52
нужный лад. Если на рабочем месте беспорядок, сотрудник нервничает, делает
много лишних движений, работает хуже и меньше.
Так и взаимоотношения: они должны быть такими, чтобы не мешать
нормальному рабочему процессу. В психофизиологии есть понятие доминанты.
Доминанта - это устойчивый очаг возбуждения в коре головного мозга,
который подавляет другие участки. На практике это означает, что поведение
человека всегда направлено на какую-либо деятельность или объект.
Доминанта устойчива. Ее можно либо удовлетворить, либо создать новый очаг
возбуждения. Доминанты бывают полезные и вредные. Полезные - те, которые
создают высокую производительность, когда человек буквально влюблен в
свою работу. Вредные, наоборот, отвлекают, направляют внимание на
несущественные дела
26
.
Когда на работе неблагоприятный психологический климат, у
сотрудников появляются негативные доминанты. Если раньше их внимание
было направлено на то, как лучше выполнить работу, то теперь они думают,
как выжить в коллективе.
Руководство должно обеспечивать такой уровень отношений, чтобы у
сотрудников формировалась доминанта на достижение целей организации.
В организации с неблагоприятным психологическим климатом
возникает кризис ценностей. Когда в коллективе гармония, различия не
замечаются, все трудятся в едином порыве, а к разногласиям относятся
терпимо. Но если в компании климат нездоровый, начинаются взаимные
придирки. Вчерашние приятели обнаруживают, что они разного
вероисповедания или национальности, что у одного образование высшее, а у
другого только среднеспециальное.
Как только люди начинают больше обращать внимание на различия, чем
сходства, они объединяются с себе подобными. Вместо одного коллектива
появляется множество группировок. Неформальные группировки опасны тем,
26
Мамонов Е. Учимся управлять психологическим климатом организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. –
2015. – № 12. – С. 25.
53
что они вносят в работу субъективные факторы и дестабилизируют бизнес-
процессы.
Неформальные группы опасны еще и тем, что они снижают лояльность
сотрудников к организации. Люди думают больше о своем маленьком
коллективе, а не о целях компании.
Источником недовольства в неформальных группах ООО «СИМсервис»
является несправедливая, по мнению исполнителей, оплата их труда.
2. Низкая управляемость. Когда в коллективе неспокойно, руководители
теряют авторитет. Мастер цеха поддерживает порядок в отношениях между
коллегами, распределяет работу и дает задания. Однако постоянные
противоречия между мастерами по приемке и механиками свидетельствуют о
низкой управляемости в коллективе и неудовлетворительной работе мастера
цеха.
Подчиненные относятся к работе «с прохладцей», не выполняют
распоряжений начальства, имитируют бурную деятельность. На фоне
несовпадения целей сотрудников и целей компании, а также недовольства
оплатой труда система взаимоотношений в коллективе носит проблемный
характер и требует вмешательства.
3.2 Разработка и обоснование мер, направленных на улучшение социально-
психологического климата в коллективе ООО «СИМсервис»
Выше было выявлено, что неблагоприятные элементы психологического
климата в коллективе связаны с наличием слабо контролируемых
неформальных групп, несовпадения ценностей у исполнителей и мастеров по
приёмке, а также недостаточно понятной для персоналом оплатой труда.
Соответственно, меры, направленных на улучшение социально-
психологического климата в коллективе ООО «СИМсервис», необходимо
осуществлять по двум направлениям:
54
- повышение удовлетворенностью персонала материальной
компенсацией их труда;
- осуществление организационных мероприятий, призванных
улучшить психологический климат в коллективе.
Начнем с первого направления пункта.
Предлагается структурировать и регламентировать систему
материального вознаграждения, что, по мнению автора, приведет к улучшению
мотивации труда. Предлагается следующий регламент (Таблицы 16, 17).
Таблица 16
Регламент оплаты труда производственного персонала ООО
«СИМсервис»
Должности
Структура и показатели оплаты труда
Постоянная
часть,
стоимость
нормо-часа,
руб.
Переменная часть, % от
выручки автосервиса
План не
выполнен
План выполнен
(100% и более)
Специа-
лист
«Новичок»
170
0
0,01
«Профессионал»
170
0
0,02
«Мастер»
170
0
0,04
«Наставник»
170
0
0,06
Как видно из таблицы 17, предлагается выплачивать постоянную часть
вознаграждения (ежемесячно) и переменную часть (по результатам труда).
По мнению автора, ошибочно полагать, что эффективно мотивировать
персонал организации можно только за счет выплаты сдельной оплаты. Хотя
она и позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и
решение определенных задач, она не призвана сформировать у них лояльность
по отношению к организации. Как видно из таблиц 17 и 18, постоянная часть
оставлена прежней. Что касается переменной части, то предлагается расчетной
базой сделать выручку, а бонус из нее извлекать в виде процента. Должность,
как также видно из таблиц 16 и 17, разбита на квалификационные категории.
Квалификация, в свою очередь, присваивается на основании уже проводимых
аттестаций, требуется лишь ввести градацию должностей.
55
Таблица 17
Регламент дополнительного материального стимулирования
персонала ООО «СИМсервис»
Квалификацион-
ные категории
Стимуляция персонала в соответствии с категориями
Положительная
Депремирование
Материальная
(бонусы), руб.
Нематериаль
ная
V.I.P
«Наставник
»
Бонус
«0бучение»
Бонус
«Квалификац
ия»
Бонус
«Дисциплина
»
5000
5500
5000
- компенсация
расходов на
бензин;
-
квалификаци-
онный
сертификат
«Наставник»;
- объявление
благодарности
- перевод в более
низкую квалиф.
категорию;
- лишение бонуса
«Дисц.» на 50%
(1наруш.);
- лишение бонуса
«Дисц.» на 100%
(2наруш.)
1.
«Мастер»
Бонус
«Квалификац
ия»
Бонус
«Дисциплина
»
5000
5000
-
квалификаци-
онный
сертифи-кат
«Мастер»;
- объявление
благодарности
.
- перевод в более
низкую квалиф.
категорию; -
лишение бонуса
«Дисц.» на 50%
(1наруш.); -
лишение бонуса
«Дисц.» на 100%
(2наруш.);
2.
«Профессио
-нал»
Бонус
«Квалификац
ия»
Бонус
«Дисциплина
»
2500
5000
- награждение
грамотой;
- объявление
благодарности
.
- лишение бонуса
«Дисц.» на 50%
(1наруш.);
- лишение бонуса
«Дисц.» на 100% (2
наруш.);
3.
«Новичок»
-
-
- объявление
благодарности
.
- не прохождение
испыт. срока
(увольнение).
Примечания: 1. Мотивация и депремирование по бонусу «Дисциплина» предполагает
стимуляцию сотрудников в отношении трудовой дисциплины, состояния рабочих мест,
поддержания порядка в автосервисе. 2. Квалификация «Новичок» представляет собой
квалификационный минимум, который присваивается сотруднику аттестационной
комиссией через 1 месяц работы по результатам сдачи зачётов. В этой квалификации
сотрудник может работать ещё 2 месяца. Затем сотрудник аттестовывается на
соответствие категории «Профессионал». В случае отрицательного заключения
аттестационной комиссии он увольняется, как не прошедший испытательный срок.
В ООО «СИМсервис» существуют проблемы с выполнением стандартов
РЕНО, которые не влияют напрямую на финансовый результат. Это встреча
клиента - предложить чай, кофе, такси, проводить в клиентскую зону, т.е.
теплый прием, внимательное отношение к клиенту как к человеку
(интересоваться больше самим клиентов; разговаривать на нейтральные темы
56
не о машинах, проявить заботу; убедиться, что у клиента не осталось вопросов,
назначить ему дату новой встречи и т.д.).
Для косвенной материальной мотивации выполнения корпоративных
стандартов предлагается использовать инструмент «тайный клиент», и за
прохождение тайного визита добавлять 5000 руб. к заработной плате либо
мастера по приемке, либо всей команды. Тайный клиент – это посетитель
сервисных организаций, который, совершая визит в качестве обычного
покупателя, собирает информацию и оценивает качество обслуживания в этих
организациях.
Организационные мероприятия, призванные улучшить психологический
климат в коллективе, предлагается осуществлять в следующих направлениях.
1. По результатам анкетирования во 2 главе определено, что в группе
исполнителей есть один лидер. На данный момент неформальный лидер не
устраивает мастера цеха, поскольку тот стимулирует нездоровое соперничество
(что подтверждено тестом К. Томаса). Для варианта, где ценности большинства
членов коллектива совпадают, как это можно заключить из результатов
исследования в 2 главе, лучше использовать тактику постепенного внедрения
новых сотрудников с другими ценностями.
И в дальнейшем предложено убрать или «перевербовать»
неформального лидера, используя новый подход к системе наказаний в рамках
избегательной мотивации (человек стремится избежать или минимизировать
нежелательное для него воздействие (наказание)).
В практике ООО «СИМсервис» встречаются случаи, когда сотрудников
нагружают дополнительными заданиями, а если они не выполняются, то
следует наказание - замечание, выговор, депремирование и т.д. Часть
работников смиряются с таким положением дел, часть, во главе с
неформальным лидером, в какой-то мере извлекают из него выгоду,
сознательно идя на сокращение своего дохода во имя «свободы проявления».
Чтобы не превращать наказание в плату за лень или безалаберность,
предлагается применять ступенчатую систему наказаний (Таблица 18).
57
Таблица 18
Предлагаемая адаптивная система избегательной мотивации
Какое по
счету
нарушение
Назначение
Возможные варианты
наказаний
Первое
нарушение
Символическое наказание-
указатель, имеет обучающую
функцию для сотрудника
Устное замечание с глазу на
глаз (руководитель указывает
на ошибки подчиненному)
Второе
нарушение
Отрицательное подкрепление,
чтобы убрать нежелательный
поведенческий стереотип,
вызвав у сотрудника
неприятные эмоции
Письменное замечание на
общем собрании.
Лишение части премиальных
выплат (не более 5%)
Третье
нарушение
Повторное отрицательное
подкрепление, пример для
сотрудников, как не нужно
поступать
Устный выговор.
Лишение части премиальных
выплат (не более 10%)
Четвертое
нарушение
Назидательная функция -
пример для остальных
сотрудников, как не надо
поступать
Письменный выговор (или
замечание).
Увольнение (если есть
законные основания для
увольнения)
Необходимо учитывать, что особенно на этапе адаптации в коллективе
штрафы, порицания, выговоры и прочие методы воздействия вгоняют человека
в состояние невроза. Он начинает хаотично метаться, действовать то так, то
этак, чтобы произвести хорошее впечатление. В итоге он все делает
неправильно, руководитель раздражается еще сильней и наказывает все
больше.
Сначала человек должен получить инструкции, увидеть, как и что надо
делать, научиться. И только после того, как руководитель убедился, что
сотрудник все знает и умеет, приступил к своим обязанностям, можно
применять методы избегательной мотивации.
И даже в этом случае целесообразно выявить причины нарушений,
особенно если они носят регулярный характер.
Один из таких случаев был выявлен и решен в процессе данного
исследования. В организации для мастеров по приемке существует жесткое
правило: каждое утро нужно высылать в головной офис отчет. Для этого надо
было появляться на рабочем месте примерно за полчаса до начала рабочего дня.
Но сотрудники обычно не успевали. Нерадивых работников лишали части
58
премии. Тем не менее ситуация с дисциплиной не улучшалась, а мастера
начинали рабочий день в напряженном состоянии.
По инициативе автора работы в адрес головного офиса был направлен
запрос: «Можно ли подавать отчеты на полчаса позже?». Оказалось, что да, это
нисколько не влияет на бизнес-процессы. Правила пересмотрели, сотрудникам
разрешили высылать отчет, наказания отменили, а у работников повысилась
мотивация к труду.
В данном случае сотрудники не могли выполнить задания (не было
такой возможности), поэтому наказание было бессмысленным, поскольку у
работников не было возможности делать все так, как надо.
Здесь выявлен потенциал решения ряда проблем: необходимость и
недостаточность обратной связи с исполнителями, что блокирует не только
решение проблем, но и продвижение инициатив. Этого уже требует
воздействия на противоположность избегательной мотивации -
достижительную мотивацию: человек стремится достичь или максимизировать
желательное для него воздействие.
В практике ООО «СИМсервис» были случаи, когда сотрудник создал
что-то новое, нашел нетривиальный способ решения рабочей задачи, но его
"порыв" не был оценен по достоинству. Рекомендовано награждать
сотрудников в случае, если они внесли творческий вклад в работу организации.
Сюда относятся меры по снижению затрат, повышению производительности
труда, оптимизации работы (когда тот же результат достигается с помощью
меньшего количества операций). Но не просто огласить это устно, а оформить в
отдельный документ, например, «Положение о наградах».
Человек, придумавший что-то новое, должен написать письмо
директору ООО «СИМсервис» с подробным описанием своего открытия. Если
предложение оказывается действительно стоящим, то сотрудника награждают,
а его предложение внедряют в автосервисах сети салонов «СИМ». Можно
предусмотреть вручение грамоты, а фотографию сотрудника с описанием
изобретения разместить в специальном разделе на корпоративном сайте.
59
Однако подобный электронный аналог "Доски почета" плохо работает,
если награждаются все, кто отличился по результатам года или квартала. Если
человек перевыполнил план, то лучше заплатить ему денежную премию.
Также, по итогам года на корпоративном мероприятии предлагается
сотрудникам, достигшим положительных результатов, вручать
благодарственные грамоты, отметитив их персональные заслуги). Лучший
механик, самый клиентоориентированный мастер - приемщик, самый
грамотный технический специалист, самый ответственный секретарь и т.п.
В дальнейшем поиске решения проблем с психологическим климатом,
было определен источник недопонимания в коллективе ООО «СИМсервис:
мастер цеха находится «не на своем месте». Его профессиональная
компетентность – лишь кирпичик в основании дома, который можно назвать
«взаимовыгодное сотрудничество работника и организации». Важный, но лишь
элемент соответствия человека должности. На данный момент мастер не
является фактическим авторитетом для исполнителей, хотя его назначение
было логичным признанием его заслуг перед организацией и высокого
профессионализма.
Необходимо сменить подход к должности «мастер цеха».
Руководствуясь при его подборе критерием «профессионализм», специалист по
кадрам не учла отсутствие коммуникативных навыков и лидерских качеств. На
данный момент в коллективе автомастерской отсутствует другой кандидат,
который способен принимать решения и ориентироваться в новой ситуации,
заменив мастера цеха. Поскольку профессиональный уровень у мастера цеха
очень высокий и «воспитать» такого специалиста требует много времени и
денежных средств, предлагается скорректировать систему взаимодействия с
ним:
- провести с ним корпоративное он-лайн обучение «Управление
человеческими ресурсами» и « Управление конфликтами»;
- делегировать ему часть полномочий руководителя управляющего
автомастерской, тем самым дать возможность сотруднику разрабатывать план
60
действий и самому контролировать, когда и с кем будет решена проблема и
выполнена задача;
- дать возможность самому проверять свою работу –это позволяет
нести ответственность и получать поощрения.
Это поможет ему справиться с помехами и препятствиями, создает
команду. Параллельно предлагается включит в кадровый резерв и «растить»
подобного специалиста, одного из действующих сотрудников. При этом он
должен обладать набором ценностей, желательных для компании.
Безусловно, было бы ошибочно сказать, что все исполнители должны
обладать требуемыми мастеру цеха навыками и умениями. Четкое выполнение
указаний и требований должностной инструкции осталось чрезвычайно
важным. Однако есть необходимость «вырастить» из рядов подчинённых
одного-двух сотрудников, потенциального способных занять должность
мастера цеха. При этом в работе механика достаточно много рутины, поэтому
часть исполнителей должны быть именно «крепкими» профессионалами с
минимумом амбиций, ценящими свою стабильную работу.
Предлагается допустить вариант корректировки требований к
кандидатам на должность мастера цеха. Рекомендовано исходить из критерии
зрелости исполнителя, ведь от этого зависит не только уровень задач, которые
ставятся перед подчиненными, но и выбор того или иного стиля руководства.
Под зрелостью отдельных работников и их групп подразумевается сразу
несколько качеств (психологических и профессиональных): умение нести
ответственность за свое поведение, создавать благоприятный климат в
коллективе, желание достигнуть поставленной цели, а также наличие
образования и опыта, необходимых для выполнения конкретной задачи.
В этом случае нужно будет скорректировать стиль руководства с
указаний на убеждения и участие в принятии решений.
Предлагается не только давать конкретные инструкции подчиненным
относительно того, что и как надо делать, но и поддерживать желание и
энтузиазм сотрудников самостоятельно выполнять задание и нести за это
61
ответственность. Но для этого подчиненные должны хотеть принять
ответственность. Это возможно при высокой профессиональной и средней
психологической степени зрелости исполнителей, которые могут, но не хотят
отвечать за выполнение задания. С учетом высокого профессионализма
исполнителей мастеру цеха нужно сочетать низкую степень ориентированности
на задачу и высокую степень - на человеческие отношения. Здесь может
подойти привлечение подчиненных к процессу принятия решений, когда они
знают, что и как надо выполнять, конкретные указания не требуются. Повысить
мотивацию и причастность сотрудников к выполнению той или иной задачи
можно и другим способом - оказывая им помощь, но не выдавая инструкций.
Выше было выявлено, что целесообразно расширить требования к
кандидатам на должность мастера цеха, чтобы сформировать гармоничную,
эффективно работающую команду (с потенциально возможным преемником).
Кроме высоких профессиональных требований, рекомендовано расширить
спектр личностных качеств кандидата на должность диспетчера. При отборе
кандидатов сто
ит оценить следует наличие:
- абстрактного, практического, универсального мышления;
- воли, позволяющей преодолевать трудности;
- инициативности, находчивости, творческого подхода;
- готовности принять ответственность за собственные действия
- умения эффективно строить межличностные отношения,
предупреждать и преодолевать конфликтные ситуации, поддерживать
психологическое равновесие коллег и подчиненных;
- восприимчивости к идеям, высказанным другими людьми,
способности поддержать их инициативу.
Исходя из имеющихся в специалистов-исполнителей допустить наличие
одного или двух, обладающих расширенным перечнем личностных качеств, и
руководствоваться этим при наборе новых специалистов в автомастерскую.
Продолжением темы улучшения социально-психологического климата в
коллективе ООО «СИМсервис» является обучение руководителей методам