21
Национальной концепции управления в России нет, поскольку
менеджмент на нашем рынке является, по сути, симбиозом европейских и
азиатских тенденций. Существует ряд причин, почему у нас отсутствует
собственная модель управления кадрами:
– сравнительно небольшой период развития рыночных отношений;
– недостаток знаний, соответствующих норм международных
требований у руководителей многих российских организаций;
– криминализация и взяточничество в некоторых организациях;
– большая территория государства, и различия законов в некоторых
федеральных округах, что усложняет работу предприятий [20, с. 75].
Существует несколько категорий управленцев в России:
– люди старого образца (выходцы из советской идеологии). Они не
имеют экономического образования, а все методы работы основаны на
старых диктаторских способах принуждения. Каждый работник в таком
учреждении – винтик в общем механизме: его личность не имеет значения.
Мотивация для труда – поощрение или взыскание, в зависимости от
выполненной работы, а также постоянное запугивание. Проблемами
считается только некачественная работа кадров;
– «новые русские». Такие начальники настроены на легкие деньги –
быстрое получение прибыли. Мотивация работников осуществляется за счет
денежных поощрений. Такая система работает на максимуме, но недолго;
– руководители нового образца. Отличаются наличием
соответствующих знаний и образования. Способны на практике использовать
современные методы управления. Сотрудники стимулируются за счет
социально-экономических преимуществ.
Чтобы повысить эффективность работы управленческой системы в
каждой организации, необходимо полностью модернизировать предприятия.
Также следует позаботиться, чтобы как можно больше начальников и
22
руководителей соответствовали третьей категории управленцев. Только так
можно достичь высоких показателей от управления кадрами.
1.3. Критерии оценки эффективности осуществления кадровой политики
Кадровая политика – одно из основных конкурентных преимуществ
любой организации. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать,
какие критерии можно для этого использовать.
Выбор критериев эффективности кадровой политики для каждой
конкретной организации является уникальной задачей, решить которую
может только руководство самой организации, с помощью отдела
управления персоналом. Система анализа должна учитывать и отражать ряд
факторов: стратегические цели организации, состояние внешней и
внутренней среды, организационную культуру и структуру, характеристики
занятых в ней трудовых ресурсов. Таким образом, в проведении
объективного анализа должны быть заинтересованы все – как руководители,
так и персонал [15, с. 121].
Процесс мониторинга персонала в каждом муниципальном учреждении
организован по-своему. Системы анализа различаются степенью
формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация
процесса анализа зависит от стадии развития муниципального учреждения,
системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.
Для определения эффективности кадровой политики следует выбрать
соответствующие критерии. В управленческой практике используют два вида
критериев эффективности, относящихся, во-первых, к объекту управления,
во-вторых, к самому аппарату управления.
В данной исследовательской работе будет использованы критерии
эффективности трудовых ресурсов. К ним относятся:
23
1. Общие критерии – экономические результаты деятельности
управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наивысших
экономических показателей при наименьших затратах.
2. Частные критерии:
– наименьшие затраты живого труда на производство продукции;
– наименьшие затраты материальных ресурсов;
– наименьшие затраты финансовых ресурсов;
– наивысшие показатели использования основных производственных
фондов;
– наименьшая себестоимость;
– наивысшая рентабельность.
3. Качественные критерии:
– высокий уровень технической оснащенности производства;
– наилучшие условия труда персонала;
– выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в
пределах нормы;
– выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в
пределах нормы;
– стабильность персонала при выполнении всех других заданных
показателей.
Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом
масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных
относятся: структура персонала, движение рабочей силы, показатель
использования фонда рабочего времени, возрастной состав персонала, а
также показатели профессиональной подготовки [8, с. 3].
Экономическая эффективность кадровой политики выбирается как
главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение. Таким
образом, организации требуется выбрать такой вариант управления, при
24
котором наибольший рост объема достигается с увеличением рабочих мест.
Этот метод ориентирует на стабилизацию рынка труда [33, с. 137].
При интегральном методе взаимодействия рассчитывается суммарно
экономическая и социальная эффективность, но ввиду качественной
несопоставимости целей, такой расчет носит условный характер. Например,
введение современных систем оплаты приведет к ее росту и сокращению
численности занятых. Практически невозможно обеспечить существенный
рост заработной платы без сокращения численности занятых.
Метод приоритетности целей предполагает на первом этапе разработку
вариантов решений и рассмотрение их с позиций социальных целей
независимо от экономических. На втором этапе среди отобранных социально
эффективных вариантов определяется экономически эффективный.
Социальные гарантии должны представляться работникам в связи с
нетрудоспособностью или они должны направляться на переподготовку и
т.д.
Степень социальной эффективности организаций определяется
удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие
компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для
принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике
вопросов, связанных с «внутренним увольнением», текучестью кадров.
«Внутреннее увольнение» – состояние, при котором сотрудник внешне
остается членом организации, но внутренне он потерял всякий интерес к ней,
что основательно нарушает соотношение «произведенная работа – расходы»,
прежде всего на более высоких ступенях иерархии.
Отдельные компоненты следует дифференцировать как по времени, так
и применительно к тем или иным людям. Не все потребности имеют
значение для всех сотрудников, не все одинаково важны в один и тот же
момент. Некоторые аспекты имеют большее значение, опять же независимо
25
от индивидуальных и соответствующих определенной ситуации
потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью) [23,
с. 148].
Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту
устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник
остается на своем рабочем месте.
Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в
организации. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями
сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества
новых кадров. А это означает для организации как потерю стабильности, так
и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.
Экономическая эффективность кадровой политики показывается с
помощью анализа кадрового состава. Цель анализа – получить информацию
по существующей качественной и количественной структуре и динамике
кадров и их соответствию целям организации. При этом анализируются и
факторы, влияющие на эти показатели.
Методика анализа информации о кадровом составе организации может
быть различной. Информацию количественного и качественного характера
чаще всего получают из различных отчетов и записей и дополняют за счет
интервью, вопросников, обзоров, дискуссий и т.д. Информацию также можно
получить с помощью поперечного исследования (например, изучить прогулы
или записи по технике безопасности во всех отделах и т.д.), при котором
процент потерянного времени и другие показатели вычисляются на основе
сравнения. Можно использовать продольное исследование, когда на
протяжении определенного времени глубоко изучают выборку лиц,
рассматривая влияние политики организации на кадровый состав и
эффективность его работы. Следует производить выборку наиболее важных
данных по степени их воздействия на достижение цели организации.
26
В процессе анализа кадрового состава по документам хозяйственной
деятельности организации изучают степени:
– обеспеченности рабочих мест производственного подразделения
персоналом в требуемом для производства профессиональном и
квалификационном составе;
– качественного использования персонала (экономия рабочего времени,
максимальное использование квалификационных знаний и т.д.) в процессе
производства;
– эффективности использования персонала (изменение выпуска
продукции на одного работающего).
Источниками информации являются: план по труду; отчет по труду;
отчет о затратах на производство и реализацию продукции; сводная таблица
основных показателей, комплексно характеризующих хозяйственную
деятельность фирмы; статистическая отчетность отделов кадров по
движению рабочих, служащих, управленцев; оперативная отчетность
отделов, структурных подразделений и другая отчетность, связанная с
трудовыми ресурсами организации и структурных подразделений и служб в
зависимости от конкретной ситуации.
Анализ кадрового состава также производится по социально-
демографическим характеристикам, квалификационным (работники с
высшим, средним, неполным средним образованием и т.д.). Источниками
информации служат, например, отчет организации о численности и
образовании работников, отчет о половом и возрастном составе и т.д.
Из интервью и опросов можно определить такие качественные
показатели кадрового состава, как структура ценностных ориентаций,
структура профессиональной самооценки, структура удовлетворенности
системой управления и системой мотивации и т.д.
27
Все показатели берутся за определенный отчетный период, например,
за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год,
необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на
первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты (формула 1):
,
12
112
...
2
32
2
21 nЧЧЧЧЧЧ
Чср
(1)
где Чср – среднесписочная численность персонала;
Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца;
Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за
отчетным.
В процессе применения метода сравнения определяются показатели.
Абсолютное отклонение – разница, получаемая путем вычитания одной
величины из другой. Принято считать, что если отклонение позитивно, то его
исчисляют со знаком «плюс». В связи с этим в практике исчисления
абсолютных отклонений используют подход, при котором рост фактического
показателя по сравнению с плановым обозначают знаком «плюс», а
уменьшение – знаком «минус» (формула 2):
,01 УУУ
(2)
где ΔУ – абсолютное отклонение;
У1 – значение показателя на конец периода;
У0 – значение показателя на начало периода.
Темп прироста – это отношение фактической величины исследуемого
показателя текущего периода к его фактическому уровню в предыдущем
периоде, выражается в процентах или коэффициентах и характеризует
изменение показателя за какой-либо промежуток времени (формула 3):
%,100%100
0
1
У
У
Тпр
(3)
28
где Тпр – темп прироста;
У1 – значение показателя на конец периода;
У0 – значение показателя на начало периода.
Относительный прирост от плана, характеризующий интенсивность
роста, определяют по формуле (формула 4):
%,100
0
%1001
W
W
D
(4)
где D – относительный прирост от плана;
W1 – фактический показатель;
W0 – плановый показатель.
Если результат отрицательный то значит на столько план не выполнен,
если положительный, то соответственно перевыполнен план.
Рассмотрим, по каким формулам рассчитываются показатели,
характеризующие движение рабочей силы.
Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле 5:
%,100.
Чср
Чприн
прКоб
(5)
где Коб.пр – коэффициент оборота по приему;
Чприн – число принятых за период, чел.;
Чср – среднесписочная численность за период, чел.
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле 6:
%,100.
Чср
Чувол
увКоб
(6)
где Коб.ув – коэффициент оборота по увольнению;
Чувол – число уволенных за период, чел.;
Чср – среднесписочная численность за период, чел.
Коэффициент общего оборота рассчитывается по формуле 7:
%,100.
Чср
ЧуволЧприн
оборКоб
(7)
29
где Коб.обор – коэффициент общего оборота;
Чприн – число принятых за период, чел.;
Чувол – число уволенных за период, чел.;
Чср – среднесписочная численность за период, чел.
Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров
– определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам,
относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию,
переведены в другие организации), к среднесписочной численности
(формула 8):
,100
Чср
Ку
Кт
(8)
где Кт – коэффициент текучести;
Ку – численность работников, уволенных по причинам текучести;
Чср – среднесписочная численность персонала.
Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает
организация, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного
анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению
предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и
низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы»
менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники
организации.
Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в
пределах от 0% до 2%. У управляющих среднего уровня норма возрастает до
8% – 10%. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть
выше 20%. Норма для квалифицированных производственных рабочих и
торгового персонала составляет 20% – 30%, а для неквалифицированной
рабочей силы – уже 30% – 50%.
30
Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы
деятельности организации. Согласно современным международным
исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести
кадров составит 8% – 10%, в производственной сфере – 10% – 15%, в сфере
страхования и розничной торговли – 30%, а в гостинично-ресторанном
бизнесе достигнет 80%. Следует помнить, что в период становления и
развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше
нормы и это также нормально.
Коэффициент постоянства кадров за определенный период
рассчитывается по формуле 9:
%,100
Чср
ЧуволЧраб
Кпост
(9)
где Кпост. – коэффициент постоянства кадров;
Чраб – численность работников на начало периода, чел.;
Чувол – число уволенных за период, чел.;
Чср – среднесписочная численность за этот период, чел.
Фонд рабочего времени – это планируемое время работы одного
рабочего в течение определенного календарного периода (года, квартала,
месяца). Рассчитывается для определения необходимой численности
рабочих, а также для выявления показателей использования трудовых
ресурсов на действующих предприятиях (формула 10):
,ПДЧсрФРВ
(10)
где ФРВ – фонд рабочего времени;
Чср – среднесписочная численность за этот период, чел.;
Д – количество отработанных дней одним работником в среднем за год,
дни;
П – средняя продолжительность рабочего дня, час.