22
актов — например, в положении о персонале, соответствующем регламенте,
инструкции и т.п.
Из приведенных методик нового формата мы остановимся на методике
ассессмент-центр и сравним ее с аттестацией, применяемой в госучреждениях,
результаты сравнения представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4
Сравнение методов ассессмент-центра и аттестации
19
Метод
Ассесмент- центр
Аттестация
Привлечение сотрудников отдела кадров
Да
Да
Привлечение других сотрудников организации
Нет
Да
Время сотрудников затраченное на метод(часов)
3-10
1-2
Время затраченное отделом кадров на подготовку
метода(дней)
0
30-35
Затраты (существенны/не существенны)
Существенны
Не существенны
Применение метода при первичном приеме на рабо-
ту
Да
Нет
Анализ результатов оценки(дней)
7-10
2-3
Итог:
Приемлем для всех
областей исследования
методов оценки пер-
сонала.
Приемлем для кон-
кретных целей ме-
тода оценки персо-
нала.
Различие этих двух методик аттестации в том, что метод ассессмент-
центр (метод комплексной оценки) направлен на оценку труда и оценку персо-
нала, а метод аттестации направлен только на оценку труда.
Оценка труда, как нами доказано, не достаточно эффективный метод
оценки сотрудников, так как не в полной мере раскрывает способности сотруд-
ника. Оценка труда дает лишь возможность оценить количество, качество и ин-
тенсивность труда.
Оценка персонала же позволяет изучить степень подготовленности ра-
ботника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается,
а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки пер-
спектив роста.
Можно сделать вывод, что оценка персонала методом комплексной оцен-
ки (ассессмент-центр) безусловно эффективный метод, возможности его при-
менения безграничны, так как он актуален при оценке любой должности.
19
Составлено автором самостоятельно.
23
Программа оценки персонала предоставляет возможности для становле-
ния решений строящихся на результатах оценки, и может воздействовать на
степень приверженности сотрудников к организации, вовлеченности в страте-
гию фонда.
Получению таких результатов способствуют только четко сформулиро-
ванные цели проведения процедуры применения методов оценки персонала,
которые, конечно, могут изменяться в согласованности с общими целями, а
также стратегией организации, уровнем взаимосвязи с кадрами и поэтому вы-
рабатываются и формируются для каждого учреждения индивидуально.
Предлагаем внедрение методов, разработанных нами для решения по-
ставленных задач по адаптации, представленных на рис. 1.10.
Рисунок 1.10 - Применение метода адаптации
20
Срез знаний по применению метода адаптации представим на рис. 1.11.
20
Составлено автором самостоятельно.
Адаптация
24
Рисунок 1.11 - Проведение среза знаний
Метод trouble-shooter (быстрое решение проблемы) представим на рисун-
ке 1.12.
Внедрение таких методов, как «круглый стол», «мозговой штурм», реше-
ние нестандартных ситуаций при которых идет обмен информацией и в ходе
которого можно выделить сотрудников наиболее отличающихся креативным и
творческим мышлением.
Рисунок 1.12 - Применение метода trouble-shoote.
21
Цель подобных методов: сплочение коллектива, выработка общей, еди-
ной направленности в мотивации повышения работоспособности сотрудников,
выявление сотрудников с творческим мышлением.
В России проблемам особенностей реализации кадровой политики на
государственной службе так же уделяется большое внимание, например уче-
21
Составлено автором самостоятельно.
25
ными кафедры государственной службы и кадровой политики «Института гос-
ударственной службы и управления персоналом» на протяжении последних 15–
20 лет было проведено множество различных социологических исследований, в
которых использовался метод массового опроса отображенный в таблице 1.5.
Проблема реализации кадровой политики в государственных органах,
уже была отражена в исследованиях 2001-2003 гг. и стал основой нескольких
мониторинговых блоков: по оценке состояния кадрового потенциала государ-
ственных органов, профессионально-должностному развитию государственных
гражданских служащих и др. методика социологического мониторинга успеш-
но применялась в ходе реализации инновационного научного проекта «Кадро-
вая политика и управление персоналом в российских организациях». Данный
проект уже был реализован в нескольких исследованиях 2010-2017 гг.
Таблица 1.5
Метод массового опроса государственных служащих
22
Важная составляющая проблемы кадрового обеспечения государствен-
ных органов — мотивация вновь поступающих на государственную службу.
Свои представления о том, чем в первую очередь руководствуются граж-
дане, поступая на государственную службу, участники исследований — ре-
спонденты массовых опросов из числа государственных служащих определяли
следующим образом, показанным на таблице 1.6.
Таблица 1.6
Мотивы поступления российских граждан на государственную службу, %
23
Мотивы поступления российских
2001 г.
2003 г.
2010 г.
2017 г.
22
Магомедов К.О., Кадровая политика в системе государственной власти и Управления//мониторинг основных
направлений, 2014.3.03, с. 41.
23
Магомедов К.О., Кадровая политика в системе государственной власти и Управления//мониторинг основных
направлений, 2014.3.03, с. 43.
Мотивы
Мнения госслужащих
2001 г.
2003 г.
2010 г.
2017 г.
Гарантия постоянной работы, стабильного положения
42,2
46,6
55,7
55,5
Стремление полнее реализовать свои профессиональ-
ные качества
35,5
42,1
28,8
23,0
Желание принести пользу обществу и государству
31,2
37,6
30,5
24,7
Стремление обеспечить перспективы для служебного
роста
16,7
16,3
25,1
31,0
26
граждан на государственную службу
Стремление занять престижное
место в обществе
9,2
13,7
25,7
36,1
Желание иметь широкие связи с людьми,
которые могут быть полезными в жизни
9,2
10,1
21,1
26,1
Стремление повысить материальное бла-
гополучие
11,9
19,4
14,7
25,0
Стремление заработать высокую пенсию
8,1
9,3
16,3
18,3
Отсутствие другого выбора
7,1
5,3
7,6
6,6
Как видим, начиная с переломного 2003 г., когда стала формироваться
современная нормативно-правовая и организационная основа государственной
службы, усиливается влияние материальных и социально-статусных мотивов
снижается значимость профессиональных и гражданских.
1.3. Значение системы управления персоналом ʙ общей системе менедж-
мента в государственных учреждениях
Существенную роль в обеспечении качества играет персонал предприя-
тия. Непрерывное обучение персонала и повышение его мотивации к каче-
ственному труду представляют собой одни из наиболее выгодных форм вложе-
ния инвестиций в решение проблем производства, препятствующих достиже-
нию стратегических целей предприятия.
Организационная система должна постоянно побуждать персонал к не-
прерывному улучшению качества работы и создавать необходимые условия для
этого. Успешная работа в данном контексте возможна при сочетании действия
следующих факторов:
максимальная вовлеченность персонала в процесс качества;
концентрация внимания персонала на потребителях продукции, а также
на других заинтересованных сторонах;
совершенствование сотрудничества и развитие двухсторонних связей
по линии «поставщик-потребитель»;
повышение квалификации персонала и развитие его мотивации к
улучшению качества своей работы;
27
ориентация на управление качеством работы по отклонениям, то есть
по результатам оценки уровня соблюдения норм и нормативов, предусмотрен-
ных организационными документами;
создание и поддержание устойчивого общественного мнения о ста-
бильности и надежности работы предприятия;
постоянная нацеленность организационной системы предприятия на
решение проблем производства.
В портфеле государственных учреждений имеется значительный набор
услуг для специальных образовательных учреждений: это вузы с профильной
подготовкой выпускников для государственных предприятий, ставшие уже по-
пулярными и привлекательными для абитуриентов. Такие образовательные
учреждения являются весьма известными через платформу распространения
электронного образовательного контента.
После получения специального профильного образования государствен-
ные учреждения являются крупным работодателем, обеспечивающим офици-
альное трудоустройство, полный социальный пакет, стабильное рабочее место,
белую заработную плату без задержек. Часто отмечают с положительной сто-
роны коллектив, в котором трудятся.
Однако, в работе государственных служащих встречаются и негативные
моменты. К примеру, отзывы налогоплательщиков заставляют обратить внима-
ние на коммерческий подход государственных учреждений к решению многих
кадровых вопросов. Специалисты таких государственных учреждений осу-
ществляют установку даже при плохих параметрах линии, что говорит о недо-
статочном образовании государственных служащих. Работники государствен-
ных учреждений отмечают, что за последнее время такие организации измени-
лись к лучшему, намечается положительная динамика развития.
Система управления государственных учреждений в России организована
достаточно рационально, по результатам теоретического анализа можно сде-
лать вывод, что в государственных учреждениях существует иерархия (пира-
мида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетен-
28
ции принятия решений, авторитету, положению: высший, средний и низовой
уровни управления.
В государственных учреждениях также, как и в коммерческих
предприятиях, разработаны стандарты найма и отбора персонала, адаптации,
аттестации, развития персонала. Кроме того, в учреждениях осуществляется
планирование персонала. Оно проводится ежегодно, корректируется раз в
квартал с учетом долгосрочных и краткосрочных целей учреждения.
Чтобы связать вышеопределенную специфику по управлению персоналом
в государственных учреждений и как эта специфика влияет на входы и выходы
процесса, рассмотрим таблицу показателей целей и методов оценки эффектив-
ности системы управления в учреждениях в таблице 1.7.
Таблица 1.7
Цели и методы повышения системы управления
№
Цели
Методы повышения эффективности системы управления
1
Рентабельность труда
Образование, стаж, профессионализм
2
Образование
Повышение квалификации, переподготовка, профессионализм
3
Стаж работы
Удовлетворенность работой, профессиональное развитие.
4
Удовлетворенность ра-
ботой
Мотивация, стимулирующие выплаты, повышение корпоратив-
ного духа
5
Возраст
Привлечение молодых специалистов, поощрение
6
Ответственность
Повышение спроса и контроля
7
Конфликтность
Создание комфортной рабочей обстановки
Как можно видеть из таблицы 1.7, после применения определенных мето-
дов воздействия на сотрудников можно добиться повышения эффективности
управления сотрудниками, в следствии чего повысится производительность
труда, тем самым увеличивая количество удовлетворенных клиентов, выполняя
все поставленные задачи в срок.
Таким образом, проанализировав работу с персоналом государственных
учреждений можно прийти к выводу, что особенностями кадровой политики
данных учреждений является комплексный, многоуровневый и эффективный
подход к решению кадровых задач. При этом применяются различные иннова-
ционные методы и технологии.
Система развития персонала государственных учреждений подразумевает
под собой наличие обязательного обучения (обучение новым видам продукции,
29
обучение вновь принятых сотрудников), а также дополнительное обучение со-
трудников. Как правило, решение о его необходимости принимается по итогам
аттестации.
Данная специфика определяет особенности использования процессного
подхода. Процессный подход – это традиционный подход, основанный на пред-
ставлении управления как процесса чередования непрерывных, взаимосвязан-
ных общеизвестных функций управления: планирования, организации, распо-
рядительства, руководства, мотивации, координации, коммуникации, исследо-
вания, оценки, принятия решений, контроля и регулирования. Без данного под-
хода невозможна деятельность ни одной организации.
Для повышения эффективности ресурсов (персонала) государственных
учреждений необходимо:
- повысить эффективность использования трудовых ресурсов путем: по-
вышения технического уровня производства: механизация и автоматизация;
внедрение новых видов оборудования; внедрение новых технологических про-
цессов; повышения качества услуг и закупаемых товаров; улучшения организа-
ции производства и труда: механизация учетных и вычислительных работ; по-
вышение профессионального и квалификационного уровня кадров за счет их
непрерывного обучения, улучшение социально-психологического климата в
трудовых коллективах, повышение материальной заинтересованности.
- использовать резервы сокращения себестоимости услуг и издержек об-
ращения. Решающим условием снижения себестоимости услуг служит непре-
рывный технический прогресс. Внедрение новой техники, комплексная механи-
зация и автоматизация процессов, совершенствование технологии, внедрение
прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестои-
мость услуг и повысить производительность труда.
Таким образом, благодаря современной трактовке понятий менеджмента,
достигается лучшее понимание значимости законов, методологических подхо-
дов управления персоналом и каждого элемента из составляющих структуру
управления и наглядно демонстрируются способы и степень влияния этих эле-
ментов друг на друга.
30
Следует отметить ряд специфических особенностей, присущих процессу
управления персоналом в государственных учреждениях, а именно:
1. Деятельность по настоящему процессу не ограничивается узким кругом
обеспечения всех процессов управления персоналом, а включает и
последующую поддержку и развитие человеческих ресурсов. Другим словами,
должна быть цикличность процесса с непрерывно совершенствующимися
критериями поиска для эффективного результата.
2. Процесс управления персоналом государственных учреждений не
является самим процессом, разрабатываемым и проводящим только отделом по
управлению персоналом. В процессе должны участвовать линейные
руководители, и функциональные подразделения, в связи с этим важно
распределить состав участников процесса, и регламентировать их
ответственность за выполнение данного процесса.
3. Управление персоналом как процесс должен быть полноценным и
самостоятельным, приемлемым как для всех организаций в целом, так и для
тех, где выстроена система управления персоналом, где она приняла
масштабность и приобрела значительный статус в организации.
Таким образом, благодаря современной трактовке понятий менеджмента в
государственных учреждениях, достигается лучшее понимание значимости за-
конов, методологических подходов управления персоналом и каждого элемента
из составляющих структуру управления и наглядно демонстрируются способы
и степень влияния этих элементов друг на друга.
Вывод по 1 главе.
Кадровая политика рассматривается как целый комплекс мероприятий
применяемы с целью формирования мотивационного, профессионального,
адекватно реагирующего на внутренние и внешние изменения коллектива. Лю-
бая организация, как правило, разрабатывает кадровую политику, и крупные
коммерческие организации и государственные структуры для осуществления
управления персоналом.
31
В частности, под определением государственная кадровая политика по-
нимается совокупность методов, принципов, мероприятий в целях развития и
совершенствования трудового потенциала страны.
Целью любой кадровой политики, проводимой как в государственных
структурах, так и в коммерческих- является формирование таких трудовых
коллективов, которые бы соответствовали рациональному использованию че-
ловеческих ресурсов, способствовали созданию ответственного, сплоченного,
способных гибко реагировать на различные изменения внутренней и внешней
среды.
Основными методами, применяемыми в любой кадровой политике, явля-
ются правовые, организационно - управленческие, социальные и психологиче-
ские меры направленные на обеспечение эффективной деятельности учрежде-
ния.
Обширный арсенал методов реализации кадровой политики разработан в
практике управления персоналом, значительная часть этих методов применима
и для реализации кадровой политики в сфере государственной службы, есть и
интересные специальные методы, разработанные в органах исполнительной
власти.