12
Продолжение таблицы 1.2
1
2
3
4
Социально психо-
логические мето-
ды управления
Совокупность
приемов исполь-
зуемых в науках
изучающих дея-
тельность чело-
века и межлич-
ностные отноше-
ния
Методы широко
применяемые в
кадровом менедж-
менте
Методы исследова-
ния специалистами
для решения экс-
тренных проблем
Методы активного
обучения
Тестирование, анкетирование, ин-
тервьюирование, анкета, опрос
Открытое наблюдение, включенное
наблюдение, эксперимент.
Деловые игры, управленческие ситу-
ации.
Методы исследования кадровой политики предприятия можно классифи-
цировать на три группы: классические (универсальные), междисциплинарные и
специфические представленные в таблице 1.3.
7
Таблица 1.3
Методы исследования кадровой политики предприятия
№
Группа методов
Методы исследования
1
Классические (универ-
сальные) методы
Анализ и синтез научно-теоретических источников и документации
учреждения; Анализ интернет-источников
2
Междисциплинарные
методы
Наблюдение, опрос, беседа, тестирование, анкетирование, сравне-
ние, классификация, графический и табличный методы и другие
3
Специфические методы
Анализ персонала предприятия, оценка персонала, матричные мето-
ды, «дерево целей», метод экспертных оценок и другие
Рассмотрим методы реализации кадровой политики:
1. Экономические – призваны стимулировать деятельность персонала,
повышать материальную заинтересованность в эффективности работы.
2. Социально-психологические – способы воздействия на сознание и по-
ведение людей в целях формирования у служащих инициативы, создания дело-
вой обстановки в трудовых коллективах.
3. Правовые – основаны на регулирующей роли норм права, установлен-
ных для определенных видов деятельности, при руководстве ими в служебной
деятельности.
7
Глухенькая Н. М. Исследование кадровой политики организации: подходы, принципы, методы// Paradigmata
poznání. - 2014г. - № 3. – С. 1-3.
13
4. Административные методы – установление административных норм
принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением. Нередко
претворяются мерами принуждения.
5. Морально-этические методы – способы нравственного регулирования
действий человека во всех сферах жизнедеятельности, предполагают опору на
нравственные ценности членов организации.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать
взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру
и кадры управления карьерой. Схема планирования карьеры сотрудника предста-
вим на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 - Схема планирования карьеры работника
Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских
ресурсов, что в достаточной степени принято в государственных структурах и
которые так дорого обходятся организации.
В данном случае для того, чтобы распланировать потребность учрежде-
ния в сотрудниках можно использовать такие принципы:
показ всех возможных должностей, которые открыты для повышения
Процесс адаптации
Развитие/пересмотр инди-
видуального плана развития
карьеры
Исполнение обязанностей
Предоставление программы по
индивидуальному
развитию карьеры
Ориентация работника
Новый работник/ но-
вое назначение
Да
Новое назначение
Существует возможность
+интерес
+результаты труда
работника
+необходимые навыки
Да
Нет
14
или перевода, за неделю до начала приглашения на собеседования людей со
стороны;
открытая публикация критериев и условий, при которых будет прово-
диться отбор на данную должность (например: при одинаковой квалификации
сотрудников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж ра-
боты);
предоставление всей информации по требованиям, предъявляемым к
работникам, которые претендуют на вакантную должность;
предоставление большого количества бланков заявлений в организа-
ции;
предоставление своевременной информации о дальнейших мероприя-
тиях в случае, если возможно принятие их на вакантную должность.
Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь со-
трудников со стороны или найти работников из персонала ИФНС.
И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так
и недостатки:
1. Преимущества привлечения рабочей силы внутри организации:
предоставление шансов для роста (повышает привязанность к органи-
зации, улучшает психологический климат на производстве);
небольшие затраты на привлечение сотрудников;
знание претендентом данного учреждения;
знакомство с работником, наличие личных представлений о его знани-
ях и профессионализме;
освобождение должностей для роста других сотрудников.
2. Недостатки привлечения сотрудников внутри организации:
меньше возможностей для выбора сотрудников;
предположительные затраты на повышение квалификации;
мнение, возможно ошибочное, относительно работника;
неодобрение среди коллег в случае назначения сотрудника на долж-
ность руководителя, возможно даже проявление напряженности;
близкие взаимоотношения среди коллег, проявление отсутствия объек-
15
тивности при решении рабочих вопросов;
проблема при отказе сотруднику, имеющему большой стаж в данном
учреждении;
недостаточная активность при повышении в должности, так как рабо-
чий режим уже ранее отлажен и излишняя надежда на помощь руководства.
3. Преимущества привлечения сотрудников из вне:
больше возможности выбора;
идеи и проекты принесенные новыми сотрудниками для организации;
возможное не предвзятое отношение сотрудников к «новичку»;
4. Недостатки привлечения сотрудников из вне:
возможные высокие затраты при найме работников;
разочарование вновь принятым сотрудникам в учреждении ;
возможное негативное воздействие на климат организации;
введение в рабочий процесс, требующий затрат средств и времени.
В настоящее время все перечисленные способы оценки персонала в той
или иной мере используются в компаниях стран Запада.
Принято считать, что современные методы оценки персонала (МВО, РМ
и др.) появились в России недавно. Между тем их прообразы существовали и в
советское время. В разных организациях предпринимались попытки формаль-
ной постановки задач (что, как правило, делал руководитель) с последующей
оценкой их выполнения.
Число отечественных работодателей, применяющих современные методы
оценки персонала, с каждым годом растет, хотя и очень медленными темпами.
В связи с этим, современные методики проникают в деятельность госучрежде-
ния практически в последнюю очередь, что можно сказать об исследуемом
учреждении. Схематично изобразим все методы на рисунке 1.4.
16
Рисунок 1.4 - Схема воздействий разными методами оценки сотрудников
в организации
8
В то время как результаты опроса во время исследования показали, что
руководители и кадровые специалисты государственной службы, что оценка
персонала — это пустая трата времени, и они сами отлично все знают о своих
подчиненных. Сотрудники, в свою очередь, не спешат идти навстречу началь-
ству и не предлагают провести оценку собственной работы, считая, что иници-
атива наказуема.
Важно отметить, что не существует хороших или плохих методов оценки.
Они могут быть подходящими или не подходящими для организации. Как из-
вестно, государственные организации проводят аттестацию, но не оценивает
персонал с помощью Performance management, и способы ее работы безнадежно
устарели, являются неэффективными, бесполезными для создания мотивацион-
ного фона. В таком случае, имеет смысл применять именно тот метод, который
действительно требуется в решении определенных вопросов,
С нашей точки зрения, при правильном проведении оценка — это очень
эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны
деятельности работников, составить план профессионального развития и повы-
сить рентабельность работы госучреждения.
8
Составлено автором самостоятельно.
17
Проанализируем современные методики, в т.ч. и аттестации в разрезе си-
стемы деловой оценки в госучреждении.
I. Метод Аттестации.
Может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации
она может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает такие ха-
рактеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических
навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профес-
сиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттеста-
ции, схематично это отображено на рисунке 1.5.
9
.
В ходе аттестации, как правило, должны оцениваться профессиональные
знания и умения сотрудника, результаты трудовой деятельности (заполняется
оценочный лист – характеристика по результатам трудовой деятельности.
Рисунок 1.5 - Схема проведения аттестации
10
Все данные по ходу проведения аттестации вносятся в протокол заседа-
ния. Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основа-
нием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. На
это имеется ссылка в статье 81 Трудового кодекса РФ. Юридический порядок
реализации этого права работодателя отчасти изложен в комментариях к Тру-
довому кодексу.
9
Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.: Альпина бизнес Букс, 2011. – С.25
10
Составлено автором самостоятельно
18
II. Метод управления по целям (УПЦ) — Management by Objectives
(MBO).
Проведение оценки методом МВО может заключаться в совместной по-
становке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выпол-
нения по прошествии отчетного периода, представлены на рисунке 1.6.
Рисунок 1.6 - Метод оценки персонала способом МВО.
11
Руководитель должен следить за тем, чтобы задания на период формули-
ровались в рамках стратегии учреждения. Во время оценочного метода в конце
отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность вы-
полнение каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач вырабатыва-
ются меры по улучшению качества работы
12
.
III. Управление результативностью (УР) — Performance management (PM)
Суть метода — в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в
контроле. Акцент в методе должен ставится на обратной связи руководителя с
подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально)
до бесконечности (неформально), рассмотрим рисунок 1.7.
Рисунок 1.7 - Метод управления результативностью
13
11
Составлено автором самостоятельно.
12
Могилевкин Е.В., Новгородов А.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе
современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - №1. - 2014. - С. 84-85.
13
Составлено автором самостоятельно.
19
На итоговом интервью оцениваются результаты работы по задачам и
компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и
развития карьеры.
IV. Метод «360 градусов»
Метод появился как альтернатива и дополнение к МВО. Его основная
цель — оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно
взаимодействуют с сотрудником. Свое мнение о сотруднике высказывают че-
тыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, и жители(если рабо-
та с ними входит в обязанность сотрудника). Отсюда название «360 градусов»,
то есть «круговая» оценка показанная на рисунке 1.8.
Рисунок 1.8 - Схема оценка по методу «360 градусов»
14
Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек: сам сотруд-
ник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; руководитель,
которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), жите-
ли (при условии работы с ними), подчиненные, коллеги из своего и других под-
разделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов
были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и
критическую оценку.
V. Комплексная оценка личности (Assessment Center) - процесс определе-
ния эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических за-
дач организации с целью последовательного накопления информации, необхо-
димой для принятия дальнейших управленческих решений.
Процедуру аттестации Ассессмент-центра можно условно разделить на
несколько последовательных этапов: планирование, сбор информации, базовый
14
Составлено автором самостоятельно.
Руководители
Сотрудник
Жители
Подчиненные
Коллеги
20
анализ, детальный анализ, подготовка отчетных документов и получение ре-
зультата, которые показаны на рисунке 1.9
15
.
Рисунок 1.9 - Процедура аттестации по методу Ассессмент-центра (АС)
16
Процедура оценки должна носить ярко выраженный дисциплинарный ха-
рактер с целью устранения причин негативного исполнения обязанностей ком-
петенции для соответствующих видов работ и должностей. Оценка должна
быть направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обу-
чение и повышение квалификации, индивидуальное развитие
17
.
Подразделения с соответствующими полномочиями функционируют в
коммерческих организациях в составе службы управления персоналом (отдела
кадров) или — реже — вне ее (с подчинением одному из заместителей дирек-
тора компании), в нашем же случае ввести дополнительную штатную единицу в
штатное расписание невозможно, так как оно составляется в соответствиями с
ГОСТами применяемыми к государственным учреждениям.
Следует отметить, что при проведении оценки с помощью такого метода
для госучреждения крайне затруднительно, т.к. требует больших вложений де-
нежных средств.
Но не исключается и создание в учреждении специального экспертного
(экспертно-консультативного) отдела на базе отдела кадров муниципальной
15
Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013. – С.67.
16
Составлено автором самостоятельно
17
Бурлачук Л.Ф., Н.П. Володина Оценка персонала: проблема выбора инструментов // ЭКО. – №11. - 2013. с.
14-17.
21
службы, либо закладывание средств из бюджетного фонда на такую статью
расходов в план-график.
Отдельно следует упомянуть о том, что, в отличие от аттестации, проце-
дура ассессмента вполне применима не только по отношению к штатным со-
трудникам учреждения, но и к соискателям. Причем в последнем случае — не
только на этапе отбора, но и во время прохождения новоиспеченным сотрудни-
ком испытания при приеме на работу. Причины этого кроются не только в осо-
бенностях организационно-правового регулирования аттестации — как свиде-
тельствуют исследования, объективность экспресс-оценки соискателей в рам-
ках ассессмент-мероприятий примерно в пять раз выше, чем традиционного ре-
крутингового интервью, при этом время, отводимое на выполнение отбора по
традиционной методике, превышает время проведения оценки чуть ли не на
порядок.
В то же время экспресс-оценка эффективна для выявления деловых ка-
честв сотрудников.
Метод экспресс-оценки в государственной службе может применяться
едва ли не во всех ситуациях, требующих получения объективной, всесторон-
ней и оперативной информации о деловых качествах сотрудника, за исключе-
нием тех немногих случаев, в которых, в соответствии с законодательными или
иными нормативно-правовыми актами либо локальными нормативными актами
учреждения, применение иных методов оценки персонала является обязатель-
ным.
К примеру, Трудовой кодекс РФ предписывает проведение оценки со-
трудника методом аттестации с целью документального подтверждения соот-
ветствия (несоответствия) сотрудника занимаемой должности (выполняемой
работе) вследствие достаточной (недостаточной) квалификации
18
.
Таким образом, руководство госучреждения вправе определить перечень
управленческих ситуаций, в которых допустимо проведение экспресс-оценки
— как в отношении сотрудников, так и в отношении соискателей вакансий. Та-
кой перечень целесообразно зафиксировать в одном из локальных нормативных
18
Бурлачук Л.Ф., Н.П. Володина Оценка персонала: проблема выбора инструментов // ЭКО. – №11. - 2013. с.21-
22.