22
планируемые затраты, то есть затраты, рассчитанные по нормам
(согласно нормативной себестоимости) либо исходя из разработанного плана
затрат на единицу (плановая себестоимость);
непланируемые затраты – фактически произведенные затраты за
отчетный период.
Для расчете себестоимости изделий, продукции, выполненных работ
и услуг, а также для расчета размера полученной прибыли затраты делятся
на:
входящие затраты, то есть ресурсы, которые были приобретены и
имеются в наличии, и должны принести доход в будущем.
истекшие затраты – это использованные ресурсы, как материальные,
так денежные, так и трудовые, которые привели к извлечению прибыли.
прямые затраты – в полном объеме включаются в себестоимость
выпущенной продукции, работ, услуг и их размер зависим от произведенного
объема.
косвенные затраты – связаны с ассортиментом выпущенных
изделий, работ, услуг и распространяются пропорционально установленным
базам по их видам. При изменении масштабов производства они остаются
практически постоянными.
основные затраты связаны непосредственно с производством
продукции, выполнением работ, оказанием услуг.
накладные расходы связаны с обслуживанием и управлением
производством и предприятием. Накладные расходы относят на счет 25
«Общепроизводственные расходы» и на счет 26 «Общехозяйственные расходы».
производственные затраты – это затраты напрямую связанные с
выпуском продукции, работ, услуг либо с обслуживанием данного процесса.
коммерческие издержки зависят от реализованной продукции,
работ, услуг и к производственной стоимости не имеют отношения, так как
возникают после выпуска продукции, работ, услуг и относятся только на
себестоимости проданной продукции, работ, услуг.
23
одноэлементные, то есть одногрупповые затраты на производство.
По счетам учета затрат разделяются на затраты, формирующие
себестоимость продукции по однородным элементам:
затраты на материалы;
затраты на заработную плату;
отчисления на социальные нужды;
амортизационные отчисления;
прочие издержки.
Комплексные затраты состоят из нескольких экономических элементов.
Счета общепроизводственных и общехозяйственных расходов содержат все
элементы затрат и в себестоимость изделий, включаются в качестве суммарной
статьи затрат.
Для контроля и регулирования хозяйственно-производственной
деятельности центров ответственности затраты классифицируются на:
1)регулируемые, то есть затраты, зарегистрированные по центрам
ответственности, сумма которых зависит от влияния со стороны менеджера и
нерегулируемые затраты не подвержены влиянию со стороны менеджера.
2)эффективные, то есть затраты, в результате которых получают доходы
от реализации тех видов продукции, на выпуск которых они были направлены и
неэффективные затраты - это затраты, в результате которых не будут получены
доходы, так как не будет произведена продукция. К ним относятся потери от
брака, простоев, порчи и утраты материалов.
3)затраты в пределах норм не выходят за пределы установленных
нормативов при сопоставлении фактических затрат с нормативными данными;
отклонения от норм показывают в текущем учете эффективность работы
подразделений и центров ответственности.
4)контролируемые затраты контролируются руководителем
производственного подразделения или центра ответственности;
неконтролируемые затраты не зависят от лиц, работающих на предприятии. К
ним относятся затраты, связанные с изменением норм амортизационных
24
отчислений, других нормативных значений или законодательных актов.
Система бюджетирования позволяет руководству предприятия заранее
оценить эффективность принятых управленческих решений и оптимально
распределить ресурсы между всеми подразделениями, а также определить пути
развития персонала и избежать в будущем кризисной ситуации. Разработка
бюджета предусматривает достижение следующих целей:
разработать план производственно-хозяйственной деятельности
организации на конкретный срок;
оптимизировать затраты и прибыль предприятия;
скоординировать деятельность всех подразделений предприятия;
довести содержание планов до руководителей разных уровней;
стимулировать руководителей на местах для достижения целей
организации;
осуществлять контроль эффективности работы руководителей
путем сопоставления фактически полученных затрат с бюджетным нормативом;
выявлять потребности в денежных ресурсах и увеличивать
финансовые потоки.
Разработка бюджета является частью процесса тактического
планирования, что и дает название управленческой функции - бюджетное
планирование.
Бюджетирование–это строение технологии планирования, учета и
контроля за денежными результатами. Бюджет - это план деятельности
предприятия за определенный период, который выражен в форме денег. Бюджет
выполняет различные направления внутрифирменного планирования. [11, с.58]
Бюджет как экономический прогноз. Большинство плановых решений
принимается при разработке стратегических планов, и в процессе формулировки
бюджета, что по существу, является переработкой этих прогнозов.
Бюджет как основа для контроля. По мере использования включенных
в бюджете финансовых планов необходимо зафиксировать фактически
произведенные результаты деятельности учреждения. Если сравнить
25
фактические показатели с ранее запланированными, то можно осуществить так
называемый бюджетный контроль.
Бюджет как средство координации. Бюджет это выраженный в
стоимостных показателях финансовый план в отношении процесса
производства, приобретения сырья, товаров, и продажи продукции, работ, услуг
или в результате инвестиционной деятельности.
Бюджет как основа для постановки задачи. При разработке бюджета
на будущий период, необходимо заблаговременно принимать решения до
наступления отчетного периода.
Формирование работ по внутрипроизводственному планированию может
быть различна. Обычно определяют две схемы разработки бюджетов:
использование метода «сверхувниз», т.е. руководство предприятия
предопределяет цели, задачи, а также плановые показатели по прибыли и
рентабельности. После чего эти показатели вносятся в планы всех
подразделений.
метод «снизувверх» подразумевает разработку и составление
бюджетов сначала на уровне подразделений, а затем вынесение их на
рассмотрение руководством организации и окончательное принятие бюджета.
Для того чтобы разработанный и составленный ранее бюджет принес
реальную прибыль организации, необходимо сравнить прогноз с результатом
ранее исполненного бюджета, определить причины несоответствия и
виновников, и выработать и принять соответствующие решения.[18, с.84]
Бюджетный план основываться на целях, которые необходимо достичь в
будущем периоде, т.е. разработать тактический план как развернутую систему
конечных целей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Для того, чтобы стратегический план выполнял все возложенные функции, он
должен соответствовать следующим требованиям:
1) гибкость плана – это бюджеты, механизм корректировок;
2) полнота планирования – сценарии;
3) поддержка со стороны высшего руководства;
26
4) комплексность планирования - подшивки бюджетов;
5) ответственность за разработку и выполнение планов;
6) приоритет текущих решений перед планом - анализ План-Факт;
7) точность, ясность, лаконичность формулировки плана;
8) участие исполнителей в разработке плана - несколько пользователей,
разграничение прав.
Также как и любое другое экономическое явление, процесс разработки
бюджетов имеет как положительные, так и отрицательные особенности.
Достоинствами бюджетирования являются:
бюджет оказывает положительное влияние на мотивацию и
психологическое настроение всего коллектива;
бюджет позволяет координировать работу всего предприятия;
анализ бюджетов позволяет вовремя вносить корректировки и
изменения;
бюджет позволяет учитывать опыт составления бюджетов прошлых
периодов;
бюджет позволяет постоянно совершенствовать процесс
распределения финансовых ресурсов;
он способствует всем процессам коммуникаций на предприятии;
бюджет оказывает помощь менеджерам низшего звена понять свою
роль в организации;
бюджет позволяет новым сотрудникам оценить перспективу
движения предприятия и таким образом, помогает им адаптироваться в новом
коллективе;
бюджет служит инструментарием для сравнения уже достигнутых и
желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
различное понятие бюджета у разных категорий сотрудников;
сложность и высокая стоимость формирования системы
бюджетирования;
27
незнание сотрудниками сущности бюджетов и их назначения, не
позволяет оказать практически никакого влияния на стимулирование и
результативность работы;
бюджетирование требует от всех сотрудников предприятия высокой
производительности труда, но те в свою очередь противодействуют этому,
стараясь минимизировать свою профессиональную нагрузку, что однозначно
приводит к конфликтным ситуациям а, следовательно, снижает эффективность
работы;
противоречие между достижимостью целей и их мотивирующим
эффектом: если достижение поставленных целей можно легко, то бюджет не
будет иметь стимулирующего эффекта с целью повышения
производительности; а если достичь цели слишком сложно, то стимулирующий
эффект пропадает, т.к. никто не будет уверен в возможности достижения целей.
[11, с.204]
Кроме того, в процессе бюджетирования организации могут ожидать и
«подводные камни»:
политические интриги, которые могут повлиять на распределений
ресурсов;
конфликты между менеджерами подразделений и отделом
контроллинга;
завышение потребностей в ресурсах;
распространение неверной информации о бюджетах по
неформальным каналам.
недостатки сформированной системы планирования и
необходимость составления планов (бюджетов).
Уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение
некоторых ошибок, вызванных заурядной причиной - «человеческим фактором».
Для упрощения можно разделить их на несколько категорий:
концептуальные;
методологические;
28
управленческие.
Концептуальные погрешности. Говоря о бюджетировании, понимается
определенный инструмент, используемый в системе управления.
Предусматривается, что у организации развиты все существующие функции,
которые присущие данной системе бюджетирования: планирование,
организация, мотивация, контроль и анализ. Часто разработанные бюджеты не
связаны со установленной стратегией развития предпринимательства, в
следствии отсутствия такой стратегии у организации. Это в корне неверно. В
случае внедрения системы бюджетного управления предприятие должно иметь
хорошо стратегию развития.
Разработанные бюджеты должны носить децентрализованный характер.
Руководители подразделений предприятия не несут ответственность за
использованные ресурсы, которыми они не вправе распоряжаться, а значит и
за результаты, на которые они не влияют. Иными словами, необходимо
правильно разработать центры финансовой ответственности за результаты,
полученные каждым центром ответственности.
Методологические недочеты. Принятие управленческих решений
руководством организации принимается на основании имеющейся информации
об отклонениях от установленных ранее бюджетов. Эти отклонения
рассчитываются как бюджетные показатели за вычетом полученных
фактических данных, которые можно получить лишь благодаря данным
управленческого учета.
Необходимо отметить, что разработанные бюджеты сами по себе
никакой управленческой ценности не представляют. Необходимо знать каковы
отклонения от бюджета, и с чем они связаны, а только потом на основании
анализа информации принимать управленческие решения. Вышесказанное
позволяет сделать вывод о том, что наличие системы управленческого учета
является необходимым условием функционирования системы бюджетного
управления на предприятии. [25, с.165]
Основной ошибкой является применение только фактических данных
29
бухгалтерского учета. Информацию, представленную лишь в бухгалтерской
отчетности, нельзя применять для бюджетного управления по следующим
причинам. Во-первых, она не является оперативной, а во-вторых, в ней
отсутствуют необходимые аналитические данные, например, по центрам
финансовой и иной ответственности.
Таким образом, планирование и контроль затрат на производство
должны осуществляться на основании данных управленческого учета.
Управленческие ошибки. Для того, чтобы механизм бюджетирования
мог эффективно действовать, им необходимо эффективно управлять. Для этого
организация разрабатывает внутренние стандарты, которые содержат правила,
последовательность, реальность и логику осуществления процесса управления.
Они также задают динамику процесса формирования бюджета и накапливают в
себе опыт организации.
Как правило, система стандартов в организации состоит из:
разработки и внедрения системы бюджетного управления
непосредственно на этапе создания системы бюджетного управления;
разработки и корректировки утвержденных бюджетов всех уровней;
текущего управления на основе сформированных бюджетов;
улучшения всего бюджетного процесса. [25, с.215]
Правильно разработанные стандарты должны иметь определенный
формат.
Надо отметить, что стандарт разработки и исправления бюджетов должен
указать сроки, когда подразделения получают свои плановые показатели и
ограничения в ресурсах. Ведь без этого они не могут осуществить разработку
своих бюджетов.
Необходимо обязательно указывать сроки, когда подразделения должны
представлять запланированные бюджеты. Такие сроки должны быть заранее
продуманными и оптимальными. Типовой ошибкой является то, что бюджеты
часто пересматриваются или же, наоборот, их неизменная форма. При
разработке системы бюджетного управления, необходимо обязательно указать,
30
при каких условиях данные бюджета будут скорректированы, и кто именно
имеет право это сделать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного
процесса, а в других - только Бюджетный комитет.
Принципиальное руководство процессом бюджетирования
осуществляется Бюджетным комитетом. Его наличие или отсутствие определяет
степень зрелости бюджетирования на предприятии. Функциями данного
комитета являются: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение
и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных
стандартов.
Каждый сотрудник предприятия должен понимать, что бюджеты нужны
не для того, чтобы наказывать за их невыполнение, а на их основе необходимо
извлекать урок из собственного опыта.
На предприятиях постоянно должно улучшаться качество бюджетного
процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны
проанализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов и вносить
изменения в регламенты и бюджетную модель. [43, с.154]
Подведя итог вышесказанному, следует отметить, что наиболее типичной
ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса на
предприятии и управления им.
Система бюджетного управления – это сложный механизм, и не все то,
что называется бюджетированием, на самом деле является им. И тем не менее,
сейчас большинство предприятий активно начали применять эту технологию
управления, используя при этом и собственный опыт, и чужие ошибки.
В процессе организации процесса бюджетирования, необходимо знать
различия в целях формирования каждого из бюджетов. Использование разных
принципов при выборе бюджетных статей для различных видов бюджетов –
основная ошибка которая встречается при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую
эффективность деятельности предприятия. Данная форма бюджета формирует
главный финансовый результат деятельности фирмы - его прибыльность.
31
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит наиболее очевидный
характер, т.к. он непосредственно фиксирует реальные денежные потоки и
сравнительно прост для составления. Бюджет движения денежных средств
определяет платежеспособность предприятия как разницу между поступлением
и выбытием денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономические
возможности и финансовое состояние предприятия. ББЛ является
результирующим бюджетом, при правильном моделировании финансового
учета он формируется на основе данных БДР и БДДС.
Существует множество разновидностей бюджетов, которые применяются
в зависимости от структуры и размера предприятия, разделения полномочий,
особенностей производственной деятельности и т.д.
К двум основным, принципиально отличным типам бюджета относятся
бюджеты, которые построенные по принципу «снизу-вверх» и «сверху-вниз»
[15, с.41].
Вариант «снизу-вверх» предусматривает накопление и фильтрацию
бюджетной информации от исполнителей к руководству нижнего уровня и затем
к руководству предприятия. Данный подход занимает много сил и времени, и,
как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных
подразделений. Кроме того, часто предложенные «снизу» показатели сильно
видоизменяются руководителями в самом процессе утверждения бюджета, что в
случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может
вызвать негативную реакцию подчиненных. В будущем такая ситуация нередко
приводит к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны
менеджеров нижнего уровня, что выражается в неаккуратно подготовленных
данных или осознанном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Данный вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как
неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания
руководства заниматься бюджетированием, и к сожалению, для большей части
российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается