32
а сотрудников с неоконченным высшим образованием 17,5%, что также
представлено на рисунке 2.
0
10
20
30
40
2015
2016
2017
неок. высш.
проф.
высшее
Рис. 2. Квалификация сотрудников Управы района Ломоносовский по
уровню образования в 2015 – 2017 гг.
Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Управы района
Ломоносовский нацелено на улучшение квалификационного уровня
персонала.
Анализируя распределение сотрудников Управы района
Ломоносовский района по количеству лет стажа можно сделать вывод, что
наблюдается рост специалистов со стажем работы по специальности до 10
лет в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 3,2%. Все остальные
показатели остаются на прежнем уровне (см. таблицу 5).
Таким образом, можно сделать вывод, что среди муниципальных
служащих Управы района Ломоносовский присутствуют как молодые
специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и
достаточно опытные сотрудники, которые могут передать свой богатый опыт
и соответствующие навыки молодым коллегам.
33
Таблица 5
Распределение сотрудников Управы района Ломоносовский по количеству
лет стажа, 2015-2017гг.
Показатели
2015г.
2016г.
2017г.
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
От 3 – 5 лет
13
23,2
13
23,2
14
24,6
От 6 – 10 лет
18
32,1
18
32,1
18
31,6
От 11 – 15 лет
15
26,8
15
26,8
15
26,3
Свыше 16 лет
10
17,9
10
17,9
10
17,5
Итого
56
100,0
56
100,0
57
100,0
Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим
уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся
профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности
(в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки.
Таблица 6
Динамика движения персонала в Управы района Ломоносовский за 2015-
2017 годы
Показатели
2015г
2016г.
2017г.
Темп роста к 2015
2016
2017
Всего человек
56
56
57
0
+1
Принято (чел.)
1
2
1
+1
0
Уволено (чел.), в т.ч.
1
1
0
0
-1
- на пенсию и по др. причинам,
предусмотренные законом
1
0
0
-1
-1
- по собственному желанию
0
1
0
+1
0
Коэффициент оборота по
приему
0,018
0,036
0,018
+0,018
0
Коэффициент оборота по
выбытию
0,018
0,018
0
0
-0,018
Коэффициент текучести
0
0,018
0
+0,018
0
Из таблицы 6 видно, что увольняемых сотрудников в 2017 году нет,
поэтому и нет текучести кадров по сравнению с 2016 годом. Коэффициент
оборота по приему имел рост в 2016 году, а по выбытию на протяжении всех
трех лет наблюдается снижение, что свидетельствует о тенденции к не
34
постоянству кадров. Выявленные факты позволяют сделать вывод, что
кадровый состав Управы района Ломоносовский обладает достаточно
квалифицированным персоналом, перспективным, молодым, который при
умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться для
достижения общих целей организации.
2.3. Проблемы кадровой политики Управы района Ломоносовский г.
Москвы
Правительством с 2018 г. изменён подход к формированию окладов
служащих, уменьшив размер оклада и утвердив ежемесячную премию. Но на
данное время остаются не урегулированы финансовые и экономические
механизмы, которые позволят внедрить все запланированные изменения.
Для того чтобы избежать несправедливости в оценке госслужащих,
необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на
объективные, измеримые показатели, каковыми могут являться критерии
результативности труда госслужащих, позволяющие оценить выполненную
работу в количественных показателях (баллах). Такой подход помогает не
только реализовать одни из основных факторов трудовой мотивации в Управе
района Ломоносовский г. Москвы – возможность проявить себя, добиться
признания и успеха, – но так же создаёт фундамент для объективной оценки и
дальнейших вариативных поощрений, повышает мотивацию труда
госслужащих методом нематериальной мотивации.
В основу определения бальной оценки положен материал,
представленный в «Методических рекомендациях по оценке сложности и
качества работы специалистов (для установления квалификационных
категорий и дифференциации должностных окладов)», разработанных НИИ
труда. Все факторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от
степени важности данного показателя и занимаемой сотрудником должности.
35
При анализе процесса труда государственных служащих к числу
критериев эффективности труда государственных служащих, выражающих
оценку их деловых качеств, отнесены следующие (по признаку сложности):
влияние занимаемой должности на результаты деятельности
госоргана;
степень сложности выполнения порученных задач;
квалификационные характеристики служащих;
образование, соответствующее профилю выполняемых работ;
необходимый объем знаний и умений, опыт аппаратной работы;
способности;
работоспособность;
коммуникабельность;
высокая стрессоустойчивость при работе с населением и коллегами.
В качестве методов нематериальной мотивации, которые будут
дополнять подобный учёт заслуг, можно ввести в качестве поощрения за
высокие места в рейтинге следующие методы нематериальной мотивации:
объявление благодарности;
выдача грамот;
мотивация свободным временем;
помещение фотографии на доску почёта;
горизонтальная ротация кадров (обмен опытом, расширение
профессиональных навыков и знаний);
участие госслужащих в управлении своим подразделением (в том
числе участие в общественной работе, планирование корпоративных
мероприятий), т.е. дарование возможности принимать решения.
премирование наиболее успешных сотрудников мероприятиями по
повышению квалификации;
36
внедрять систему наставничества, обучая особо выделившихся
сотрудников «сверху», т.е. привлекать к обучению своих подопечных,
получивших наивысший рейтинг, их прямых руководителей.
Стоит более подробно остановиться на нематериальном стимулировании
сотрудников, которые будут осуществляться на базе балльного метода учёта
критериев эффективности Управы.
Первый подход: возможность повышения квалификации как поощрение
за заслуги в нематериальной форме.
При этом часть сотрудников имеет стремление к профессиональному
росту, повышению уровня профессионализма, обучение и др. При изучении
деятельности Управления было установлено, что Управа района
Ломоносовский г. Москвы планирует дату, место и направление курсов
повышения квалификации для своих сотрудников. Всего подобных
мероприятий за 2018 год – 36. Именно поощрение помещением служащего в
список участвующих в мероприятии и выступает очередным мотиватором для
успешной и эффективной деятельности госслужащего, который не только
получает признание коллектива и руководства, оценку своих усилий через
рейтинговую (бальную) систему, но и в качестве «приза» - путёвку на
повышение квалификации. Подобные мероприятия проводятся ежемесячно, в
среднем – по 3-4 раза в месяц, поэтому на основе ежемесячного рейтинга
наиболее проявившие себя сотрудники будут получать поощрение, а
отстающие – стремиться догнать «вырвавшихся вперёд». При этом для
балансирования разрывов в оценке эффективности трудовой деятельности
сотрудников и нивелирования зависти среди сотрудников можно также
периодически формировать списки на повышение квалификации из тех
сотрудников, которые проявили себя хуже. Таким образом, в коллективе будет
сохранена позитивная атмосфера и хорошие отношения к начальству.
Также стоит учитывать, что курсы повышения квалификации
сотрудники могут проходить и без отрыва от основной деятельности, прямо на
37
рабочем месте. Отличным способом реализации данного подхода к
нематериальной мотивации является внедрение дистанционных форм
обучения сотрудников. В дальнейшем на этих же сайтах можно пройти
аттестацию результатов обучения, а сотрудников, достигших наивысших
результатов, отмечать публично грамотами, похвалой либо другими методами
материальной или нематериальной мотивации, а также рассматривать в
отношении повышения по чину или должности.
Второй подход: внедрение системы наставничества, т.е. возможность
обучения старшими коллегами за заслуги.
Как было отмечено при анализе факторов трудовой мотивации,
профессиональное развитие наряду с повышением квалификации также
занимает высокое место среди приоритетов государственных служащих, и
является основным трудовым мотивом. Профессиональное развитие можно
внедрять путём интеграции системы наставничества в коллективе, а допускать
до этой системы сотрудников, показавших наивысшие результаты в
рейтинговой системе эффективности труда государственных служащих,
описанной выше. При этом достаточно давать выбор сотруднику, когда он сам
решит, хочет он участвовать в подобной системе или нет, т.к. она требует
отдельных временных, человеческих и материальных ресурсов. Однако,
основным её плюсом является то, что она полезна для обеих
взаимодействующих сторон, и даже в отсутствие материальных ресурсов для
мотивации наставника проводить обучения, он найдёт для себя плюсы в ней.
Наставничество – это, прежде всего взаимоотношение, во-вторых, это
отношение между старшим и младшим по служебной иерархии, либо опыту и
возрасту, в-третьих, данное отношение направлено на развитие всех сторон.
Наряду с наставничеством существует еще несколько форм индивидуального
консультирования и развития сотрудников.
В процессе работы со своим «протеже» наставник может исполнять
следующие роли:
38
тренер/советник: дает совет, обсуждает идеи, предоставляет обратную
связь;
источник поддержки и ободрения: поддерживает в развитии нового,
принятии решений;
источник ресурсов: расширяет сеть контактов «протеже», находит
скрытые ресурсы;
чемпион: показывает пример.
Плюсами от внедрения системы наставничества можно считать
следующее:
1. Для «протеже» (т.е. наставляемых сотрудников):
получение поддержки, совета и конструктивной обратной связи по
проблемам профессионального и личностного роста;
увеличение прозрачности в процессе планирования карьеры;
ускоренное развитие навыков.
2. Для наставников:
саморазвитие и самореализация.
3. Для Управления:
развитие культуры наставничества, в условиях которой люди
проективно поддерживают развитие друг друга;
увеличение возможностей для решения проблем, профессионального
роста и для обучения сотрудников;
увеличение удовлетворенности сотрудников;
улучшение психологического климата в коллективе;
соединение потребности развития служащего вместе с целями
организации.
Третий подход: профильная материальная или нематериальная
мотивация по заслугам.
39
Суть этого метода заключается в использовании классифицирования
сотрудников по различным типам мотивации, описанным выше, и применять
поощрения наиболее отличившихся в рамках бального рейтинга учёта заслуг
служащих через профильное стимулирование, подходящее именно под их тип
трудовой мотивации.
Например, типу «хозяева» достаточно выдать небольшую область для
принятия собственных решений, минимизировать на какое-то время контроль
за их действиями и попытаться оценить их эффективность спустя какое-то
время (например, 2-3 месяца). Для «патриотов» очень важно, чтобы
руководитель признавал их заслуги, оценивал их вклад в развитие компании.
Для «профессионалов» необходимо подбирать такие задачи, которые в полной
мере позволят им реализовать свои навыки и знания, проявить свою
инициативность, умение принимать решение, коммуникабельность или другие
уникальные ценные качества, которые могут повлиять на повышение прибыли
в компании. Для инструменталистов, возможно, стоит подобрать
персональную систему материального стимулирования. А в отношении
«избегающего» типа стоит применить индивидуальный подход,
подразумевающий стимулирование уровня его вовлеченности, лояльности и
приверженности к деятельности Управления. В частности, используя личные
беседы для налаживания контакта и определения конкретных потребностей
сотрудника.
При умелом внедрении и совмещении упомянутых выше подходов к
нематериальной мотивации на базе рейтинговой (бальной) оценки
эффективности труда в рамках совершенствования кадровой политики в
Управе района Ломоносовский г. Москвы будут достигнуты следующие цели:
сохранение и повышение лояльности, вовлеченности и приверженности
служащих к труду в своём Управлении;
улучшение психологического климата в коллективе;
улучшение отношения к начальству;
40
реализация выявленных факторов трудовой мотивации в коллективе;
повышение общей эффективности профессиональной деятельности
сотрудников;
повышение удовлетворённости сотрудников своей деятельностью;
как конечный результат – повышение общего качества работы
гражданских служащих, уменьшение коррупционной составляющей в
их деятельности, создание возможностей для их самореализации,
личностного и профессионального роста, достижения успеха,
благополучия и признания.
Более подробно были рассмотрены три следующих подхода к
нематериальному стимулированию труда сотрудников, которые должны
осуществляться на базе рейтингового метода учёта критериев эффективности
гражданских государственных служащих:
1. Возможность повышения квалификации как поощрение за заслуги.
2. Внедрение системы наставничества, т.е. возможность обучения
старшими коллегами за заслуги.
3. Профильная материальная или нематериальная мотивация по заслугам
на базе определения типа трудовой мотивации служащего.
Размер денежного содержания работников Управы района
Ломоносовский устанавливается за фактически выполняемую работу и
является нормируемой величиной.
Основой формирования денежного содержания работников Управы
района Ломоносовский является введение должностных окладов,
стимулирующих, социальных выплат. Размер должностных окладов зависит
от занимаемой должности.
Для определения оклада в месяц работника нужно умножить его
должностной оклад на 43 и разделить на 12 месяцев.
При расчёте фонда оплаты труда с начислениями на выплаты по оплате
труда учитывается размер начислений на выплаты по оплате труда, которые
41
определяются исходя из тарифов страховых взносов в Пенсионный фонд
Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской
Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования, а
также страховых тарифов на обязательное социальное страхование от
несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний,
установленных в соответствии с федеральным законодательством.
Так, на исследуемом объекте, годовой фонд оплаты труда с
начислениями равен 13471015 руб.
В целях поощрения за выполненную работу работникам Управы
района Ломоносовский устанавливаются следующие выплаты
стимулирующего характера:
1. Премии по итогам работы. При премировании учитываются:
успешное и добросовестное исполнение работником своих
должностных обязанностей в соответствующем периоде;
качественная подготовка и своевременная сдача отчетности;
участие в течение месяца в выполнении важных работ и
мероприятий;
соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка;
компетентность, применение в работе современных форм
организации труда;
отсутствие дисциплинарного взыскания и т.д.
2. Стимулирующая надбавка за сложность и напряженность;
3. Единовременная выплата при предоставлении ежегодного
оплачиваемого отпуска и материальная помощь.
Размер премии по итогам работы на всю ЦБ в месяц составляет 220563
руб., в год: 2646756.
Стимулирующая надбавка за сложность и напряженность на всю ЦБ в
месяц равна 180461 руб. Стимулирующая надбавка за сложность и
напряженность в ЦБ в год: 2165532 руб.