
Средний уровень угрозы выхода новых игроков
17-24 балла
Высокий уровень угрозы выхода новых игроков
На втором шаге оценивается рыночная власть покупателя на рынке.
Из этого шагавидно,как клиент привязан к товару ООО«Белый дом»
икак высоки риски потерь текущей базы клиентов.
Оценивая угрозу потерь потребителей (таблица7), анализируем
показатели:
доли покупателя с большим объемом продаж;
склонности к товарам- субститутам;
чувствительность к ценам при помощи эластичности спроса);
удовлетворенность качеством продукции.
Таблица 7
Оценка угрозы ухода потребителей
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Доля покупателя с
большими
объёмами продаж
Более 80%
около 50%
Равномерное
распределение
продаж
1
Склонности к
переключениям на
товары субституты
Товар не
уникальный,
естьполные аналоги
Товар уникален
частично
нет аналогов
2
Чувствительность к
ценам
Покупатели всегда
будут
переключаться на
товар с более
Покупатели будут
переключаться
только при
существенной
покупатели
абсолютно не
чувствителен к
ценам