42
собой цели профессионального роста. Положительно оценили проводимые в
организации программы повышения квалификации в совокупности 84%
опрошенных, однако 16% работников не удовлетворены уровнем обучения.
По восприятию сотрудниками руководителя и друг друга результаты
опроса следующие. Все опрошенные хотели бы, чтобы руководитель обсуждал
с ними цели деятельности компании, их достижения. При этом 92% в целом
удовлетворены стилем и методами работы руководителя. 0днако организация
труда устраивает далеко не всех: 12% сочли, что организация труда не
совершенна. При этом отношения в коллективе устраивает 96% опрошенных,
столько же считают обстановку на рабочих местах достаточно деловой и
конструктивной. Вторая пара контрольных вопросов (18 и 22, 19 и 23) показала,
что условия труда все же не устраивают 28% (а не 12%), а отношением
руководства к работникам не устраивают 16% (а не 8%) опрошенных.
0бъём социальных гарантий, предоставляемых организаций, полностью
устраивает 52% опрошенных, однако 20% опрошенных не удовлетворены
предоставляемыми гарантиями. Условия трудового договора соблюдаются,
однако ряд опрошенных указали, что в договоре прописан режим выплаты
зарплаты 2 раза в месяц, а по факту – один раз, и предложили привести в
соответствие эти параметры. 27 вопрос практически повторяет 24, и здесь уже
28% опрошенных не удовлетворены объемом социальных услуг – тревожны
факт, который свидетельствует о таком не полностью проработанном
направлении условно-материальной мотивации труда, как социальный пакет.
Лишь подтвердил этот факт 20% отрицательных ответов на 30-й вопрос.
Стабильность и надежность предприятия отметили 64% опрошенных,
однако в стабильности своей работы в организации уверенных гораздо меньше:
16% сотрудников не уверены, что в результате возможных структурных
изменений будут работать в организации. С такими сомнениями работник не
может трудиться с полной отдачей. Уровень заработной платы в сравнении с
другими организациями сферы услуг двадцатью процентами опрошенных
считается недостаточным.
43
И, наконец, несмотря ни на что, всем опрошенным все-таки нравится
сообщать своим знакомым, что они работают в этой организации.
По итогам исследования системы мотивации труда персонала в
организации можно сделан вывод, что эта категория персонала представлена
женщинами, большая часть из которых не состоит в браке и не имеет детей.
Стаж работы большинства сотрудниц составляет менее 1 года. С целью
определения уровня удовлетворенности работой в организации автором было
проведено анкетирование сотрудников. Здесь стоит отметить, что хотя
анкетирование и было анонимным (работники указывали лишь свою
должность без личных данных), ответы на ряд контрольных вопросов
свидетельствовал о неполной откровенности сотрудников. Поэтому акцент при
формулировке выводов был сделан именно на процент негативных ответов.
Выводы таковы: работники не вполне удовлетворены пакетом социальных
услуг, предоставляемых предприятием, объёмы обучения сотрудников не
соответствуют их потребностям в профессиональном росте (а от этого
организация бы только выиграла), они не чувствуют себя необходимыми
организации, нет уверенности в завтрашнем дне. При всем этом лояльность по
отношению к организации достаточно высока.
2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе ООО
«СИМсервис»
При оценке работа организации, одним из элементов, который должен
подвергаться анализу, является климат в коллективе. Даже несмотря на то,
экономический эффект от психологической работы с коллективом неочевиден,
а кадровые специалисты не всегда умеют доказать необходимость работы с
сотрудниками. Важно сначала определить, как нездоровая атмосфера мешает
организации, а затем уже приступать к работе по ее оздоровлению.
Суть психологического климата ООО «СИМсервис» можно описать как
совокупность отношений в бригадах и с мастером по приемке, имеющая
44
определенную эмоциональную окраску, которую всегда можно описать в
нескольких словах (напряженный, дружелюбный, агрессивный).
Автором была применена экспресс-методика по изучению
психологического климата, разработанная О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто
(Санкт-Петербург)
23
.
Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и
когнитивный компонент отношений. В ней приводятся две шкалы, одна из
которых (А) описывает положительные явления в коллективе, а другая (Б) -
отрицательные. Баллы начисляются следующим образом:
- 3 (-3) - качество проявляется в коллективе всегда;
- 2 (-2) - качество проявляется в большинстве случаев;
- 1 (-1) - качество проявляется иногда;
- 0 - в одинаковой степени проявляется и положительная, и
отрицательная сторона оцениваемого качества.
Шкала оценки психологического климата приведена в приложении 12.
Чтобы высчитать уровень психологического климата, необходимо
произвести два действия (по анкете каждого испытуемого):
1. Отдельно суммировать все положительные результаты, затем все
отрицательные.
2. Из большей величины вычесть меньшую (получится цифра с
положительным либо отрицательным знаком).
Ответы респондентов приведены в приложении 13.
Далее применена следующая формула
24
:
C=Σ/N
, (6)
где C - уровень психологического климата;
Σ
- сумма баллов каждого члена группы;
N - число членов группы.
23
Заглумина Н.А. Как определить степень зрелости исполнителей? // Руководитель автономного учреждения. – 2015. – № 7. – с. 30
24
Там же.
45
В итоге уровень психологического климата составляет 19,97 (1378/69).
Интерпретация результата, используя следующую шкалу:
-
C≥22
- высокая степень благоприятного психологического климата;
-
22<C≥8
- средняя степень благоприятного климата;
-
8<C≥0
- низкая степень благоприятного климата;
-
0<C≥ −8
- начальная степень неблагоприятного климата;
-
−8<C≥ −10
- средняя степень неблагоприятного климата;
-
−10<C
- сильная степень неблагоприятного климата.
Таким образом, расчет показал, что в компании создан достаточно
благоприятный, но не оптимальный психологический климат.
Для того чтобы получить более детальное представление о социально-
психологическом климате в ООО «СИМсервис», проанализированы следующие
аспекты:
- ценности;
- наличие неформальных групп и их структуру;
- типовые способы разрешения конфликтов.
1. Ценности - это главные человеческие предпочтения, приоритеты,
эталоны, на которые ориентируются, принимая решения. Человек, для которого
в жизни важны деньги, будет жить так, чтобы заработать побольше, в ущерб
другим сферам жизни.
Есть люди, для которых важна команда, организация, а есть те, кто
предпочитает личностный рост и карьеру. Огромное значение здесь имеют
воспитание в семье и влияние друзей, коллег. У взрослого человека ценностные
ориентиры, как правило, уже сформированы и изменить их непросто.
В коллективе носителем ценностей является формальный или
неформальный лидер. Анализируя ценностные ориентации коллектива
«СИМсервис», были оценены два аспекта распределение ценностей в
коллективе и их содержание.
Определено, что ценности большинства членов бригад совпадают. Это
46
позитивный вариант, если ценности являются конструктивными и полезными
для организации (качество работы, дисциплина). Однако в систему ценностей
бригад ООО «СИМсервис» входит и корыстный интерес (делая как можно
меньше, получить приемлемый для заказчика результат). К минусам такого
совпадения ценностей относится следующее: когда в группе одинаковые
ценности, участники «держатся» друг за друга и оказывать на них
управленческое воздействие довольно сложно.
В бригадах ООО «СИМсервис» люди похожи по образованию и уровню
жизни, поэтому легко находят общий язык. То есть в одном месте оказались
сотрудники, обладающие похожими особенностями: возраст, пол, семейное
положение, материальный достаток, проживание в одном и том же регионе или
районе города, образование.
Если рассматривать весь коллектив ООО «СИМ сервис», то он состоит
из людей с разными жизненными приоритетами, наиболее отличаются они у
мастеров по приемке и механиков. Существенный плюс такого типа групп
заключается в том, что им можно прививать ценности, воздействуя на
сотрудников. Несомненным минусом является то, что в таких коллективах
люди плохо договариваются между собой. Открытые конфликты не так часты,
но члены коллектива просто не понимают друг друга.
Исследование ценностей коллектива было проведено в рамках
неформального опроса, сотрудникам были заданы следующие вопросы:
- Что вы больше всего цените в своей работе?
- Что для вас значит семья?
- Как вы относитесь к нашей компании? Какое место она занимает в
вашей жизни?
- Какие у вас отношения с коллегами?
- Любите ли вы свою работу? Почему?
Обобщенные результаты приведены в таблице 13.
47
Таблица 13
Ценности разных подразделений ООО «СИМсервис»
Группа
сотрудников
Распределение
ценностей в
коллективе
Содержание ценностей
Механики,
мойщики
Ценности
большинства членов
коллектива
совпадают
Ярко выражено стремление к
взаимопомощи. Преобладает
материальная заинтересованность, люди
воспринимаются как средство
достижения целей. Такое же отношение
и к организации
Диагносты
Коллектив состоит из
людей с разными
ценностями
Часть людей стремится к карьере, другие
сотрудники предпочитают
самореализацию, направлены на
профессиональный рост и гармоничные
отношения с окружающими
Мастера по
приемке
Коллектив состоит из
людей с похожими
ценностями
Сотрудники предпочитают
самореализацию, направлены на
профессиональный рост и гармоничные
отношения с окружающими
Для варианта, где ценности большинства членов коллектива совпадают,
лучше использовать тактику постепенного внедрения новых сотрудников с
другими (желательными) ценностями. Также необходима смена руководителя
подразделения.
Для варианта, где коллектив состоит из людей с разными ценностями,
желательна такая тактика: назначить на должность руководителя
подразделения одного из действующих сотрудников. При этом он должен
обладать набором ценностей, желательных для компании.
Психологический климат в организации зависит не только от того,
каковы ценности сотрудников и насколько они созвучны. Большое значение
имеют неформальные группы. Сотрудникам ООО «СИМсервис» свойственно
создавать неформальные коллективы, в которых прослеживаются следующие
роли:
- лидер, который фактически определяет поведение других членов
группы, оценивает поведение каждого, поощряет либо наказывает;
- помощники лидера оказывают всяческую поддержку
48
неформальному руководителю группы;
- рядовые члены группы - это те, кто идет за лидером;
- отверженные - люди, которые по тем или иным причинам были
отвергнуты группой. Они остаются ее членами, но их мнение не учитывается
при обсуждении.
Неформальные группы образуются в рамках формальных групп
(бригад). Анализируя неформальную структуру ООО «СИМсервис», было
отмечено несколько важных моментов. Среди исполнителей есть несколько
неформальных групп, как часто и происходит в подразделении с большой
численностью (12 и более человек). Группируются на основе какого-то общего
признака. Например, группа «молодых» и «старых» сотрудников или группа
«богатых», получающих более высокую зарплату, и группа «бедных».
Лидер среди механиков один, однако в группе исполнителей есть и
контрлидеры - участники, которые время от времени пробуют себя на роль
вожака. Поскольку лидер сильный, то он спокойно относится к таким
попыткам. С теми, кто проявил себя с положительной стороны, он
сотрудничает: делегирует часть полномочий, делает своими помощниками.
На данный момент неформальный лидер не устраивает мастера цеха,
поскольку тот стимулирует в коллективе нездоровое соперничество (что
подтверждено тестом К. Томаса).
В коллективе ООО «СИМсервис» есть человек, на котором
отыгрываются за все неудачи. Психологический климат в коллективе зависит и
от того, насколько терпимо относятся к «отверженным». На данный момент
отношение к «отверженному» приемлемое, но наличие среди исполнителей
ООО «СИМсервис» явного лидера и отверженного неизбежно приводит к
конфликтам.
Поэтому третий аспект психологического климата касается того, как
обычно сотрудники разрешают противоречия, возникающие в ходе работы.
На данный момент, по мнению руководства, ключевым критерием
благополучного психологического климата в коллективе ООО «СИМсервис»
49
является наличие или отсутствие конфликтов. Одной из самых
pаспpoстpанeнных мeтoдик диагнoстики пoвeдeния личнoсти в кoнфликтнoй
ситуации (тoчнee, в кoнфликтe интepeсoв) являeтся oпpoсник Кeннeта Тoмаса
(Kenneth Thomas) «Oпpeдeлeниe спoсoбoв peгулиpoвания кoнфликтoв». Данная
мeтoдика тeста адаптиpoвана Гpишинoй
25
. Для oписания типoв пoвeдeния
людeй в кoнфликтах (тoчнee, в кoнфликтe интepeсoв) К. Тoмас считаeт
пpимeнимoй двухмepную мoдeль peгулиpoвания кoнфликтoв,
oснoвoпoлагающими в кoтopoй являются кooпepация, связанная с вниманиeм
чeлoвeка к интepeсам дpугих людeй, вoвлeчeнных в ситуацию, и напopистoсть,
для кoтopoй хаpактepeн акцeнт на сoбствeнных интepeсах. Выдeляют пять
спoсoбoв peгулиpoвания кoнфликтoв, oбoзначeнныe в сooтвeтствии с двумя
oснoвoпoлагающими измepeниями (кooпepация и напopистoсть):
1. Сoпepничeствo (кoнкуpeнция) – стpeмлeниe дoбиться свoих
интepeсoв в ущepб дpугoму.
2. Пpиспoсoблeниe – пpинeсeниe в жepтву сoбствeнных интepeсoв
pади дpугoгo.
3. Кoмпpoмисс – сoглашeниe на oснoвe взаимных уступoк;
пpeдлoжeниe ваpианта, снимающeгo вoзникшee пpoтивopeчиe.
4. Избeганиe – oтсутствиe стpeмлeния к кooпepации и oтсутствиe
тeндeнции к дoстижeнию сoбствeнных цeлeй.
5. Сoтpудничeствo – участники ситуации пpихoдят к альтepнативe,
пoлнoстью удoвлeтвopяющeй интepeсы oбeих стopoн.
В свoeм oпpoсникe пo выявлeнию типичных фopм пoвeдeния К.Тoмас
oписываeт каждый из пяти пepeчислeнных вoзмoжных ваpиантoв 12
суждeниями o пoвeдeнии индивида в кoнфликтнoй ситуации. В pазличных
сoчeтаниях oни сгpуппиpoваны в 30 паp, в каждoй из кoтopых peспoндeнту
пpeдлагаeтся выбpать тo суждeниe, кoтopoe являeтся наибoлee типичным для
хаpактepистики eгo пoвeдeния.
25
Гpишина Н. В. Психoлoгия кoнфликта. - СПб.: Питep, 2013. – с. 49.
50
Анкета приведена в приложении 14. В peзультатe oбpабoтки peзультатoв
использования мeтoдики К. Тoмаса «Исслeдoваниe стpатeгий пoвeдeния в
кoнфликтe», былo выявлeнo слeдующee (Таблица 14).
Таблица 14
Peзультаты пpимeнeния мeтoдики К. Тoмаса «Исслeдoваниe
стpатeгий пoвeдeния в кoнфликтe»
Гpуппы анкeтиpуeмых
Сoпepни-
чeствo
Сoтpудни-
чeствo
Кoмпpo-
мисс
Избeганиe
Пpиспo-
сoблeниe
Бригада 1
33,33
13,33
13,33
23,33
16,67
Бригада 2
33,33
16,67
20
16,67
13,33
Бригада 3
23,33
23,33
13,33
23,33
16,67
Бригада 5
40
23,33
20
13,33
3,33
Бригада 6
20
26,67
26,67
13,33
13,33
Бригада 7
33,33
13,33
13,33
23,33
16,67
Диагносты
16,67
16,67
30
20
16,67
Мастера по приемке
10
20
23,33
26,67
20
Пo этим peзультатам мoжнo увидeть, чтo вo всeх oпpoшeнных бригадах
дoстатoчнo активнoй являeтся стpатeгия сoпepничeства. Сoтpудничeствo нe
являeтся вeдущeй стpатeгиeй в анкeтиpуeмых группах, бoлee пpиeмлeм
кoмпpoмисс и избeганиe кoнфликта. Пpиспoсoблeниe – наимeнee
pаспpoстpанeнная стpатeгия, активнo свoйствeнная лишь мастерам по приемке,
которым по роду своей деятельности необходимо находит общий язык и с
заказчиками, и с исполнителями работ.
Таким образом, выше была раскрыта организационно-экономическая
характеристика деятельности ООО «СИМсервис», проведено исследование
системы мотивации персонала и социально-психологического климата в
коллективе. Определено, что управление психологическим климатом включает
в себя анализ коллективных ценностей, неформальных отношений, типовых
способов разрешения конфликтных ситуаций. Следующим логичным шагом
является корректирующее воздействие: рекомендации руководителям
подразделений по работе с подчиненными и обучение сотрудников методам
разрешения конфликтов.
51
Глава 3. Использование социально-психологического
климата как фактора повышения мотивации персонала ООО
«СИМсервис»
3.1 Систематизация и оценка недостатков, выявленных в ходе
исследования социально-психологического климата в коллективе ООО
«СИМсервис»
Выявлено, что руководство ООО «СИМсервис» допускает следующие
ошибки в системе мотивации (Таблица 15).
Таблица 15
Недоработки в системе мотивации труда 000 «СИМсервис»
Позиция руководства ООО
«СИМсервис»
Реальная ситуация
1. Преобладание негативной
мотивации труда в системе
мотивации труда.
Негативная мотивация (публичное порицание,
выговор, неконструктивная критика) может
привести к тому, что сотрудник прекратит не
созидательное поведение. Но это не означает,
что желательное поведение участится.
3. Отсутствие учета
индивидуальных
мотиваторов конкретного
сотрудника.
То, что мотивирует руководителя, может быть не
значимым для конкретного сотрудника.
Например, руководителя мотивирует карьерный
рост и власть, а подчиненного признание и
новизна.
4. Переоценка материальной
мотивации труда.
Уверенность в том, что
деньги – главное в
мотивации труда.
Зарплата важна. При этом деньги, которые
получает сотрудник в качестве заработной платы,
не являются мотивирующим фактором. Деньги
контролируют, обязывают, заставляют.
5. Недооценка роли
руководителя и реализации
им властных функций как
важных мотивирующих
факторов.
Часто сотрудники уходят от руководителей, а не
из конкретного автосервиса. Отношения с
непосредственным руководителем во многом
определяют, насколько долго сотрудник будет
оставаться в автосервисе и какие результаты
показывать.
К сигналам, негативно характеризующим психологический климат в
коллективе ООО «СИМсервис», относится:
1. Несовпадение целей сотрудников и целей компании, кризис
ценностей.
Как правило, любой человек прежде, чем приступить к работе,
оборудует свое рабочее место - убирает со стола лишние предметы, протирает
монитор, приводит в порядок инструмент. Этот ритуал помогает настроиться на