25
календарное число дней в месяце.
Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют
следующие показатели:
– коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех
принятых работников за данный период к среднесписочной численности
работников за тот же период.
Кп =
, (1)
где,
Кп - коэффициент оборота по приему;
Чп - количество принятых работников за отчетный период;
Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.
– коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших
работников к среднесписочной численности работников.
Кв = , (2)
где
Кв - коэффициент оборота по выбытию;
Чв - количество выбывших работников за отчетный период;
Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.
– коэффициент общего оборота - это отношение суммарного числа
принятых и выбывших за отчетный период к средней за данный период
списочной численности работников.
Ко = , (3)
Где, Ко - коэффициент общего оборота;
Другие обозначения приведены в формулах 1 и 2.
– коэффициент постоянства кадров - это отношение численности
работников, проработавших в организации в течение всего года (с 1 января по
31 декабря), к средней за данный период списочной численности работников.
Кпос = , (4)
26
где Кпос - коэффициент постоянства кадров;
Чр - численность работников, проработавших в организации в течение
всего года;
Чср - среднесписочная численность работников за данный период.
– коэффициент восполнения кадров характеризует восполнение
работников, уволившихся из организации по различным основаниям, вновь
принятыми и рассчитывается путем деления численности принятых работников
в отчетном периоде на численность работников, уволенных за данный период.
Квос = , (5)
где Квос - коэффициент восполнения работников;
Другие обозначения приведены в формулах 1 и 2.
– коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с
предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за
прогулов и др.)
Кт = , (6)
где Кт - коэффициент текучести рабочих кадров;
Чусж - численность уволившихся по собственному желанию;
Чунд - численность уволенных за прогул и нарушение трудовой и
производственной дисциплины;
Чср - среднесписочная численность работников за данный период.
Нормативные значения данных коэффициентов для каждой организации
будут сугубо индивидуальны и могут устанавливаться в локальных
нормативных правовых актах.
Рассмотрев, из чего состоит структурированная цепь, состоящая из
кадрового состава (персонала) на предприятии видно, что непременно все на
предприятии имеют свое место профессию, квалификацию, должность, что в
свою очередь позволяет равномерно распределить обязанности от меньшего
звена к большему и одновременно позволяет получить более качественное
27
использование человеческих ресурсов на предприятии.
Как видно, подходы к оценке эффективности труда, являющиеся
отражением уровня кадрового потенциала, характеризуются существенным
многообразием, что создает сложную ситуацию для современных HR-
менеджеров. Между тем, выбор показателей должен производиться с учетом
доступности необходимых для осуществления расчетов данных.
Качественные методы оценки кадрового потенциала применяются для
оценки личностных и профессиональных качеств сотрудников. Данный подход
предлагает, оценивать эффективность работы системы развития кадрового
потенциала в зависимости от организации работы персонала, его мотивации,
социально-психологического климата в коллективе. Показателями являются:
структура персонала (горизонтальный, вертикальный), уровень квалификации,
дисциплина, текучесть кадров, затраты на одного рабочего, выполнения планов
и другие. [31, с.48]
Кроме названных методов выделяют ещё комплексные методы оценки
кадрового потенциала. Они применяются для получения более полных данных
по отношению к двум предыдущим видам.
В отечественной экономике пока не разработана единая методика
оценки качества кадрового потенциала. Известны случаи использования
российскими предприятиями статистического метода. Опираясь на
статистические данные о производительности определенных структур, метод
позволяет оценить эффективность работы отдельных подразделений
предприятия. Для оценки кадрового потенциала практикуется также метод
функционально-стоимостной оценки, предполагающие проведение системной
оценки качества выполняемой работы в стоимостном выражении. Применяются
также методы сравнения, ранжирования и экспертных оценок. Так, метод
сравнения (рейтинг) предполагает сравнение результатов деятельности
сотрудников одной должности для выявления лучшего и последующего его
продвижения по карьерной лестнице. Метод ранжирования основан на
присуждении тарифно-квалификационных разрядов для рабочих и категорий
28
для служащих. И, наконец, при экспертном методе оценка производится
опытными специалистами (экспертами). [5, с.186]
Данный анализ методов оценки помогает сформулировать следующие
базовые методические положения для проведения оценки кадрового
потенциала организаций с целью определения его развития:
1) Оценка кадрового потенциала должна проводиться на регулярной
основе, тем самым позволяя оценить динамику развития кадрового потенциала
в соответствии с целями и задачами организации, а также результатами
программ развития кадрового потенциала персонала отрасли, в целом.
2) Развитие кадрового потенциала, его квалификационной и личностной
составляющих, предполагает работу над потенциалом не всей организации, а
укрупненных групп рабочих, а далее можно делать обобщенные выводы,
относительно кадрового потенциала организации и отрасли, в целом.
3) Главной целью оценки кадрового потенциала, планирования его
развития и реализации дальнейших мероприятий является обеспечение
соответствия кадрового потенциала долгосрочной стратегии организации
(отрасли). В число показателей оценки должны войти как количественные, так
и качественные показатели, характеризующие квалификационный и
личностный потенциалы работников взаимосвязанных со стратегическими
целями предприятий.
4) Оценка кадрового потенциала должна быть экономически
эффективной, а поэтому оценивать все возможные показатели кадрового
потенциала было бы не рационально. Выбор показателей должен
осуществляться по принципу целесообразности с учетом особенностей отрасли.
5) Оценка кадрового потенциала должна быть максимально
объективной, определяющей стратегию развития кадрового потенциала
предприятия [33, с.244].
Итоги оценки могут иметь следующие последствия для организации:
сокращения, увольнения, или увеличения штата сотрудников, изменения в
организационной структуре, организации, изменения в системе нормирования и
29
оплаты труда, изменения психологического климата в коллективе, уровня
удовлетворения работников условиями и итогами труда, увеличение, или
снижение конфликтности. Оценка кадрового потенциала обеспечивает
руководство организации необходимыми для управления статистическими
данными. В целом же процесс оценки решает поставленные задачи по
улучшению текущей деятельности персонала, определению перспектив и
планов развития персонала, созданию хорошего психологического климата
коллективе.
В заключение можно подчеркнуть, что развитие кадрового потенциала
необходимо обеспечивать за счет непрерывного обучения и роста
профессионализма сотрудников, повышения уровня инновационной культуры
предприятия, в первую очередь, у менеджеров высшего звена.
Привлекательные мотивационные системы и работа над имиджем компании
позволят руководству поднять конкурентоспособность предприятия и
увеличить экономический эффект.
Подводя итоги по данной главе, целесообразно отразить некоторые
выводы:
Успешная деятельность организации в значительной степени зависит от
кадрового потенциала, который определяется, как общий состав постоянных
работников организации, имеющих необходимую профессиональную
подготовку и квалификацию для участия в производственном процессе.
Использование кадрового потенциала организации следует рассматривать как
важный резерв роста эффективности деятельности организации. Кадровый
потенциал является составляющей трудового потенциала предприятия. В
большинстве экономических источниках названные термины используются как
синонимы. Существенным отличием кадрового потенциала от трудового
является то, что кадровый потенциал меньше трудового на величину
потенциальных возможностей неквалифицированных рабочих, нештатных
работников и совместителей. Трудовой и кадровый потенциал в целом
представляют собой количественную и качественную характеристику
30
персонала организации.
Сущность управления кадровым потенциалом сводится к созданию
высокоэффективной системы кадрового менеджмента, подразумевающей не
только наём и увольнение сотрудников, но и непрерывную работу по
повышению мотивации сотрудников, создания условий, при которых
сотрудник будет работать во благо себе, принося пользу организации.
Организация и контроль над данной системой является основой управления
кадрового потенциала. Система управления кадровым потенциалом влияет на
конкурентоспособность как отдельного работника, так и предприятия в целом.
Единого универсального метода для оценки кадрового потенциала
предприятия не существует. Она может проводиться с помощью различных
методических подходов: оценка потенциальных и действующих сотрудников,
количественные, качественные и комплексные методы, статистический метод,
метод функционально-стоимостной оценки, метод сравнения, ранжирование,
экспертный метод. Организация выбирает один из них или использует
несколько методов одновременно для более эффективной оценки кадрового
потенциала. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько
качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а значит и
правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах
оценки. При выборе методов, предприятию необходимо учитывать их
соответствие ряду требований: масштабируемость исследований,
универсальность применения, сравнимость и множественность описаний
результатов, объективность и научная обоснованность результатов. Благодаря
проведению оценки кадрового потенциала организации становится возможным
решение практических задач управления его развитием.
31
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО
«ФЛОАРЕ»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Флоаре»
Исследования кадрового потенциала проводились на обувной фабрике
ОАО «Флоаре». Данное предприятие находится по адресу: Приднестровская
Молдавская Республика, город Бендеры, улица Коммунистическая, 181. На
сегодняшний день ОАО «Флоаре» является лидером в отрасли разработки,
производства, реализации как модельной, так и повседневной, домашней,
детской обуви. В данной отрасли огромное значение имеет
квалифицированный персонал, позволяющий выпускать обувь любой
категории сложности с применением различных материалов, которая способна
составить конкуренцию многим прославленным брендам. Продукция этого
предприятия проверена временем и оценена по достоинству потребителями.
В декабре 1975 года с конвейера молдавской обувной фабрики «Флоаре»
сошла первая пара обуви с текстильным верхом и подошвой на вспененном
ПВХ (поливинилхлориде). Это событие произошло благодаря подписанному в
1974 году Соглашению между Советским Союзом и ГДР, в котором стороны
договорились об организации совместного производства прогулочной обуви из
текстиля и ПВХ.
Цветок - именно так с молдавского языка переводится название, которое
получило новое предприятие. Поэтому его логотипом стали стилизованные
цветочные лепестки спектральных оттенков, узнаваемые сегодня во всем мире.
ОАО «Флоаре» - именитый производитель обуви, в качестве которой
имели возможность убедиться миллионы покупателей. В ассортименте фабрики
кожаная, текстильная, войлочная, водонепроницаемая, комбинированная обувь,
изготовленная строчечно-литьевым методом крепления подошв на вспененном
по специальной технологии поливинилхлориде (ПВХ) и полиуретане (ПУ).
Кроме этого в производстве используется клеевой, прошивной и штробельно-
клеевой способы крепления.
32
ОАО «Флоаре» оснащено современным высокопроизводительным
оборудованием производства Германии, Италии, США, Чехии. Строгий
контроль над всеми этапами изготовления каждой обувной пары способствует
тому, что продукция фабрики пользуется огромной популярностью не только
на территории ПМР, но и далеко за ее пределами. Экспорт обуви составляет
около 75% с реализацией в оптовых и розничных сетях на территории России,
Украины, Молдовы, Узбекистана, Таджикистана, Казахстана, Италии,
Германии. Ежегодно фабрика выпускается свыше 250 моделей женской,
мужской и детской обуви, рассчитанной на любой возраст и подходящей для
самых различных случаев в жизни. Отсюда и девиз предприятия: «Обувь для
всей семьи».
Миссия ОАО «Флоаре»: «Удовлетворение запросов и ожиданий
потребителей, за счет постоянного повышения качества, комфортности,
современного дизайна, красоты и экологической безопасности обуви.
Востребованная обувь - это залог экономической стабильности и надежности
предприятия». [33]
Предприятие ОАО «Флоаре» было зарегистрировано Регистрационной
палатой 25 сентября 2002 года, регистрационный №02-022-1964 серия АА.
Основным видом деятельности является производство и реализация обуви. С
сентября 2017 года должность исполнительного директора занимает
Финкельзон Марк Кивовович.
ОАО «Флоаре» является юридическим лицом с момента
государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное
имущество. Также имеет самостоятельный баланс, печать, штамп, бланки со
своим наименованием, расчетный и иные счета в банке. Основным
учредительным документом открытого акционерного общества является устав.
Устав ОАО «Флоаре» представлен в приложении 1.
Основополагающим условием успешной работы ОАО «Флоаре» как на
внутреннем рынке Приднестровья, так и на внешнем, является высокое
качество продукции, разумные цены и максимальное внимание к интересам
33
покупателей. В ноябре 2001 года на предприятии было принято решение о
необходимости внедрения системы менеджмента качества (СМК). И через год
ОАО «Флоаре», пройдя успешно сертификацию, получило Сертификат на
соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 г. в области разработки,
производства и реализации модельной, повседневной, домашней и детской
обуви, а затем и ресертификацию по стандарту EN ISO 9001:2008.
Предприятием ежегодно разрабатывается политика в области качества,
основные направления которой представлены в приложении 2.
За качество производимой продукции ОАО «Флоаре» было удостоено
Золотой Медали SPI. В 2000 году предприятию присуждена 25 Золотая Награда
за Лучшую торговую марку, а в 2004 году в г. Женева - Золотая Награда за
технологию и качество. В 2010 году предприятие получило Орден Почета за
большой вклад коллектива предприятия в развитие легкой промышленности
Приднестровской Молдавской Республики и активную общественную
деятельность. Предприятие многократный победитель конкурса
«Приднестровское качество». Также ОАО «Флоаре» ежегодно участвует в
различных международных выставках.
В режиме «онлайн» работает сайт предприятия в Интернете, на котором
можно получить информацию о предприятии и производимой им продукции.
[32]
2.2 Исследование внутренней и внешней среды предприятия
Рассмотрим некоторые факторы внутренней среды ОАО «Флоаре».
Согласно организационной структуре предприятия, которая представлена в
приложении 3, руководство ОАО «Флоаре» осуществляется наблюдательным
советом. В состав этого совета входит 6 человек, которые могут переизбираться
неограниченное число раз. Данный совет создан для руководства
деятельностью общества в период между общими собраниями акционеров и
контроля за работой исполнительных органов управления общества. В
подчинении наблюдательного совета находится исполнительный директор.
34
Согласно организационной структуре предприятия, исполнительный
директор руководит 2 отделениями - административное и продаж, а остальные
5 находятся под управлением своих руководителей, а именно заместителей
исполнительного директора.
Отделением бухгалтерия руководит финансовый директор.
Отделением персонала и коммуникаций руководит заместитель
исполнительного директора по персоналу, его обязанности подробно
рассмотрены в приложении 4. В подчинении заместителя исполнительного
директора по персоналу находится служба управления персоналом, положение
которой представлено в приложении 5.
Заместитель исполнительного директора по развитию управляет двумя
отделениями - квалификации и развития. Подробно его должностная
инструкция представлена в приложении 6.
Отделением производства управляет заместитель исполнительного
директора по производству.
Все отделения на предприятии разделены на функциональные отделы, а
затем подразделения. Каждый отдел работает на основе положения о
соответственном отделе, а специалисты в них работают согласно своим
должностным инструкциям.
Организационная структура ОАО «Флоаре» относится к линейно-
функциональному типу управления. Принятая организационная структура
постоянно совершенствуется и вполне устраивает фирму и её руководителей.
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что
линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат
управления, состоящий из функциональных служб.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо
через высшего руководителя, либо прямо. Как правило, функциональные
службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения
производственным подразделениям.