65
стимулирующих выплат уменьшается, работники меньше чувствуют
зависимость оплаты труда от объема и качества продукции.
Отразим полученные данные по заработной плате и выплатам
стимулирующего характера на рисунке 14.
Рисунок 14 Фонд заработной платы списочного состава ООО
«Мастер Лес»
Выплаты стимулирующего характера включают в себя различные
надбавки, ежемесячную материальную помощь, выплаты за выполнение плана
и другие выплаты включаемые в фонд заработной платы. Состав выплат
стимулирующего характера отражен на рисунках 15,16,17.
Рисунок 15 Состав выплат стимулирующего характера в 2014 году
0 20 40 60 80
2014
2015
2016
64
66
68
36
34
32
Выплаты стимулирующего
характера,%
Заработная плата,%
11
6
13
3,5
2,5
Надбавки к заработной
плате
Дополнительная оплата
Прочие денежные выплаты
Другие регулярные выплаты
Ежемесячная материальная
помощь
66
Рисунок 16 Состав выплат стимулирующего характера в 2015 году
Рисунок 17 Состав выплат стимулирующего характера в 2016 году
Из рисунков видно, что в 2014 году среди поощрительных выплат
большую часть занимают надбавки к заработной плате – 11% и прочие
денежные выплаты 13%. Наименьший удельный вес в фонде заработной платы
занимает ежемесячная материальная помощь 2,5% и другие регулярные
выплаты 3,5%. Однако в 2015 и 2016 годах доля прочих денежных выплат
сократилась до 11%.
Прирост сотрудников дает дополнительную прибыль предприятию,
позволяющего выплачивать и повышать размеры выплат стимулирующего
характера всем имеющим сотрудникам.
Источником информации для анализа выплат стимулирующего
характера за счет прибыли в 2014 году является «Бюджет доходов и расходов»
за 2014 год.
11
6
11
3,5
2,5
Надбавки к заработной плате
Дополнительная оплата
Прочие денежные выплаты
Другие регулярные выплаты
Ежемесячная материальная
помощь
11
6
11
3,5
2,5
Надбавки к заработной плате
Дополнительная оплата
Прочие денежные выплаты
Другие регулярные выплаты
Ежемесячная материальная
помощь
67
Таблица 13
Анализ выплат стимулирующего характера за счет прибыли
за 2014 год
Показатели
Ед.
изм.
План
Факт
Откл.
(+), (-)
%
вып.
Фонд по оказанию
мат.помощи
тыс.руб.
78,6,0
78,2
-0,4
99,5
Фонд по возмещению
сотрудникам расходов
(социальный пакет)
тыс.руб.
305,4
287,5
-17,9
94
Расходы на путевки
тыс.руб.
0,0
0,0
-
-
Фонд на улучшение
жилищных условий
тыс.руб.
6
5,2
-0,8
86,7
Прочие
тыс.руб.
28
30,4
+2,4
108,6
Итого
тыс.руб.
418
401,3
16,7
96
Источником информации для анализа выплат стимулирующего
характера за счет прибыли в 2015 году является «Бюджет доходов и расходов»
за 2015 год.
Таблица 14
Анализ выплат стимулирующего характера за счет прибыли
за 2015 год
Показатели
Ед.
изм.
План
Факт
Откл.
(+), (-)
%
вып.
Фонд по оказанию
мат.помощи
тыс.руб.
78,6,0
74,2
4,4
94,4
Фонд по возмещению
сотрудникам расходов
(социальный пакет)
тыс.руб.
525,4
487,5
37,9
92,8
Расходы на путевки
тыс.руб.
0,0
0,0
-
-
Фонд на улучшение
жилищных условий
тыс.руб.
9,2
9,2
0,0
100
Прочие
тыс.руб.
39
30,4
8,6
78
Итого
тыс.руб.
652,2
601,3
50,9
92,2
В итоге в 2015 году ООО «Мастер Лес» произвело выплат
стимулирующего характера за счет прибыли на сумму 652,2 тыс. руб.
68
Проведем аналогичный анализ выплат стимулирующего характера за
счет прибыли за 2016 год. Источником информации для анализа выплат
стимулирующего характера за счет прибыли в 2016 году является «Бюджет
доходов и расходов» за 2016 год.
Таблица 15
Анализ выплат стимулирующего характера за счет прибыли
за 2016 год
Показатели
Ед.
изм.
План
Факт
Откл.
(+), (-
)
%вып.
Фонд по оказанию
мат.помощи
тыс.руб.
150,3
127
27
84,5
Фонд по возмещению
сотрудникам расходов
(социальный пакет)
тыс.руб.
812,8
669,7
1281
82,4
Расходы на культурно-
массовые мероприятия
тыс.руб.
50
50
0
100
Затраты на проведение
праздничных мероприятий
тыс.руб.
50
40,8
9,2
81,6
Содержание здрав. пункта
тыс.руб.
70
75
-5
107
Прочие
тыс.руб.
20
35
-15
175
Итого
тыс.руб.
1152,3
997,5
154,8
86,5
В 2016 году предприятие произвело выплаты стимулирующего
характера за счет прибыли в размере 1152,3 тыс. руб., что на 500,1 тыс. руб.
больше чем в 2015 году.
Выводы по главе 2
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Мастер Лес»
является развивающимся предприятием, осваивающем новые рынки,
следовательно, необходимо развивать в рамках совершенствования кадровой
политики такие направления, как адаптация персонала, использование
современных автоматизированных систем управления.
69
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО
«МАСТЕР ЛЕС»
3.1 Мероприятия по модернизации организационной структуры
управления
Организационную структуру управления, существующую на
предприятии ООО «Мастер Лес» можно охарактеризовать как линейно –
функциональную. Преимуществом линейно – функциональной структуры
управления персоналом является ее простота и привычность, четкость
распределения функций управления между руководящим персоналом. Стиль
руководства на предприятии можно охарактеризовать как авторитарный.
Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные,
коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди, которые волею
случая попадали на предприятие, уходили из него. За годы существования
предприятия не изменились ни стиль руководства, ни стандарты подбора
персонала. Именно стиль руководства может способствовать застою в
компании. Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на
инициативность. Под модернизацией организационной структуры
управления понимается обновление (качественное изменение, перестройку),
т.е. процесс перехода от прежнего ее состава, связей и отношений субъектов
управления, соответствующих прежней (функционирующей) организации, к
новому, соответствующему новому объекту - развивающейся организации.
Управляющая система организации представляет собой:
- организационную структуру (их иерархическое строение,
управленческие связи и отношения, подчиненность и соподчиненность по
уровням, звеньям, блокам, частям, где отражается, кто кому подчинен, кто с
кем связан и взаимодействует прямо или опосредованно);
- набор функций организации;
- состав ее субъектов (перечень лиц и органов, которые управляют);
70
- функции отдельных субъектов и связанные с ними их обязанности,
права, полномочия, ответственность.
В развивающейся организации меняются цели организации,
производственные технологии, содержание и организация процесса
деятельности, появляется новая деятельность и др. В связи с этим в
управляющей системе неизбежно должны произойти изменения, чтобы
качественно обеспечить осуществление нововведений.
Таким образом, модернизация (обновление) организационной структуры
управляющей системы необходима еще на этапе подготовки программы
развития организации с тем, чтобы управляющая система всеми своими
субъектами, структурами, подразделениями, звеньями, их функциями,
задачами, методами деятельности всех субъектов полностью отражала в себе
новую развивающуюся организацию (т.е. новый управляемый объект),
обеспечивала его эффективное создание, освоение, функционирование в
новых условиях и последующее развитие.
Проанализируем практику обновления организационных структур
управления в развивающихся организациях в аспекте сделанного вывода.
На первом уровне структуры - уровне руководителя организации (по
содержанию - это уровень стратегического управления) - модернизация
состоит в появлении новых индивидуальных и коллективных субъектов. Во
многих развивающихся организациях здесь формируется новый уровень
управления в лице совета учредителей, совета по стратегии развития
организации и т.п. Все советы имеют своего председателя. Функции и права
советов и их председателей должны быть определены и утверждены в
уставных документах организации.
Второй уровень оргструктуры управления - уровень заместителей
руководителя (по содержанию - это уровень тактического управления). Здесь
происходят самые существенные изменения оргструктуры в организациях,
переходящих в режим развития. Это прежде всего связано с появлением новой
фигуры - заместителя руководителя, отвечающего за развитие организации.
71
Этот заместитель руководителя обязан уметь профессионально грамотно
готовить программу развития организации, заимствовать современный опыт
управления и уметь внедрять его в организации. На первом этапе его главные
функции - методическая, обучающая и организаторская, и только позднее -
контролирующая.
Часто проблемы возникают в том случае, если вся эта новая, объемная,
требующая специальных знаний и умений работа возлагается на тех замов, что
были (по ряду направлений деятельности организация сохраняет режим
функционирования, и его поддержание нуждается в управлении). Однако
новый заместитель руководителя нужен потому, что у него новый объект
управления - не обычный производственный, а реорганизационный процесс,
т.е. процесс создания и освоения нововведений. В этом контексте новый
заместитель руководителя может создавать различные так называемые
«инновационные команды» (субъекты матричной структуры), которые
занимаются управлением развития организации.
Модернизация состоит в тщательном прописывании (разработке),
обсуждении и утверждении новых функциональных обязанностей и
обязательно - прав и ответственности каждого нового должностного лица,
выполняющего свою работу за плату или на общественных началах. Это
безусловное требование к обновляющейся системе управления в
развивающейся организации. Очевидно, что такая работа обеспечит четкость в
управлении развитием организации, избавит от противоречий в функциях и от
перекладывания ответственности одного лица на плечи другого, поможет
ликвидировать и такую проблему, как устранение от ответственности.
Важно, чтобы при взаимосвязанном определении функциональных
обязанностей обязательно уточнялись права, которые в организациях обычно
просто подразумеваются. При системном преобразовании организации
необходимо оценить: обладает ли новый субъект управления оптимальным
объемом прав, необходимых и достаточных для полноценного выполнения
новых функциональных обязанностей. При недостатке полномочий
72
невозможно выполнить все новые обязанности, при избытке прав возникают
перекосы в управляющей системе. Персонал очень чувствителен именно к
правам и обязанностям новых должностных лиц в структуре управления
развивающихся организаций.
Третий уровень оргструктуры управления - уровень руководителей
управлений, подразделений, отделов и т. п. (по содержанию - это уровень
оперативного управления). Для развития организации далеко не всегда
необходимо введение новых должностей в штатном расписании.
Модернизация на рассматриваемом уровне предполагает прежде всего
создание новых организационных структур в виде временных творческих
микрогрупп, экспертных комиссий и др. Все эти оргструктуры должны иметь
четкий статус, и они распускаются, как только выполнят задачи, ради которых
они создавались. Рассмотрим примеры.
Временные творческие микрогруппы могут быть созданы на следующих
основах:
единства интереса к новой технологии;
психологической совместимости, взаимной симпатии;
психологической взаимодополняемости.
Наиболее трудно решаемые проблемы при обновлении процесса
деятельности возникают из-за несостыкованности, нескоординированности
новых подходов в организациях, переходящих в режим развития. Временные
творческие микрогруппы могут являться новыми структурными
подразделениями, которые могут решать вышеназванные проблемы. Они
создаются или распускаются в зависимости от конкретной ситуации.
Временные творческие микрогруппы - это объединение управленцев
одного или нескольких связанных между собой направлений деятельности
организации. Важным компонентом деятельности этих микрогрупп, кроме
обсуждения проблем и методов деятельности, является обсуждение,
разработка, и экспертиза новых технологий работы и развития организации.
73
Руководитель временной творческой микрогруппы - лицо (избираемое
или назначаемое), обладающее определенными управленческими
полномочиями, правами, обязанностями. Он осуществляет планирование и
организацию ее работы, руководство и контроль, обладает правом подписи
документов, т.е. правом принятия единоличных или коллегиальных
управленческих решений в пределах своей компетенции.
Таким образом, одной из важнейших и наипервейших задач новых
субъектов данной оргструктуры является работа не только по решению давней
запущенной и плохо решаемой проблемы, но и координация процесса
развития организации.
Четвертый уровень оргструктуры - уровень рядового персонала.
Персонал необходимо также включать в процесс развития организации. На
этом уровне можно создать такие структуры, как советы, комитеты, комиссии
и др. Могут создаваться структуры, куда входят и управленцы и рядовой
персонал, например «конфликтная комиссия» или какой-нибудь «оргкомитет».
В развивающейся организации управление должно быть демократичным,
партисипативным (участвующим), а потому и иерархические связи по
отношению к субъектам четвертого уровня имеют свои особенности. Они
предполагают не только и не столько подчинение, сколько курирование и
помощь с целью создания условий для превращения рядового работника (как
участника управляющей системы) в субъект управления, что является
важнейшим фактором развития (саморазвития) организации.
Для оценки эффективности рассчитаем основные показатели
эффективности. В качестве исходных данных для расчетов показателей
эффективности используем организационную структуру ООО «Мастер Лес».
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней
загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по
количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:
Куп =
Z
1
75.0
1
m
Нн
Нф
74
z - число уровней управления;
m – число руководителей данного уровня управления;
Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся
в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
Норматив Куп = 0,5 – 1.
2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников
Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств
механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного
работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :
Км.а. =
Чау
Сф
=91666,67
Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;
Чау – численность аппарата управления.
3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления
Кзу рассчитывается по формуле :
Кзу =
Зпр
Зау
=0,072
Зау – общая сумма затрат на управление;
Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за
год.
4. Коэффициент экономической эффективности управленческой
деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к
численности аппарата управления Чау по формуле :
Кэ =
Чау
П
=128,22