15
- общие функции антикризисного финансового управления как
управляющей системы (состав этих функций характерен для любого вида
менеджмента, хотя и должен учитывать его особенности);- специфические
функции антикризисного финансового управления как особой функциональной
системы управления предприятием (состав этих функций определяется
конкретным предметом финансового менеджмента). Финансовое оздоровление
предприятия представляет собой процесс, основным содержанием которого
является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по
предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их
негативных последствий. В силу кризисных условий принятие
управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения
управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени
неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для
осуществления управления на предприятии часто создается специальная группа
высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями
для принятия и реализации управленческих решений, а также
соответствующими финансовыми ресурсами.
Процесс финансового оздоровления предприятия, как цикл процесса
управления строится по следующим основным этапам.
- осуществление постоянного мониторинга финансового состояния
предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса.
Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой
деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления
ранних признаков возможного финансового кризиса;
- разработка системы профилактических мероприятий по
предотвращению финансового кризиса при диагностировании
предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное
финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как
«управление по ранним сигналам»; носит преимущественно превентивную
направленность;
16
- идентификация параметров финансового кризиса при
диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на
основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам
мониторинга показателей - «индикаторов кризисного развития»;
- исследование факторов, обусловивших возникновение финансового
кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.
Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:
На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового
кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность
подразделяется на внешние и внутренние факторы.
На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на
формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных
параметров «кризисного поля».
На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового
кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой
деятельности предприятия;
- оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по
преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет
направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования
стабилизационных механизмов;
- выбор направлений механизмов финансовой стабилизации
предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния.
Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние
предприятия путем соответствующих преобразований важнейших
параметров его финансовой структуры - структуры капитала, структуры
активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования
финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п. Система
таких механизмов составляет основу стратегии финансового оздоровления
предприятия;
17
- разработка и реализация комплексной программы вывода
предприятия из финансового кризиса. Такая стратегическая комплексная
программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных
документов - комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из
состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой
санации предприятия.
Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния
финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда
предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов
финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов,
формируемых из внутренних источников;
- контроль реализации программы вывода предприятия из финансового
кризиса. Данным видом контроля обычно занимаются главные менеджеры
предприятия. Большая часть мер по выводу предприятия из финансового
кризиса находится под контролем системы оперативного финансового
контроллинга, который организовывается на самом предприятии. Любой из
результатов контроля нуждается в обсуждении. Это необходимо для внесения
поправок, что в дальнейшем поспособствует повышению эффективности
мероприятий;
- разработка и реализация мероприятий по устранению негативных
последствий финансового кризиса. Система этих мероприятий у каждого
предприятия сугубо индивидуальна и направлена на дальнейшее регулирование
качественных структурных преобразований финансовой деятельности.
Следовательно, система управления финансовым оздоровлением содержит в
себе весь круг от диагностирования появившейся кризисной ситуации в сфере
управления финансами до разработки механизмов превентивного реагирования
на момент возникновения новых неблагоприятных тенденций. Разумеется,
создание мероприятий финансового оздоровления носит плановый характер, а
это, в свою очередь, позволяет выбрать нужную систему и методы
планирования [7, c.142].
18
1.2 Методы планирования финансового оздоровления предприятия
Разработка системы планов и плановых показателей, которые
обеспечивают вывод предприятия из кризиса и способствуют поддержанию
финансового равновесия в будущем периоде называется планированием
финансового оздоровления. Такое планирование финансового оздоровления на
предприятии обязано решить следующие задачи:
- направить все плановые показатели на осуществление основных целей
финансового оздоровления в определенном периоде;
- реализовать выявленные резервы, направленные на повышение
эффективности использования ресурсов для преодоления кризиса;
- выявить, какой объем финансовых ресурсов необходим предприятию
для выхода из финансового кризиса, а также рационализовать источники их
формирования;
- для обеспечения платежеспособности и, конечно же, финансовой
устойчивости предприятия в процессе будущего развития, необходимо
оптимизировать внутренние пропорции формирования активов, денежных
потоков и капитала.
Для планирования финансового оздоровления предприятия необходимо
опираться на три основные системы: перспективного планирования финансовой
деятельности предприятия, текущего планирования и оперативного.
Все системы внутрифирменного финансового планирования связаны
между собой и для их реализации необходима определенная
последовательность. На исходном этапе этого процесса осуществляется
перспективное финансовое планирование, которое должно осуществлять
стратегические цели финансового оздоровления, а также должно определять
параметры и задачи текущего финансового планирования. В свой черед,
текущее финансовое планирование, формируя основные задачи финансового
оздоровления предприятия в рамках будущего года, зарождает основу для
19
дальнейшей разработке и доведения до исполнителей оперативных бюджетов
по всем основным направлениям финансовой деятельности [1].
Рассмотрим по отдельности каждую систему.
Наиболее сложной системой является система перспективного
планирования. Для ее реализации потребуется высокая квалификация
исполнителей.
Так как ряд исходных предпосылок долгосрочного финансового плана по
наиболее важным направлениям финансовой деятельности предприятия,
гарантирующим его финансовое оздоровление, носят вероятностный характер и
разброс их параметров на сегодняшний день очень высок, данный план
целесообразно исполнять в нескольких вариантах: оптимистическом,
реалистическом и пессимистическом.
Период долгосрочного финансового плана составляет три года, как
правило, с разбивкой по отдельным годам прогнозируемого периода. Форма
данного плана произвольная, но, несмотря на это, в нем должны быть отражены
наиболее важные параметры финансового оздоровления, которые определены
целями финансовой стратегии. К таким параметрам относятся:
- предполагаемая сумма активов предприятия, в том числе и оборотных;
- прогнозируемый состав капитала;
- прогнозируемый объем реального инвестирования предприятия;
- прогнозируемая сумма чистой прибыли и показатель рентабельности
собственного капитала;
- прогнозируемая сумма амортизационного потока;
- прогнозируемое соотношение распределение чистой прибыли на
потребление и накопление;
- прогнозируемая сумма чистого денежного потока предприятия.
Для прогнозирования основных показателей долгосрочного финансового
плана необходимо использовать следующие методы:
- метод корреляционного моделирования. Сущность данного метода
состоит в установлении корреляционной зависимости между двумя
20
показателями в динамике и дальнейшем прогнозировании одного из
показателей, зависящего от изменения другого.
- метод оптимизационного моделирования. Заключается он в
оптимизации одного из показателей в зависимости от цикла условий его
формирования. Этот метод можно использовать в финансовом менеджменте,
когда необходимо провести прогноз чистой прибыли, структуры капитала или
других показателей.
- метод многофакторного экономико-математического моделирования.
Особенность данного метода заключается в том, что выбранный показатель
определяется на специальных математических моделях, отражающих
функциональную взаимосвязь его количественного значения от системы
определенных факторов, также выраженных количественно.
- расчетно-аналитический метод. Расчет показателей происходит на
основе определенных норм и нормативов. В финансовом менеджменте такой
метод обычно используется при прогнозировании суммы амортизационного
потока, и соответственно, чистого денежного потока.
- экономико-статистический метод. Данный метод заключается в
исследовании изменений динамики определенного показателя и дальнейшем
распределении темпов на прогнозируемый период. Такой метод является
наименее точным, так как благодаря ему нельзя учесть новые тенденции и
факторы.
Прогнозируя основные показатели долгосрочного финансового плана
можно использовать и другие методы (балансовый метод, метод экспертных
оценок и т.д.).
Система текущего финансового планирования. Базируется такая система
на долгосрочном плане. Это планирование состоит в разработке конкретных
видов текущих финансовых планов, которые помогают выявить на
предстоящий период все источники финансирования оздоровления
предприятия, создать структуру его затрат и доходов, обеспечить предприятию
21
своевременную платежеспособность, предопределить структуру его активов и
капитала на конец планируемого периода [9, с.185].
Текущие планы финансовой деятельности определяются на предстоящий
год с разбивкой по кварталам.
Виды текущих финансовых планов.
1. Доходы и расходы операционной деятельности, которые
непосредственно являются главным видом текущего финансового плана
предприятия.
Цель данного вида заключается в определении суммы чистой прибыли по
операционной деятельности.
Прежде чем начать разрабатывать этот план необходимо обеспечить
взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции,
налоговых платежей, издержек, чистой и балансовой прибыли.
2. Поступления и расходования денежных средств. Данный план
необходим для отражения результатов прогнозирования денежных потоков
предприятия. Сейчас, такой план замещает ранее используемый план
формирования и использования финансовых ресурсов.
Главная цель плана поступления и расходования денежных средств
заключается в определении объема и источников формирования финансовых
ресурсов, а также своевременной платежеспособности на каждом из этапов
планового периода.
В таком плане очень важно отразить четкую взаимосвязь показателей
остатка денежных средств на начало периода, поступление и расходование
денежных средств в плановом периоде, и остаток денежных средств на конец
периода.
3. Балансовый план. Он показывает исход прогнозирования состава
активов и структуры используемого капитала на конец планового периода.
Цель данного плана это определить необходимый прирост отдельных
видов активов и обеспечить их внутреннюю сбалансированность, а также
22
сформировать оптимальную структуру капитала, которая будет обеспечивать
необходимую финансовую устойчивость предприятия.
Разрабатывая любой финансовый план необходимо использовать
укрупненную схему статей баланса предприятия, которая включает в себя
необходимые требования для его построения применительно к специфике
конкретной организационно-правовой формы деятельности.
Разработанные текущие финансовые планы являются базой для системы
оперативного финансового планирования. Такое планирование заключается в
разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому
обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности. Бюджет, в
этом случае является главной формой планового финансового задания.
Бюджетом можно назвать оперативный финансовый план, который обычно
разрабатывается на квартал или месяц. Он отражает расходы и поступления
финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов
хозяйственной деятельности.
Процесс бюджетирования может иметь как непрерывный, так и
скользящий характер. Благодаря финансовым показателям, которые были
установлены на год, можно заранее разработать систему квартальных
бюджетов. Такое скользящее бюджетирование обеспечивает непрерывное
функционирование системы оперативного планирования финансовой
деятельности, а также устанавливает крепкую базу для осуществления
непрерывного контроля и необходимой корректировки итогов этой
деятельности.
Чаще всего, бюджетное планирование используется на более устойчивых
предприятиях, ведь оно помогает улучшить финансовые показатели и
предотвратить кризисные ситуации. Предприятия, которые уже подверглись
кризису, обычно используют термин бизнес-планирование. Важной базой
бизнес-планирования является финансовый план. Главной его чертой служит
то, что бизнес-план создается на довольно долгий период времени, возможно,
даже на весь период существования фирмы. Также, огромной ролью, в данном
23
случае, выступает маркетинговый анализ, особенно в части стратегической
оценки рыночной ситуации и возможности фирмы по увеличению рынка сбыта.
В процессе составления бизнес – планов возможно дополнение
бюджетирования специфическими инструментами долгосрочного
планирования. Ими могут послужить учет инфляции и временной стоимости
денег.
Все вышерассмотренные методы и системы финансового планирования
способствуют повышению эффективности финансового оздоровления
предприятия, а также обеспечивают его целенаправленность.
Из чего можно заключить, что система финансового оздоровления служит
составной частью финансового управления предприятия, напрямую связана со
всеми этапами цикла антикризисного управления. Помимо этого система
финансового оздоровления опирается на всестороннюю комплексную
диагностику ситуации, которая отражается в финансовом кризисе. Она
помогает устранить неплатежеспособность, восстановить финансовую
устойчивость и финансовое равновесие предприятия.
Осуществление всех мероприятий направленных на финансовое
оздоровление держится на системе финансового планировании, на целях и
стратегиях антикризисного финансового управления. Именно поэтому, прежде
чем разработать соответствующие меры по финансовому оздоровлению, нужно
продиагностировать финансовое состояние предприятия [9, c. 211].
1.3. Роль и проблемы анализа финансовой устойчивости
иплатежеспособности в системе финансового оздоровления предприятия
Разработка финансовой политики предприятия необходима для
построения эффективной системы управления финансами, направленной
надостижение стратегических и тактических целей его деятельности.
Любому хозяйствующему субъекту необходимо разработать сугубо
индивидуальную цель.
24
Из-за высокой инфляции и существующей налоговой политики
государства каждое предприятие имеет различные интересы в вопросах
использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек,
увеличения объемов продаж и имущества. Все перечисленные аспекты,
отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета,
регулируются благодаря методам, наработанных мировой практикой,
совокупность которых и составляет систему управления финансами.
На сегодняшний день, большая часть предприятий использует
реактивную форму управления финансами. То есть принятие управленческих
решений как реакции на текущие проблемы или как еще говорят «латание
дыр». Данная форма управления вызывает множество противоречий между:
фискальными интересами государства и предприятия, ценой денег и
рентабельностью производства, рентабельностью финансовых рынков и
собственного производства, интересами производства и финансовой службы.
Одной из задач реформы предприятия является переход к
управлениюфинансами на основе анализа финансово-экономического
состояния с учетомпостановки стратегических целей деятельности
предприятия, адекватныхрыночным условиям, и поиска путей их
достижения. Исход деятельности предприятия важен как внешним рыночным
агентам (инвесторов, кредиторов, потребителей, акционеров и производителей),
так и внутренним агентам (руководителям предприятия, работникам
производственных подразделений и т.д.).
Стратегическими задачами разработки финансовой политики
предприятия при проведении реформы являются:
- максимальное увеличение прибыли предприятия;
- снабжение финансовой устойчивостью предприятие, а также
оптимизация структуры капитала;
- достижение прозрачности финансово-экономического состояния
предприятий. В первую очередь это необходимо для собственников
(участников и учредителей), а также инвесторов и кредиторов;