32
чем в других организациях. Это может быть и подчеркивание принадлежности
к стабильно работающему предприятию, и оценка заслуг работников.
Таблица 9
Анализ уровня образования сотрудников
Образование
Количество,
чел.
Доля в общей
численности, %
Среднее
18
26,09
Средне-специальное (непрофильное)
23
33,33
Средне-специальное (профильное)
25
36,23
Неполное высшее
3
4,35
Итого:
69
100,00
Для наглядности отразим результаты анализа сотрудников по
образованию на диаграмме (рис.8).
Рисунок 8 - Анализ уровня образования сотрудников предприятия,
(чел.)
Из таблицы 9 и рисунка 8 можно сделать вывод, что у трети персонала
средне-специальное образование, соответствующее специфике их работы, ещё
у трети – непрофильное образование. Последние из перечисленных могут, как и
сотрудники со средним образованием, могут нуждаться в дополнительных
знаниях и повышении квалификации в форме методических материалов,
обучении более высокообразованными сотрудниками.
Далее отследим текучесть кадров в организации.
К числу основных показателей текучести кадров относятся:
33
1. Коэффициент интенсивности оборота по приему — отношение числа
принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс):
Кп = Чп : Чс (2)
2. Коэффициент оборота по выбытию — отношение числа
выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их
числу:
Кв = Чв : Чс (3)
3. Коэффициент замещения, равный отношению разности
числа принятых и выбывших работников к среднему списочному
их числу:
Кз = (Чп - Чв) : Чс (4)
4. Коэффициент постоянства кадров:
Кпк
= 1 - Кв (5)
Рассчитаем данные коэффициенты и представим их в таблице 10.
Таблица 10
Коэффициенты текучести кадров ООО «СИМсервис»
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Абсолютное
изменение
Количество штатных
единиц, чел.
65
68
69
-3
Принято, чел.
10
11
8
-2
Уволено, чел.
7
10
8
-2
Кп
0,15
0,16
0,12
-0,04
Кв
0,11
0,15
0,12
0,01
Кз
0,05
0,01
0,00
-0,05
Кпк
0,95
0,99
1,00
0,05
Причины увольнений:
0
По собственному
желанию, чел.
6
8
8
2
За нарушение
дисциплины, чел.
0
1
0
0
Уход на пенсию, чел.
1
1
0
-1
Из таблицы 10 можно сделать вывод, что штат работников расширяется,
количество принятых ежегодно больше количество уволенных.
34
Соответственно, коэффициент поступления больше коэффициента выбытия.
Происходит полное замещение выбывших кадров новыми.
Отдельную проблему составляет текучесть кадров среди опытного
персонала: из 8 человек, уволившихся по собственному желанию в 2016 году, 6
проработали в компании более 3 лет.
2.2. Задачи, методы, преимущества и недостатки существующей в ООО
«СИМсервис» системы мотивации персонала
На основе проведенного анализа деятельности ООО «СИМсервис»
можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации
кадрового обеспечения (Таблица 11).
Таблица 11
Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО
«СИМсервис»
Преимущества
Недостатки
- подготовка кадров перед
принятием должностных
обязательств;
- при найме предпочтение отдается
кандидату с опытом, что позволяет
не тратить средства на
дополнительное обучение;
- быстрая адаптация персонала в
неформальной обстановке;
- учет мнений персонала.
- обучение персонала.
- отсутствие долгосрочного
планирования кадров;
- отсутствие четкой кадровой политики;
- отсутствие кадрового резерва;
- негласный возрастной ценз;
- отсутствие передвижения кадров для
обеспечения взаимозаменяемости на
рабочих местах;
- отсутствие поощрения инициативы
персонала.
Отсутствие долгосрочного планирования черевато тем, что подбор
кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной
потребности в приеме. Нехватка работников особенно ощутима во время
отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности
автосервиса в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся
персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Указанные недостатки являются минусом организации системы
35
управления персоналом предприятия. Руководству необходимо обращать
внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они могут сказаться на
конечном результате деятельности ООО «СИМсервис».
Перед системой мотивации ООО «СИМсервис» стоят следующие
задачи:
- удержание высокопрофессиональных кадров и обеспечение их
лояльности к руководству;
- стимулирование производительности и эффективности работы
персонала;
- контролирование приходящих на персонал издержек;
- привлечение в организацию новых сотрудников;
- эффективность и простота процесса (мотивации).
В процессе исследования материальной мотивации сотрудников
определено, что на текущий момент в вопросе размера материального
вознаграждения персонала фирмы заложено 2 принципа: первый принцип
основан на соответствии фактического уровня заработной платы
среднерыночному, а второй – на оптимальности структуры ее частей:
постоянной и переменной.
Средняя заработная плата специалистов данной отрасли, работающих по
найму, составляет 24-30 тысяч рублей в месяц. Следовательно, чтобы быть
конкурентоспособным на рынке труда, необходимо, чтобы у специалистов
ООО «СИМсервис» доход был бы сопоставим с рыночным. В целом заработная
плата сотрудников соответствуют текущему предложению рынка. ООО
«СИМсервис» занимается техническим обслуживанием и ремонтом
автомобилей, поэтому при расчете оплаты труда производственного персонала
используются нормо-часы.
Понятие «нормо-часа ремонта автомобиля» создано для четкого
определения стоимости, в которую встанет обслуживание автомобиля его
владельцу. Нормы на ремонт позволяют определить временные затраты на
операции проведенные с транспортным средством. Также данный показатель,
36
позволяет определить продуктивность работы сотрудников сервисного центра.
Благодаря данному инструменту руководство ООО «СИМсервис» определяет,
насколько качественно работают сотрудники. В свою очередь, авто владелец
обретает четкое временное понятие ремонтных работ. Временные рамки
различны, все зависит от конкретной модели транспортного средства, а так же
характера и масштаба проводимых работ.
В компании есть «СИМейный сервис» - обслуживание непрофильных
автомобилей. Например, для профильного нормочас стоит 1700 руб., а для
любых других автомобилей цена за нормочас снижена, таким образом,
руководство компании нацелено привлечь организации, в парке которых
имеются разные иномарки и автомобили отечественного производителя.
Стоимость нормо-часа определяется на основании дилерского договора с
производителем («Рено»), для непрофильных автомобилей стоимость
определяется руководством ГК «СИМ».
Системы оплаты труда персонала ООО «СИМсервис» отражены в
таблице 12.
Таблица 12
Системы оплаты труда персонала ООО «СИМсервис»
Должность
Система
оплаты труда
Основания для доплаты
Мастера-
консультанты
(приемщики)
Сдельная
(нормочасы)
Дополнительные продаж в рублях
(промывка инжектора, промывка масляной
системы, Проверка и регулировка УУК),
продажи дополнительного оборудования
(защиты, защитные сетки, сигнализация,
коврики, брызговики, фаркопы и т.д.)
Слесари-
механики по
ремонту
автомобилей
Сдельная
(нормочасы)
-
Диагносты
Оклад
-
Техники
Оклад
Дополнительная работа, связанная с
постановкой автомобилей на учет и т.д.
Мойщики
Оклад
Дополнительная подготовка автомобилей с
пробегом и пр.
У директора и управляющего автосервисом зарплата состоит из оклада и
процента от выручки, определяемого на основании совокупности показателей,
37
которые определяют уровень их зарплаты: выполнение плана выработки по
нормочасам, проданные запчасти, возвраты по ремонту, дополнительные
продажи, работы по гарантии и т.д.
В ООО «СИМсервис» не применяют практику «обучения-
волонтёрства». На такую работу часто соглашаются юные выпускники ПТУ и
подобных заведений, находящиеся на старте своего творческого пути. Для них
важно получить первый опыт работы в автосервисе, основные навыки и потом
уже переходить на самостоятельную работу. А пока они готовы по указанию
мастера выполнять не самую благодарную работу: снимать, ставить, мыть,
подносить, держать, но зато у них есть возможность смотреть слушать и
начинать первые шаги в ремонте автомобилей.
У сотрудников проходят аудиты от производителя «Рено Россия»,
«тайный визит», поскольку специалисты обязаны соблюдать стандарты Рено.
Их результаты являются основанием для назначения или лишения премий,
которые составляют важную часть зарплаты сотрудников.
Кроме того, премия зависит от выполнения плана по выручке данного
автосервиса. Этот аспект материальной мотивации труда позволяет
сотрудникам быть заинтересованными в успешной работе как своей
собственной, так и коллег.
Случаи материальной демотивации труда в ООО «СИМсервис» не
отмечались: чтобы повысить дисциплину сотрудников и увеличить
производительность труда, руководство ищет способы устранить причину
проблем, а не наказывать сотрудников. Тем не менее, обнаружив нарушение
внутреннего распорядка, руководитель должен в письменной форме оповестить
сотрудника об этом. Далее работник должен написать объяснительную записку.
Затем, по закону, на нарушителей можно подействовать лишь несколькими
способами: выговором, замечанием или в редких случаях увольнением (ст. 192
ƬК).
Последняя мера обычно применяется в случае, когда действия
сотрудника нанесли фирме значительный материальный ущерб. За проступок,
38
совершенный впервые, в ООО «СИМсервис» наказание редко бывает
существенным.
В рамках данного исследование было проведено тестирование персонала
по методике Герцберга, описанной в п. 1.3 работы. Анкета приведена в
приложении 7. Приведем и оценим некоторые результаты анкетирования
персонала, не занятого непосредственно ремонтным работами (Приложения 8,
9).
1. Мастера-приемщики, которые работают непосредственно с
клиентами. Они производят техническую консультацию клиентов (реальных и
потенциальных), по телефону и во время визита. Мастер-приемщик должен
выстроить с клиентом личный контакт, чтобы предложить максимально
подходящий вариант по выполнению сервисных работ. Дать персональные
рекомендации, советы. Оплата его труда зависит от проданных нормо-часов,
дополнительных продаж, продажи дополнительного оборудования, количества
дней выданных подменных автомобилей на время ремонта, выполнению плана
по нормочасам семейного сервиса (заезды непрофильных автомобилей других
марок) и других показателей.
По результатам обработки теста видно, что финансовые мотивы играют
для мастера-консультанта очень важную роль, не менее также важны
отношения с коллегами, т.к. мастера-приемщики –это среднее звено между
клиентами и механиками, которые выполняют непосредственный ремонт
автомобиля. Сотруднику не важен карьерный рост. Ответственность средне
выражена, следовательно работы, которые напрямую не влияют на финансовый
результат, могут выполняться без особого энтузиазма. Это, прежде всего,
деятельность, связанная с соблюдением стандартов импортера (прохождение
аудитов, прохождение тайных клиентов).
2. Мастер цеха. В его обязанности входит:
- руководство производственно - хозяйственной деятельностью;
- владение информацией о текущем состоянии дел в механическом
цех;
39
- планирование работы механического цеха;
- корректировка графика загрузки цеха, с учетом переходящих
остатков
- согласование с мастером-консультантом новых сроков выполнения
ремонта при возникновении форс-мажорных обстоятельств;
- контроль за перемещением автомобиля (зона приема автомобиля,
мойка, постановка на рабочий пост);
- выдача автомобиля клиенту, предварительно уведомив о готовности
мастера-консультанта.
- составление рекламаций в отсутствие инженера по гарантии.
- участие в диагностике автомобиля со сложными неисправностями и
многое другое.
По результатам теста видно, что сотрудник готов брать на себя
ответственность, ему важно содержание самой работы, актуальны финансовые
мотивы. Средне выражены такие мотивы, как: карьера, отношение с
руководством , а вот отношения с коллективом ему не важно. Настораживает
тот факт, что должность подразумевает работу с командой в цеху, управление
коллективом внутри технического центра. Это может настраивать людей на
негативный, конфронтационный лад, вместо того, чтобы работать над
содержанием.
Для оценки эффективности системы мотивации среди
производственного персонала, автором было проведено анкетирование
сотрудников. Была разработана форма анкеты (Приложение 10), и предложена
сотрудникам для заполнения. К каждому из 31 вопросов было оставлено место,
чтобы заполняющий мог при желании прокомментировать свой ответ. В конце
анкеты было предложено написать свои пожелания, которые смогут повысить
удовлетворенность заполняющего анкету работой в организации.
Было проведено анкетирование 25 сотрудников ООО «СИМсервис», в
результате заполнения ими анкет составлена таблица (Приложение 11).
40
Проведена трактовка получившихся результатов. 0бъём информации,
необходимый для работы, полностью удовлетворяет 52% опрошенных.
0стальные признали информационное обеспечение их деятельности не
оптимальным, но достаточным. Делегированными полномочиями для решения
рабочих вопросов полностью довольны оказались лишь треть опрошенных.
Большинство (52%) в целом признали их достаточность, однако 16% выразили
желание расширить полномочия для решения рабочих вопросов.
Уровень информированности о состоянии дела в организации неравный:
кто-то (40%) полностью в курсе обо всех проводимых мероприятиях и
изменениях в деятельности организации, а кто-то (8%) счет свой уровень
информированности совершенно недостаточным. Ещё 24 % также признали
недостаточность своей информированности о курсе организации. Оставшиеся
28% остались в целом довольны своей осведомленностью.
На вопрос об обсуждении важных решений с коллективом аудитория
также разделилась: 44% опрошенных сочли, что их мнение недостаточно
учитывается при принятии решений.
Для контроля за правдивостью ответов пятый вопрос практически
дублировал первый, а шестой – третий. По результатам проверки в целом
информированность сотрудников для осуществления своей деятельности с
большой долей достоверности была признана достаточной. 0днако информация
о состоянии дел в организации, получаемая из официальных источников
(наличие которой в большей или меньшей мере признали все опрашиваемые),
оказалась недостаточной для 32 % опрошенных. Это позволяет сделать вывод,
что на предприятии одним из источников информации в связи с
недостаточностью официальных данных, являются слухи, что негативно
сказывается на общей лояльности сотрудников к организации.
По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система
мотивации труда в целом является недостаточно эффективной. Поддержка
творческой инициативы в организации – также относится не ко всем
сотрудникам. 36% опрошенных считают, что их инициативы не находят
41
достаточного отклика у руководства, а 8 % совершенно в этом уверены.
Оставшиеся 56% в чуть большей или меньшей мере признают, что их
инициативы находят поддержку в организации.
Также был сделан вывод, что в организации в целом приветствуется
самостоятельность в работе сотрудников – с этим согласились 88%
опрошенных.
Личностные качества сотрудников в организации ценятся – так ответили
с полной уверенностью треть опрошенных. Ещё 52% в целом согласились с
этим утверждением. Но вызывают опасения оставшиеся 16% (4 человека),
считающих, что о них, как о личностях руководство заботится недостаточно.
Это сигнал к тому, что минимальное применение нематериальных стимулов
пробуждает негативные настроения в коллективе. И если учесть, что
сотрудники, заполняя анкету, хотя бы немного корректировали свои ответы с
точки зрения того, что, каких их мнению ответов, ожидает от них руководство,
то недостаточность внимания к сотруднику как к личности становится
очевидной.
При этом содержанием своей работы полностью удовлетворены 3%,
практически удовлетворены 44%, но недостаточно удовлетворены 20%. При
этом удовольствие от общения с клиентами получают все опрошенные (в
немного большей или меньшей степени). Это знак того, что сотрудники
находятся «на своих местах», и начальник отдела управления персоналом,
занимавшийся подбором персонала, специалист своего дела. А то, что 76%
опрошенных заинтересованы в достижении значимых для организации
результатов, свидетельствует о том, что сотрудники воспринимают себя
причастными к результатам организации. 60% готовы приложить
дополнительные усилия к работе в интересах организации, что является
прямым подтверждением лояльности к организации.
0днако в ответах на вопросы по повышению квалификации картина не
такая радужная: возможности повышения квалификации работников 36%
оценивают как недостаточные. Это при том, что все опрошенные ставят перед