12
Схема на рисунке 3 показывает, из чего складывается общий результат,
достигнутый группой.
Рисунок 3 – Факторы, влияющие на результативность деятельности
группы
8
Рисунок 3 наглядно иллюстрирует, как важно учитывать одновременно
и индивидуальные, и коллективные интересы персонала.
При формировании системы мотивации можно выделить
организационные аспекты этого процесса: способствовать активизации участия
каждого работника в делах фирмы, содействовать приобретению каждым
сотрудником новых знаний и навыков, а также обогащению трудовых функций,
созданию условий для формирования профессиональной гордости, личной
ответственности за работу, атмосферы взаимного уважения и доверия;
реализации потребности выразить себя в труде, потребности в признании.
Проверены практикой следующие рекомендации по мотивированию
групп:
- помогите группе испытать общий успех;
- укрепите доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к
лидеру;
8
Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. – 02(38)2014. – С. 103
Силы группового сцепления
Результат деятельности группы
Зависит от
Принадлежности
к группе
Групповой дисциплины
и групповой морали
Вида управления во взаимодействии
с противостоящими воззрениями
Зависит от
Зависит от
Внутригрупповых
эмоций
Внутригрупповых
коммуникаций
Удовлетворения личных
потребностей и исполнения
ожиданий, связанных с
принадлежностью к группе
13
- культивируйте чувство принадлежности к группе, активно
привлекайте членов группы к общим мероприятиям;
- позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла
радость и считалась престижной;
- поддерживайте веру сотрудников в реальность стоящих перед
группой целей
9
.
Таким образом, каждый работник, приходя на предприятие, имеет свои
личные потребности, перетекающие в интересы, которые он намерен реализо-
вать через трудовую деятельность, эти интересы в процессе труда перетекают в
мотивы труда. В свою очередь у предприятий есть потребность в работниках,
переходящая в интересы организации, которые она реализует через
удовлетворение интересов сотрудников (зарплата, социальный пакет и т.д.), что
и является стимулированием труда. Соответственно, мотивация сотрудников –
это, прежде всего, длительный процесс использования стимулов со стороны
топ-менеджеров организации для реализации ее конкретной цели. Это не
единичное поощрение или наказание, а длительное воздействие на персонал,
хорошо продуманная система мер, включающая также вопросы стимули-
рования труда работников вообще и нематериального (морально-
психологического) стимулирования в частности.
1.2 Место и роль социально-психологического климата в трудовом
коллективе в системе мотивации персонала организации в России и за
рубежом
Положительно влияя на мотивацию труда работников, благоприятный
социально-психологический климат в коллективе является одним из
важнейших условий:
- сохранения высокой работоспособности и повышения
производительности труда работников;
9
Крецул Р. Мотивация сотрудников при росте компании // Кадровик. – 2014. - №1. – С. 33
14
- эффективной организации труда и повышения эффективности
деятельности первичного коллектива в целом;
- поддержания отношений доброжелательности, общих для
коллектива ценностных и мотивационных ориентаций;
- удовлетворенности работника своей работой;
- хорошего настроения работников и др.
И наоборот, напряженная обстановка в коллективе, конфликтные
ситуации отрицательно влияют на психологическое состояние сотрудников, их
производительность труда, качество выполняемых работ, оказываемых услуг,
производимой продукции. Когда члены коллектива вступают в конфликты друг
с другом, они тем самым вредят рабочей атмосфере, достижению общей цели
коллектива. Это находит отражение на уровне производительности труда и
эффективности деятельности в целом.
Обобщим влияние факторов психологического климата в организации
на потребности людей в таблице 2.
Таблица 2
Влияние психологического климата на потребности людей
10
Факторы
психологического
климата в
организации
Высшие потребности работника (как рядового
сотрудника, так и руководителя)
Потребность в
успехе
Потребность во
власти
Потребность в
признании
Структурные
ограничения
Снижает
Увеличивает
Снижает
Ответственность
Увеличивает
Увеличивает
Не отражается
Теплота отношений
Не отражается
Не отражается
Не отражается
Поддержка
Увеличивает
Не отражается
Увеличивает
Награда
Увеличивает
Не отражается
Увеличивает
Конфликт
Увеличивает
Увеличивает
Снижает
Стандарты работы
Увеличивает
Не отражается
Не отражается
Престиж
Не отражается
Снижает
Увеличивает
Риск
Увеличивает
Не отражается
Не отражается
Таким образом, социально-психологический климат коллектива
определяется характерной для совместной деятельности людей атмосферой
психического и эмоционального состояния каждого члена коллектива, и
зависит от общего состояния окружающих его людей.
10
Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. – 02(38)2014.. – С. 108
15
На формирование психологического климата оказывает влияние
личность руководителя, его культурность, используемые им методы
управления, характер его отношений с подчиненными, учет им
психологических моментов. Имеют значение и традиции коллектива, прошлые
успехи и трудности, компетентность и культура сотрудников, характер
выполняемой работы. Необходимо сделать рабочую зону комфортной и
привлекательной, снабдить ее эргономичным оборудованием, освещением,
вентиляцией. Следует также продумать внешние факторы, обеспечивающие
приватность разговоров на рабочем месте, шумоизоляцию, комфортную
плотность размещения сотрудников, наличие открытых пространств для орга-
низации командной работы, обеспечение безопасности. Должно быть
предусмотрено наличие зон отдыха, мест приема пищи, удобных выходов к
местам парковки и наземному транспорту: все это формирует у персонала
позитивное отношение к труду, организации и жизни.
По выводам экспертов журнала Forbes, в Америке основной мотиватор –
это деньги, в Европе, в том числе в Германии, – карьерный рост, дающий
возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как
это ни удивительно, – творческая самореализация
11
.
Стиль управления в Европе – это демократия, стиль управления в
России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким
уровнем подчиненности, то для России большая проблема именно в процессе
подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может
спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это
очень четко связано с возможностью самореализации человека
12
.
Поэтому для людей, работающих в России по найму, очень важна
атмосфера в компании: можно предложить серьезный компенсационный пакет,
но в нее не идут кандидаты. Для людей важна возможность творческой
самореализации. Приветствуется компания, в которой каждый сотрудник
11
Смирнов, М. Мотивация персонала: деньги или уважение? Мнение «кадровиков» // БДМ. Банки и деловой мир. – 2014. - №5. – С. 23
12
Там же. – С. 24
16
воспринимается как бизнес-единица, не просто работающая в рамках своей
компетенции, а имеющая возможность креативно мыслить, предлагать свои
идеи, которые всегда оценят и выберут лучшие. Человек имеет возможность
как-то повлиять на рабочий процесс, улучшить его. Конечно, материальные
условия тоже важны. Но не менее значим имидж компании-работодателя на
рынке, ее репутация
13
.
Таким образом, целью улучшения эмоционально-психологического
климата в коллективе является создание общего комфортного пространства,
улучшение взаимопонимания между членами команды. Идеальный вариант –
когда сотрудникам хочется идти на работу просто потому, что там встретятся
замечательные люди и комфортно находиться в коллективе
единомышленников.
1.3 Особенности мотивации персонала на малых предприятиях в
современных условиях
К настоящему моменту по вопросам мотивации персонала в мировой
практике уже накоплен большой опыт, существуют специальные издания,
повествующие именно о принципах и системах мотивации. Собственникам
предлагаются различные современные системы на основе KPI, матрицы
грейдов, всевозможных ключевых рекомендаций, базовых принципов, систем
оценки в баллах и т.п. Безусловно, все эти современные многоуровневые
системы имеют право на жизнь и могут эффективно применяться в некоторых
компаниях.
В современных условиях руководителями малых предприятий все чаще
разрабатываются и внедряются системы индивидуального стимулирования
(Таблица 3).
Таблица 3
Элементы систем индивидуального стимулирования
14
№
Элемент
Содержание
13
Чупрякова А.Г., Косинский П.Д., Артамонов Е.С. Внутренний PR // Менеджмент сегодня. - 2014. – 05(83). – С. 292
14
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда. – М.:Юрайт, 2013. – С. 125
17
п/п
1.
Комиссионные
выплаты
Призваны стимулировать продажи и поэтому обычно
применяются для сотрудников сбытовых подразделений
предприятий. Эти виды выплат могут объединяться,
суммироваться, что и происходит подчас в
действительности в реальных малых предприятиях.
2.
Оплата в
зависимости
от
выполненного
объема работ
Прежде всего исключает или, скорее, резко снижает риск
работодателя, так как сотрудник компании получает
фиксированную оплату за каждую уже произведенную
единицу продукции и в этом – первое достоинство такой
системы. Кроме того, при функционировании сдельной
системы оплаты труда имеет место корреляция, т.е.
реальная связь между результатом работы сотрудника и
его вознаграждением.
3.
Оплата при
достижении
поставленных
целей
Эта система стимулирования обычно вводится для
руководящего состава компании. Смысл системы
заключается в том, что сотрудник получает, например,
годовое денежное вознаграждение в размере, например,
10% от его годового дохода лишь при достижении его
подразделением (или всей компанией) минимального
порога заранее запланированных показателей, таких как
прибыльность, активы, затраты, рентабельность и
другие. При достижении поставленных целей, т.е.
желательных значений всех запланированных
показателей, сотрудник получает уже 20% от его
годового дохода, а при достижении максимального
порога всех показателей – 30%.
Таким образом, смысл систем индивидуального стимулирования
заключается в жесткой привязке выплачиваемого компанией вознаграждения к
достигнутым сотрудником результатам труда, т.е., как только достигаются
определенные, заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и
заранее оговоренное вознаграждение. Такие системы основаны на вполне
понятных «прозрачных» расчетных формулах.
Морально-психологические (нематериальные) стимулы не предполагают
значительных расходов со стороны работодателя, что является значимым для
предприятий малого и среднего бизнеса, относящихся к организациям с
ограниченными финансовыми возможностями, но в последнее время берущими
курс на создание благоприятного к себе отношения со стороны населения той
территории, на которой они работают, а также на создание особой атмосферы
внутри самого предприятия
15
.
15
Чупрякова А.Г., Косинский П.Д., Артамонов Е.С. Внутренний PR // Менеджмент сегодня. - 2014. – 05(83). – С. 293
18
Владельцы малого бизнеса нередко ошибочно считают, что мотивация
заключается только в материальных стимулах и поэтому она действенна лишь в
крупных фирмах. Однако и в малом бизнесе можно найти стимулирующие
факторы для повышения эффективности работы сотрудников.
1. Гибкие вознаграждения. Малому бизнесу трудно соревноваться с
крупным. Зарплаты на малых предприятиях ниже, чем в крупных компаниях на
сопоставимых должностях, и они не всегда «белые». Редко в маленьких
компаниях можно встретить и четкую систему бонусов в зависимости от
показателей эффективности сотрудника. Зато в малом бизнесе система зарплат
более гибкая, а в качестве мотивации владелец компании может предложить
ключевым сотрудникам участие в капитале. При этом руководителям малого
бизнеса ничто не мешает используемую распространенную в крупных
компаниях четкую систему премирования. Если в компании будет оговорено,
что по итогам года или за выполнение отдельных проектов и функций
сотрудник получит премию, это может оказаться весомым и стимулирующим
аргументом для работника.
2. Пример владельца. Ключевым преимуществом небольших компаний
является человеческий фактор. Личность владельца играет очень большую
роль. И если генеральный директор в кризис сократит зарплату не только
сотрудникам, но и себе, притом себе больше, чем остальным, то он поможет
сотрудникам не так болезненно переносить ухудшение условий и заработает
себе кредит доверия. Многие сотрудники ценят маленькие компании и за
неформальную, часто даже семейную атмосферу и не променяют это ни на
какие высокие зарплаты в больших организациях, где действуют жесткие
регламенты, которые делают рабочую атмосферу более формальной и
зарегулированной.
3. Быстрота принятия кадровых решений. Без долгих согласований
повысить зарплату, сделать для сотрудника гибкий график работы, быстро
принять решение по текущей деятельности – в этом малый бизнес, бесспорно,
обгоняет крупный.
19
4. Возможности профессионального роста. Малое предприятие
предоставляет сотрудникам шанс понять, как работает бизнес, а спустя какое-то
время открыть свое дело и даже успешно его вести. Рядовому сотруднику
крупной компании вряд ли удастся увидеть все грани бизнеса компании, во
всяком случае, на это потребуется гораздо больше времени. Зато при
поступлении на работу он будет четко знать свои карьерные перспективы:
когда и при каких условиях он сможет выйти на следующую ступень. Эти
методы малый бизнес тоже мог бы с успехом использовать у себя.
5. Банковские льготы. В отличие от крупных компаний в малом бизнесе
сотрудники редко получают медицинскую страховку и прочие социальные
корпоративные блага. Зато они могут получить кредит на выгодных условиях в
банке, где обслуживается их фирма, или доступ к премиальным банковским
продуктам. Сотруднику гораздо проще получить поручительство перед банком
от компании, если ее владелец трудится с ним бок о бок.
Таким образом, системы мотивации в крупных и малых компаниях
сильно различаются. Многие сотрудники ценят свои крупные компании за
известный бренд, стабильность, четко обозначенные перспективы и условия.
Преимуществом же малого бизнеса является возможность получить бесценный
опыт управления, быстро набраться нужного опыта, обрести
самостоятельность. Возможностей для мотивации персонала у малого бизнеса
немало, необходимо только грамотно ими воспользоваться.
Далее, исходя из практики разработки системы мотивации на малых
предприятиях, следует выявить те признаки, которые позволяют говорить о
том, что уровень мотивации низок, а, следовательно, и эффективность труда
тоже невысока, поэтому руководство должно осознать наличие проблем в
области трудовой мотивации персонала. Признаки можно разделить на явные и
косвенные.
К явным признакам неудовлетворительного состояния системы
мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести
следующие признаки:
20
- за последние 3-6 месяцев ушло несколько хороших работников,
которых, с точки зрения руководства, все устраивало;
- сложно закрывать образующиеся вакансии;
- при возможности продвинуться по карьерной лестнице желающих
это сделать нет;
- частые изменения в структуре управления, смена руководителей
16
.
К косвенным признакам неудовлетворительного состояния системы
мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести
следующие признаки:
- у сотрудников в подавляющем большинстве отмечается «потухший
взгляд»;
- общее настроение в офисе угрюмое;
- отмечается пассивность трудовой деятельности;
- работники неохотно участвуют в корпоративных мероприятиях
17
.
Здесь необходимо отметить некоторые ключевые факторы, влияющие на
современный малый бизнес:
- рост влияния социальных сетей на персонал и на клиентов, резко
повышающий скорость распространения информации и усложняющий
управление ей;
- перманентное состояние экономического кризиса, затрудняющее
стратегическое планирование развития бизнеса и его кредитование;
- формирование рынка покупателя с большим количеством
конкурирующих предложений и активной защитой прав потребителя
18
.
Все эти факторы влекут за собой определенные затраты, которые могут
повлиять на экономическую эффективность предприятия.
Поэтому для успешной работы на рынке малому предприятию
недостаточно активно продавать хороший продукт. Конкуренция и высокая
интенсивность обмена информацией между клиентами повышают требования к
16
Яковлев, А. Исправляем ошибки в мотивации труда персонала // Кадровое дело. – 2014. - №3. – С. 22
17
Там же
18
Новиков, В.С., Карчанова, Е.А. Российская специфика мотивации персонала в условиях кризиса // «Социально-экономический
ежегодник-2013». Сборник научных статей. – Краснодар, 2013. – С. 68
21
качеству услуг и сопутствующему сервису. Чтобы продлить период
взаимодействия клиента и организации, предоставляющей услуги, необходимо
обеспечить потребителям индивидуальный подход и положительные эмоции от
встречи с компанией: добиться сколько-нибудь заметного преимущества перед
конкурентами только за счет основного предложения становится все труднее.
Таким образом, можно говорить о клиентоцентричности современного малого
бизнеса
19
.
Качество обслуживания напрямую связано с лояльностью персонала,
однако эффективность компании определяется не только этим фактором: устой-
чивое и эффективное развитие малого предприятия базируется на взаимной
лояльности персонала, клиентов и организации. Поэтому для эффективного
управления эффективностью организации необходимо обеспечить лояльность
ее персонала.
Крупные предприятия располагают гораздо большими возможностями
по формированию лояльности персонала, к числу которых следует отнести
любые проявления выражения признательности со стороны высшего руко-
водства организации к сотрудникам. На уровне малого предприятия это может
сводиться к вручению знаков отличия, ценного подарка, письменной
благодарности руководства компании. Для наиболее отличившихся сотрудни-
ков можно предложить систему вознаграждений, связанных с высокой оценкой
статуса сотрудника. Например, это могут быть как небольшие сувениры, так и
более крупные подарки как символ важности работника для организации,
подарочные наборы, купоны и билеты в театр и пр. Кроме того, действенной
является система повышения квалификации кадров, стажировок за счет
работодателя по отношению к тем сотрудникам, которые проявляют свое
стремление успешно работать в команде, достигать поставленных
руководством целей организации
20
.
19
Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. – 02(38)2014. – С. 108
20
Чупрякова А.Г., Косинский П.Д., Артамонов Е.С. Внутренний PR // Менеджмент сегодня. - 2014. – 05(83). – С. 294