52
На начало расчетного периода коэффициент не отвечал рекомендованному
значению, однако позднее ситуация изменилась. К концу2016 года
значение коэффициента обеспеченности материальных запасов можно
описать как очень хорошее. Возрастание запасов произошло из-за покупки
запчастей для ремонта основных средств.
Таблица 13
Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств
по сроку погашения
Активы по степени
ликвидности
На
конец
расчет-
ного
периода,
тыс.
руб.
Прирост
за
расчет-
ный
период,
%
Нормаль-
ноесоотно-
шение
Пассивы по
сроку
погашения
На
конец
расчет-
ного
периода,
тыс.
руб.
Прирост за
расчет-
ныйпериод,
%
Излишек/
недостаток
платеж.средств
тыс. руб.
А1. Высоколиквидные
активы (денежные средства
+ краткосрочные фин.
вложения)
686
+31,2
раза
≥
П1. Наиболее
срочные
обязательства
(привлеченные
средства)
(текущая
кредиторская
задолженность)
480
+8,4
+206
А2. Быстрореализуемые
активы (краткосрочная
дебиторская.задолженность)
1 069
+3,6
раза
≥
П2.
Среднесрочные
обязательства
(краткосрочные
обязательства
кроме
кредиторской
задолженности)
0
–
+1 069
А3. Медленно реализуемые
активы (прочие оборотные
активы)
97
+48,5
раза
≥
П3.
Долгосрочные
обязательства
900
–
-803
А4. Труднореализуемые
активы (внеоборотные
активы)
1 734
+90,5
≤
П4.
Постоянные
пассивы
(собственный
капитал)
2 206
+179,9
-472
Из таблицы видно, что из четырех соотношений, которые
охарактеризовывают соотношение активов по степени ликвидности и
обязательств по сроку погашения, выполняются все, за исключением
53
одного. Высоколиквидными активами покрываются наиболее срочные
обязательства ООО «Белый дом», с превышением их объема на
42,9%.Согласно принципам оптимальной структуры активов по степени
ликвидности, краткосрочная дебиторская задолженность должна быть на
таком уровне, чтобы ее хватало на покрытие среднесрочных обязательств
(П2). В нашем случае краткосрочные кредиты и займы отсутствуют. Еще
одна важнейшая характеристика финансового состояния организации
представлена платежеспособностью.
Платежеспособность – это способность организации рассчитываться
по взятым на себя обязательствам. Это главный фактор оценки
финансового состояния, поскольку неплатежеспособность ведет к
несостоятельности (банкротству).
Рассмотрим результаты расчета коэффициентов ликвидности,
представленные в таблице 14.
Таблица 14
Результаты расчета коэффициентов ликвидности
Показатель ликвидности
Значение
показателя
Изменение
показателя
(2016г.-
2014г.)
Нормативное значение
2014г.
2015г.
2016г.
1. Коэффициент текущей
(общей) ликвидности
0,72
2,06
3,86
+3,14
Рекомендованное
значение: 2 и больше
2. Коэффициент быстрой
(промежуточной)
ликвидности
0,72
2,05
3,66
+2,94
Рекомендованное
значение: не ниже 1
3. Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,05
0,51
1,43
+1,38
Рекомендованное
значение: 0,2 и больше
На начало расчетного периода - на2014 год показатель абсолютной
ликвидности равняется 0.05. Наконец2016 года значение показателя
повысилось, что является положительной тенденцией, и составило 1,43. В
конце периода показатель оказался больше рекомендованного значения
(0,2), что свидетельствует о том, что ООО «Белый дом» обладает
54
достаточными средствами для погашения в срок более срочных
обязательств с применением более ликвидных активов. Следует заметить,
что на конец расчетного периода показатель располагается выше
рекомендованного уровня (0,2), что не отражается негативно на
финансовой устойчивости ООО «Белый дом», но может свидетельствовать
об избытке собственных средств ООО «Белый дом» и необходимости
направлять их на развитие.
Показателем увеличения эффективности деятельности ООО «Белый
дом» нужно назвать больший рост выручки в соотношении к росту
себестоимости, который равняется 139,03% по отношению к росту
себестоимости (-176,72%).
Негативный момент – убытки по прочим доходам и расходам. В
конце 2016 года сальдо по ним было на уровне -38 тыс.руб., но следует
отметить положительную динамику –с конца 2014 года по конец 2016 года
произошло повышение сальдо по прочим доходам и расходам на 677
тыс.руб.
Прибыль от продаж в расчетном периоде составляет 24,4% от
выручки. Так же, можно наблюдать повышение рентабельности продаж по
сравнению с аналогичным показателем за 2015 год (+17,1%).
Рентабельность применения вложенного в предпринимательскую
деятельность капитала представлена в таблице 15.
Таблица 15
Показатели рентабельности вложенного капитала
Показатели
рентабельности
Значения
показателей, %
Изменение
показателя(2016г.-
2015г.)
Рекомендованные значения и расчеты
2014г.
2015г.
2016г.
1
2
3
4
5
6
Рентабельности
собственного
капитала (ROE)
53,32
31,1
67,36
+14,04
Соотношение чистой прибыли к средней
величине собственного капитала.
Рекомендованное значение для данной
отрасли: 12% и больше.
Продолжение таблицы 15
55
1
2
3
4
5
6
Рентабельности
активов (ROA)
34,13
11,62
30,89
-3,24
Соотношение чистой прибыли к средней
стоимости активов. Рекомендованное значение
для данной отрасли: 7% и больше.
Прибыли на
инвестированный
капитал (ROCE)
56,47
18,15
40,73
-15,7
Соотношение прибыли до уплаты процентов и
налогов (EBIT) к собственному капиталу и
долгосрочным обязательствам.
Рентабельности
производственных
фондов
48,13
14,64
60,63
+12,5
Соотношение прибыли от продаж к средней
стоимости основных средств и материально-
производственных запасов.
Справочно:
Фондоотдача,
коэффициент
2,18
2,64
2,74
+0,56
Соотношение выручки к средней стоимости
основных средств.
По итогам 2016 года, каждый рубль собственного капитала ООО
«Белый дом» принес 0,674 рубля чистой прибыли. За весь расчетный
период повышение рентабельности собственного капитала составил
+14,04%. За 2016 год значение рентабельности собственного капитала
охарактеризуется как очень хорошее.
Рентабельность активов за 2016 год равнялась 30,89%.
Рентабельность активов за 2016 год сравнительно с аналогичными
данными за 2014 год существенно снизилась (на 3,24%).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что исходя из
проведенного анализа, мы можем говорить о том, что система
стратегического управления на предприятии работает довольно
эффективно. Тем не менее, следует отметить, что показатели финансовой
деятельности немного ухудшались на протяжении анализируемого
периода. Это свидетельствует о том, что существующая система
стратегического управления на предприятии не идеальна и нуждается в
совершенствовании.
Проанализируем жизненный цикл организации, основываясь на
методике Бориса ЗахаровичаМильнера.
Обучение персонала заказчика группам оборудования.
56
Жизненный цикл выполняемых работ и услуг обусловлен
постоянным наличием и постепенным ростом спроса на указанные работы
и услуги и представлен на рисунке 6.
Рис. 6. Жизненный цикл выполняемых работ и услуг
ООО «Белый дом»
Жизненный цикл предлагаемой продукции представлен на рис.7.
Рис. 7. Жизненный цикл предлагаемой продукции ООО «Белый дом»
Этап возникновения. (2007-2009 г.) На момент своего создания это
было инновационное предприятие, поэтому развитие шло очень быстрыми
темпами.
Этап формализации деятельности.Этап формализации деятельности
начался в 2010 году и продолжился до начала 2013 года. На тот момент в
компании сложилась четкая система управления, были разработаны все
формальные процедуры: стратегическое планирование, кадровое
V
t
V
t
57
управление, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг, логистика и др.
В связи с появлением на рынке большого числа конкурентов в компании
начался спад продаж.
Этап реструктуризации и постепенного спада. В 2014 году начался
этап реструктуризации и постепенного спада.
Проведенный анализ финансового положения ООО «СтройАльянс»
свидетельствует о низком уровне финансового управления активами и
пассивами предприятия.
58
3. РАЗРАБОТКА НОВОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
ООО «БЕЛЫЙ ДОМ»
3.1. Рекомендации по оптимизации системы стратегического
управления
На основании проведенного анализа, стратегическое направление
деятельности организации- увеличение долина рынке. Можно
предложитьтакие стратегические альтернативы, как:
Увеличить долю рынка стандартными методами (конкурентные
преимущества и эффективную маркетинговую деятельность: усиленную
рекламу, выставки, гибкую ценовую политику и т.д.);
Увеличить доли рынка за счет концентрической диверсификации
(новые продукты будут связаны в технологических и маркетинговых
аспектах с основной продукцией).
1) Увеличение доли рынка стандартным методом:
Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами
Эффективная
маркетинговая
деятельность
Увеличение
производственного
потенциала
Совершенствование основной
деятельности
Гибкая ценовая политика
Интенсивная рекламная деятельность
Покупка основных производственных
фондов
Увеличение кадрового потенциала
организации (количественно и
качественно)
Улучшение и постоянный контроль
качества (усиление контроля,
использование новых технологий и
т.д.)
Снижение себестоимости
(заключение
выгодных контрактов с
поставщиками электрокомпонентов,
использование новых
ресурсосберегающих технологий и
т.д.)
Рис. 8. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка
стандартными методами
59
2) Увеличение доли рынка путем концентрической
диверсификации.
Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации
Расширение
ассортимента
предлагаемой
продукции/ услуг
Эффективная
маркетинговая
деятельность
Увеличение
производственного
потенциала
Совершенствован
ие основной
деятельности
Внедрение нового продукта
- системы
мониторинга за объектами
энергоснабжения
Изменение номенклатуры
предлагаемой продукции/ услуг (на
базе внедряемого проекта)
Гибкая ценовая политика
Интенсивная рекламная деятельность
Позиционирование
новой предлагаемой
продукции/ работ
Покупка требуемых основных
производственных фондов
Увеличение кадрового потенциала
организации (количественно и
качественно)
Улучшение и постоянный контроль
качества
Снижение себестоимости
Рис. 9. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка за счет
концентрической диверсификации
Сравнительный анализбудет проведенв следующих направлениях
оценки предложенных альтернатив:
1. достижение цели организации;
2. соответствиеее внешним условиям;
3. соответствиеее внутренним условиям;
4. создание конкурентного преимущества;
5. финансовый результат реализации стратегии;
6. риск при реализации стратегии.
Шкала оценки колеблется от – 10 до 10 баллов. Крайниезначения –
максимальные угрозы или максимальные соответствия выбранным
направлениям оценки; ноль – стратегией не оказывается ни
положительное, ни отрицательное влияние.
60
Таблица 16
Сравнительный анализ стратегий
Критерии оценки
Стратегия
увеличения доли
рынка
стандартными
методами
Стратегия
увеличения доли
рынка за счет
концентрической
диверсификации
1. Достижение целей организации
6
9
2. Соответствие внешним условиям
фирмы
7
9
3. Соответствиеее внутренним условиям
8
7
4. Создание конкурентного преимущества
6
9
5.Финансовый результат реализации
стратегии
7
10
6. Риски приее реализации
- 1
- 5
Итого:
33
39
Возможностьфирмы и угроза внешней среды- ключевые факторы
стратегии.
Вторая стратегия реализовывает больше возможностей фирмы,
особенно связанных с конкурентными преимуществами иее доходностью.
Данная альтернативав большой мере учитывает возможность рынка
и угрозу внешней среды, подразумевается разработка наступательных
мероприятий посамым привлекательным возможностям, предлагаемым
рынком, и создание конкурентного преимущества для защиты
долгосрочного конкурирования позиций фирмы.Успешная реализация
стратегииобеспечит большую прибыльфирме, ноданный инвестиционный
проект обладает определеннымирисками.
Исходя из проведенного анализа более эффективная стратегическая
альтернатива для ООО «Белый дом»- стратегия увеличения долей
рынкапутем концентрической диверсификации.
Наиболее инерционная подсистема управления предприятием-его
организационная структура управления, отражающая принятый порядок
его организации, достигнутый на определенныйпериод.
61
Организационной структурой определяется упорядоченность задач,
полномочий, должностей, ответственности, исходя из которых
предприятие осуществляетпроизводственную и управленческую
деятельность.
Исходя из этогодля повышения эффективности стратегического
управления было предложение изменения организационной структуры
ООО.
По результатампроведенного анализа видно, что предприятием
испытываются некоторые трудностипри достижении финансовой цели, что
позволяет говорить о недостаточно эффективной работе финансового
менеджмента предприятия.
Проанализировав системы финансового управления фирмы
установлено, что наибольшие проблемы встречаются на стадии контроля,
то есть финансовый контрольв организации недостаточно эффективен.
Для повышенияего эффективности необходимо улучшение обратной
связи среди отделов предприятия и финансово-учетной службой и
предоставлениипоследней больших полномочий.
Для осуществлениятакого мероприятия необходимоподнять еена
уровень выше по иерархическойлестнице так, чтобы остальные
службыбыли ей подотчетны. Такая мера значительно упростит движения
финансовой информации внутрифирмы.
Основными приоритетами совершенствования финконтроляв
организации, по нашему мнению,могут стать:
анализ условий и причин,способствующих нарушениям
действующего законодательства;
оценка финансово-хозяйственной деятельности фирмы по
эффективности и соответствие требованиям действующего
законодательства;