34
год
год
год
к 2016 г.
Всего работников
82
81
81
98,78
Группы рaботников:
1) по возрасту, лет:
до 20
-
-
-
-
от 20 до 30
30
31
33
110,00
от 30 до 40
32
30
30
93,75
от 40 до 50
20
20
20
100,00
от 50 до 60
-
-
-
-
2) По полу:
мужчины
42
41
41
97,62
женщины
40
40
40
100,00
3) По образованию:
незаконченное среднее
-
-
-
-
среднее, среднее специальное
-
-
-
-
высшее
82
81
81
98,78
По трудовому стажу, лет: до 5
-
-
-
-
от 5 до 10
30
31
33
110,00
от 10 до 20
32
30
30
93,75
свыше 20
20
20
20
100,00
На основании таблицы 12 можно сделать следующие выводы:
- за исследуемый период численность персонала изменилась незначительно и
составила в 2018 году – 81 человек, что согласно утверждённому штатному
расписанию означает полную его укомплектованность;
- наибольшая категория сотрудников по возрастному составу наблюдается по
возрастной группе от 20 до 30 лет -33 человека;
- процентное соотношение мужчин и женщин в коллективе составляет
соответственно примерно 50 на 50%;
- число и удельный вес работников, имеющих высшее образование – 100%;
- по трудовому стажу наибольшая группа персонала 33 человека имеет опыт
работы 5-10 лет.
Функции по управлению персоналом равномерно распределены между
всеми руководителями организации и менеджером.
35
Генеральную цель работы с персоналом можно представить в виде
следующего дерева целей (см. Рисунок 5).
Рисунок 5. Укрупненное дерево целей системы управления
персоналом
Одним из главных видов деятельности каждого предприятия является
эффективное управление персоналом. Основной целью кадровой работы в
исследуемом обществе является предоставление трудовых ресурсов
определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный
период и на определенные рабочие места. Должность специалиста по работе с
кадрами в организации представлена менеджером по персоналу.
Согласно данным Рисунокунка 6, функции по управлению персоналом
также распределены на всех линейных и функциональных руководителей
организации. От обеспеченности организации кадровым потенциалом и
эффективности его использования зависят объем и своевременность
выполнения всех работ, услуг, товарооборот, прибыль и ряд других
экономических показателей.
Обеспечение оргaнизации кадрами, их
эффективное использование,
профессиональное и социальное
развитие
Разработка стратегии
управления персоналом с
учетом применения новых
технологий
Прогнозирование и
перспективное
планирование кaдров
Построение
мотивационного механизма
управления, системы
социального обеспечения
Анализ требований новых
технологий к специа-
листам, рабочим местам
Разрaботка перечня новых
специальностей,
должностей
Анализ динамики
развития персонала.
Анализ индивидуа-
льных планов разви-
тия персонала.
Планирование
персонaла и его
карьера
Анализ трудовых
процессов
Анализ качества жизни
Плaнирование социального
развития
1-й
уровень
-
главная
цель
Цели 2
-го
уровня
Цели 3
-го
уровня
36
Рисунок 6. Система управления персоналом организации
Принципы отдельных направлений кадровой политики организации
основываются на классических разработках и отражены в таблице 13.
Основными направлениями кадровой политики организации являются:
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых
технологий продаж; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации
кадров; профессиональная и трудовая адаптация персонала; разработка
стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности
и удовлетворенности трудом, оплаты труда.
Таблица 13
Характетика принципов отдельных направлений кадровой
политики ООО «Фора»
Направления
Принципы
Характеристика
1. Управление
персоналом
организации
Принцип одинаковой
необходимости достижения
индивидуальных и
организационных целей
Необходимость искать
компромиссы между
администрацией и
работниками, а не отдавать
полностью предпочтение
интересам предприятия
Функциональные подсистемы
Система
управления
персоналом
Подсистема
линейного
руководства
Планирование и маркетинг персонала
Управление наймом и учетом персонала
Управление трудовыми отношениями
Обеспечение нормальных условий труда
Управление развитием персонала
Управление мотивацией и
стимулированием труда персонала
Управление социальным развитием
Развитие оргструктуры управления
Правовое обеспечение системы
управления персоналом
Информационное обеспечение системы
управления персоналом
Управление организацией в целом
Управление отдельными
функциональными и производственными
подразделениями организации
37
2. Подбор и
расстановка
персонала
1. Принцип соответствия;
2. Принцип
профессиональной
компетенции;
3. Принцип практических
достижений;
4. Принцип
индивидуальности
1. Соответствие объема
заданий, полномочий и
ответственности
возможностям человека;
2. Уровень знаний,
соответствующий
требованиям должности;
3. Требуемый опыт,
руководящие способности
3.
Формирование и
подготовка
резерва для
выдвижения на
руководящие
должности
1. Принцип ротации;
2. Принцип индивидуальной
подготовки;
3. Принцип проверки
делом;
4. Принцип соответствия
должности;
5. Принцип регулярности
оценки индивидуальных
качеств и возможностей
1. Планомерная смена
должностей по вертикали и
горизонтали;
2. Эффективная стажировка
на руководящих должностях;
3. Степень соответствия
кандидата на должность в
настоящий момент;
4. Оценка результатов
деятельности, собеседования,
выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и
аттестация
персонала
1. Принцип отбора
показателей оценки;
2. Принцип оценки
квалификации;
3. Принцип оценки
осуществления заданий
1. Система показателей,
учитывающих цель оценок,
критерии оценок, частоту
оценок;
2. Пригодность, определение
знаний, необходимых для
выполнения данного вида
деятельности;
3. Оценка результатов
деятельности
5. Развитие
персонала
1. Принцип повышения
квалификации;
2. Принцип
самовыражения;
3. Принцип саморазвития
1. Необходимость
периодичного пересмотра
должностных инструкций для
постоянного развития
персонала;
2. Самостоятельность,
самоконтроль, влияние на
формирование методов
исполнения.
6. Мотивация и
стимулирование
персонала,
оплата труда
1. Принцип соответствия
оплаты труда объему и
сложности выполняемой
работы;
2. Принцип равномерного
сочетания стимулов и
санкций;
3. Принцип мотивации
1. Эффективная система
оплаты труда.
2. Конкретность описания
задач, обязанностей и
показателей.
3. Побудительные факторы,
влияющие на повышение
эффективности труда
В организации система моральных стимулов является слабо
разработанной и выражается в отдельных аспектах социального планирования,
38
воздействии руководителя на коллектив (критика, похвала, убеждение, личный
авторитет). Система мотивации и стимулирования работников в ООО «Фора»
рассмотрена в таблице 14.
Таблица 14
Система мотивации и стимулирования работников в организации
Материальные воздействия
Нематериальные воздействия
Денежная компенсация (заработная
плата, премия)
Конкурсы (лучший работник по
профессии)
Социальный пакет: оплата больничных
листов, оплата очередных отпусков,
отчисления в пенсионный фонд
Возможность разделить отпуск на
несколько частей
Поощрения в виде путёвок
Тренинги, курсы повышения
квалификации
Компенсация обедов, расходов на
бензин, оплата мобильных телефонов
Участие в принятии решений
Выдача бесплатной униформы
Похвалы
Комфортные условия работы (светлые,
теплые помещения, в целом удобные
рабочие места, хорошее состояние
компьютерной и оргтехники)
Награждение по итогам года (грамота),
поздравление от руководителя,
поздравления на день рождения,
выставки детского Рисунка, экспонатов
хобби сотрудников
Кроме того, руководством общества применяются средства социальной
профилактики, к которым относятся предупреждения, выносимые в отношении
отдельных лиц, контроль за нарушением трудовой дисциплины и обязательств,
меры дисциплинарного воздействия (лишение премии, объявление выговора,
понижение в должности, перевод на другой участок работы, увольнение).
Главной целью организации управления персоналом является достижение
высокого качества труда. В этой связи эффект от реализации мер по
управлению персоналом можно рассматривать прирост объёма реализованных
услуг и работ в стоимостном выражении, вызванный ростом продаж, и отдачу
затрат на персонал. Исходные и рассчитанные данные представлены в таблице
15.
Таблица 15
Расчёт эффективности принятых решений по управлению
персоналом
Показатель
2016
год
2017
год
2018 в
% к
2016 гг.
39
1. Реализация работ, услуг, тыс. рублей
122918
166855
135,74
2. Среднесписочная численность
персонала, чел.
82
81
98,78
3. Среднегодовая заработная плата 1
работника, рублей
240000
360000
150,0
4. Относительная экономия за счёт роста
отдачи зарплаты, тыс. рублей
(360-(240*43,937))=10184,88
Таким образом, относительная экономия за счёт роста отдачи заработной
платы работников с 2016 по 2018 годы в среднем составила – 10184,88 тыс.
рублей.
Идентификация вида кадровой политики позволяет сделать вывод о том,
что в организации необходим переход от ситуативного управления персоналом
к системно-целенаправленной кадровой политики организации.
Общий тип кадровой политики также свидетельствует о закрытом её
характере, так как жёсткая конкуренция существующая в области оказания
информационных работ, услуг определяет строгую конфиденциальность в
отношении многих данных и показателей работы данной организации. Тем не
менее, основные выводы, которые могут касаться анализируемых данных и
кадровых проблем в области управления персоналом и политики, можно
представить в следующем перечне:
-Численность персонала является относительно стабильной за 2016-2018
годы и уменьшилась с 82 до 81 человека, её увеличение нецелесообразно по
мнению руководителя ООО «Фора», с которым нельзя не согласиться, ведь
кризисные тенденции, касающиеся многих отечественных организаций,
провоцируют сокращение штатов и снижение деловой активности, в связи с
тем, что многие клиенты стараются переждать неблагоприятный период,
поэтому сохранение сложившейся «команды» исследуемой организации
является тактически верным решением, так как профессионалы, как правило
востребованы на рынке труда, распустить команду легко, а собрать
сплочённый, дружный и высококвалифицированный персонала весьма сложно;
40
- Неустойчивость финансового положения организации касается
отработок новых финансовых схем, расчетов, а также того, что многие платежи
запаздывают по различным техническим и информационным причинам, что
предусматривает в будущем проект, касающийся модернизации всей системы
электронного документооборота, которая позволит связать в единый блок
следующие компоненты внутренней среды – цели, задачи, персонал, структуру,
технологию, финансы и т.д.;
- Потери рабочего времени существуют в виде проблемы на каждом
предприятии, так как практически каждый человек имеет шансы или реально
опаздывает на работу, как правило, по уважительным причинам, менеджеры
ООО «Фора свидетельствуют о том, что основными причинами,
фигурирующими в объяснительных записках опаздывающих работников
выступают отводы детей в детские сады и школы, причём работники пытаются
компенсировать потерянное время путём отработки после окончания рабочего
дня, но официально утверждённых гибких графиков работы в данной
организации не принято;
- В общем итоге назрела необходимость пересмотреть основные
направления кадровой политики в ООО «Фора», разработать
усовершенствованное дерево целей, определиться с выбором наиболее
оптимальной и эффективной системой электронного документооборота,
способствующей не только более рациональной организации кадровой
документации, но и ведения документирования управленческой деятельности
всей организации и её подразделений.
41
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО
«ФОРА»
3.1. Рекомендации по повышению эффективности кадровой
политики ООО «Фора»
Кадровая политика ООО «Фора» в перспективе должна объединить
существующие подходы, наработанные методы и инструменты кадрового
менеджмента с учетом лучшего опыта в области работы с персоналом,
позволив, таким образом, сформировать единый подход и выработать систему
ценностей организации в области управления персоналом. В основу кадровой
политики ООО «Фора» необходимо включить следующие базовые принципы:
Комплексность – охват всех сфер деятельности управления
персоналом с позиции работы линейных и функциональных руководителей;
Системность – рассмотрение всех составляющих элементов
политики во взаимосвязи и зависимости от ситуационных факторов, кризисных
тенденций проявляющихся в ходе развития мировой и отечественной
экономики;
Прозрачность – открытость на всех этапах процесса управления
человеческими ресурсами, в том числе для внутреннего персонала, занятого в
процессе хозяйственной деятельности организации;
Обоснованность – использование современных научных разработок
в области управления персоналом, которые могли бы обеспечить
максимальный экономический и социальный эффект;
Эффективность – затраты на мероприятия в области управления
персоналом должны окупаться результатами коммерческой деятельности.
Для кадровой деятельности эти принципы и работа должны проводиться
сразу в нескольких направлениях. Во-первых, это формирование
управленческой команды в рамках перехода на дивизионально-процессную
модель управления. Во-вторых, внедрение единых стандартов по системе
управления персоналом. И в-третьих, продолжение проектов по повышению
42
операционной эффективности как в отделе кадров, так и в других
функциональных направлениях, включая оптимизацию бизнес-процессов.
В текущей структуре управления на первое место ставятся корпоративные
функции. Их руководители берут на себя ответственность как за создание
единых принципов управления по всей организации, так и за оптимизацию
структур и процессов. Конечно, фактическое исполнение задач происходит как
и раньше – на производственных площадках. Для повышения эффективности
кадрового подразделения следует снижать административный ручной труд,
заменяя его на автоматизацию. Также в результате централизации процессов
упрощаются процедуры проверок, снижаются ошибки, повышается
возможность обучать персонал. Помимо этого, когда централизованы ресурсы,
упрощается система управления и снижается потребность в руководителях.
Некоторые компании принимают кардинальные меры: устанавливают
максимально возможный срок в должности, например, пять лет, после чего
человек должен освободить место для другого таланта. Другим императивным
решением являются минимальные квоты руководителям для назначения
перспективных сотрудников.
Можно рекомендовать более мягкое решение и согласовать повышение
талантливых сотрудников с их непосредственными руководителями, за
которыми остается право предоставить соответствующие карьерные
возможности в своем подразделении. В противном случае кадровая служба
начинает готовить карьерный план сотрудника с учетом возможностей в других
подразделениях.
Главная задача программы кадрового резерва – обеспечить
преемственность управления в компании. Соответственно должности,
имеющиеся в наличии, должны быть обеспечены перспективными кадрами. У
программы есть пересечение с темой управления талантами, но задачи разные.
В первом случае – развить кадровый потенциал, во втором – обеспечить
преемственность управления. Кроме того, половина фондов, высвобождаемых в
ходе оптимизации, будет использована на рост оплаты труда.
43
Кадровая политика ООО «Фора» в стратегической перспективе должна
определять следующие основные подходы:
Персонал организации рассматривается как человеческий ресурс,
способный обеспечить конкурентные преимущества и лидерские позиции при
условии его планирования и обеспечения его оптимального использования,
качественного развития;
Персонал организации является носителем его корпоративной
культуры и ценностей, и способствует созданию доверительного отношения
общественности к деятельности компании на региональном, государственном и
международном уровнях;
Управление человеческими ресурсами рассматривается как одна из
важнейших функций организационного управления компанией на всех
иерархических уровнях управления;
Человеческий ресурс рассматривается как нематериальный актив,
приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как
долгосрочные инвестиции в развитие организации;
Удовлетворение социальных, материальных потребностей в
соответствии с вкладом каждого из работников в достижение стратегических
целей ООО «Фора»;
Установление длительных трудовых отношений с каждым
работником, основанных на соблюдении требований Трудового кодекса РФ,
позволяющих работнику полностью реализовать имеющийся уровень
профессиональной компетентности, а также совершенствовать его с
потребностями организации и требованиями уровня должностной компетенции
работника.
Реализация кадровой политики предполагает ответственность, прежде
всего, руководителей организации, линейных менеджеров, которые отвечают за
управление персоналом, используя предлагаемые HR-инструменты в целях
мотивации персонала. Нормативно-регламентирующие документы и
процедуры, методологические подходы, информационные и технологические