64
«Электромаш» с учетом личных и деловых качеств работника, активного участия
в мероприятиях по повышению эффективности деятельности, результатам
аттестации;
путем самовыдвижения при условии предоставления положительных
отзывов и характеристик от непосредственных руководителей;
из числа лиц, получивших степень МВА или защитивших кандидатскую
или докторскую диссертацию;
из числа победителей профессиональных и корпоративных конкурсов,
проводимых в рамках реализации целевых программ;
из числа молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения
с отличием.
В целях совершенствования работы с кадровым резервом, в ООО
«Электромаш» предлагается провести конкурс «Молодой лидер», который
позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих
лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва
специалистов предприятия.
Разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у
сотрудников ООО «Электромаш»:
тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт;
отбор наиболее подходящих кандидатов;
помещение участников в специально сконструированную ситуацию,
инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры);
выявление лидеров;
интервью с участниками для получения биографических сведений,
выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на
будущее;
утверждение списка победителей.
Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:
информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия
в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование;
65
стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и формирование
группы участников;
работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных
направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и
работа с клиентами);
тестирование участников и проведение интервью;
отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;
проведение постдиагностических интервью с участниками, не
прошедшими во второй тур конкурса;
проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);
постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;
определение победителей на основании результатов тестирования,
деловых игр и интервью;
составление индивидуальных психологических портретов на каждого
участника;
составление группового отчета, рекомендаций по перспективным
направлениям развития ООО «Электромаш» в целом.
По результатам проведения конкурса «Молодой лидер» в ООО
«Электромаш» планируется формирование списка кандидатов для кадрового
резерва. Для этого разработана форма специального бланка (см. Приложение 4),
который будет заполнять руководитель подразделения резервиста.
Создание стратегического резерва и внесение изменений в структуру
резерва руководителей ООО «Электромаш». Согласно пункту 6.1.1 ISO 9001:
2015 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению
деятельности руководство должно определять и обеспечивать наличие ресурсов,
необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации; к
ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и
партнеров, природные и финансовые ресурсы. Стратегический резерв - кадровый
резерв на должности руководителей ООО «Электромаш», утверждение и
назначение на которые осуществляется решением учредителей и приказами
66
руководства предприятия.
Стратегический резерв должны составить сотрудники в возрасте от 30 до
40 лет, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие
лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти
должности сроком до 10–15 лет. При этом могут иметь место случаи, когда один
и тот же работник одновременно может находиться как в оперативном (как
наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях
управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство
организации и сам работник рассматривают возможность замещения им
должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных
назначений.
Стратегический резерв, таким образом, выступает своеобразным
мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить
возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при
его составлении должен быть учтен ряд требований:
замещаемые должности должны определяться в точном соответствии с
принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и
быть позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления; должны
быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее
профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов
(образование, возраст, стаж работы и т. п.);
должны указываться сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество;
должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в
точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой
книжке, дата и номер приказа о назначении;
сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда
окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого
звания или степени; дата рождения; должно указываться время пребывания в
резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
67
должны быть приведены выводы и рекомендации последней аттестации,
содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств.
Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния
здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания
в резерве. Оптимальный срок, на который составляется список резерва
компании, – два года. Предусматривается периодическое его уточнение через
каждые шесть месяцев, что должно соответствовать принятой программе
подготовки резерва. Рекомендуемое распределение резервистов ООО
«Электромаш» по видам кадрового резерва представлено в табл. 16.
Таблица 16
Рекомендуемое распределение резервистов ООО «Электромаш»
Вид резерва
Распределение резервистов
Кол-во, чел.
%
Оперативный
7
20,0
Тактический
12
34,3
Стратегический
8
22,9
Молодежный
8
22,9
Итого:
35
100
Всего % резервистов от общей
численности персонала
27,3
Необходимо обеспечить нормативное значение необходимого количества
резервистов (27,3%) от общей численности персонала организации, так как мы
видели из данных второй главы сильное старение коллектива (рис. 13).
Предлагается сформировать стратегический резерв из 8 человек. Данный
резерв будет состоять из резервистов зам.начальника цеха по производству и
технологиям, начальников смены и начальников участков ООО «Электромаш».
К категории резервистов на должность старшего мастера добавить по
одному человеку перспективного резерва, а к категории резервистов мастеров
участков добавить 2 человека молодежного резерва и оперативного резерва – 3
человека.
68
Рисунок 13 - Рекомендуемое распределение резервистов ООО
«Электромаш»
По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва
подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и
соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав
резерва регулярно пересматривается и обновляется.
После определения должностей и позиций, на которые планируется
формировать кадровый резерв, следует составить требования, предъявляемые к
целевой должности, так называемый компетентностный подход.
Данный подход представляется в виде модели компетенций, на основе
которой происходит формирование индивидуальных профилей компетенций,
которые, в свою очередь, входят в профиль должности.
Компетентностный подход чаще применяется в оценке персонала, в
технологии формирования и развития кадрового резерва. Оценка по
компетенциям является на сегодняшний день самым современным способом
оценки. При таком подходе решения основываются на соответствии между
«требованиями к компетенции со стороны работы и компетенциями работника».
Внедрение процедуры «Анализ рабочего места/должности».
Стратегические цели ООО «Электромаш» и задачи повышения
производительности труда, объема выручки выдвигают новые требования к
организации работы персонала и определяют приоритетные направления работы
69
системы управления кадровым резервом. Анализ содержания деятельности на
рабочих местах/должностях и его увязка с остальными кадровыми технологиями
должны стать основой для корректировки старой и разработки новой
организационной структуры кадрового резерва. Предлагается внутри
предприятия внедрить анализ содержания деятельности на рабочих
местах/должностях.
Внедрение эффективной системы оценки профессионально-важных
качеств, является важным механизмом системы управления кадровым резервом,
позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки,
функциональных навыков работников предприятия.
Система работы с резервом кадров должна быть тесно взаимосвязана с
общей системой мотивации работников. Она должна совместно с аттестацией
показывать справедливость оценки результатов труда, возможность для
старательных работников дальнейшего профессионального и должностного
роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения
материального благосостояния.
Это, собственно, выражено и в пункте 5.2.2 ISO 9001: 2015 «Системы
менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:
«Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в
признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии.
Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее
сильную мотивацию работников».
Службе управления персоналом необходимо провести большую работу
по определению уровней развития компетенций и определению их
соответствующим должностям.
Для этого предлагаем использовать четыре типа оценки уровней:
3 – уровень мастерства, превышает ожидания: сотрудник достиг высокого
уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях
повышенной сложности. Транслируемая компетентность.
2 – уровень опыта, отвечает ожиданиям: сотрудник полностью освоил
70
данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех базовых рабочих
ситуациях. Высокая компетентность.
1 – уровень развития, незначительное отклонение от ожидаемых
результатов: сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции, не
всегда эффективно применяет ее в практической работе. Компетентность в
стадии развития.
0 - уровень некомпетентности, значительное отклонение от ожидаемых
результатов. Некомпетентность.
Требования к должностям приведены в таблице 17.
Таблица 17
Требования к должностям (авторская разработка)
Компетенция
Должность
Директор по
производству
Производственный
директор
Начальник смены
Мастер
Бригадир
Ориентация на результат
3
3
2
2
2
Управление исполнением
3
2
2
2
2
Управление ресурсами
3
3
2
1,5
1
Работа в команде
2
2
2
2
2
Ориентация на изменения
3
3
2
2
2
Коммуникации
2
2
2
2
1,5
Наставничество
2
2
2
2
2
Профессиональная компетентность
2,5
2
2
1,5
1,5
Следует отметить, что создание модели компетенций – процесс сложный,
трудоемкий, требующий наличия на предприятии сильной службы персонала,
способной к исследовательской и аналитической деятельности, а также большой
заинтересованности в этом руководства. А сама тема построения модели
компетенций очень обширна и заслуживает быть выделенной в отдельную
работу (рис. 14).
71
Рисунок 14 - Требования к должностям (авторская разработка)
После того как будет определено на какие должности, позиции, рабочие
места нужно готовить замену, начинается предварительная работа по отбору
кандидатов в кадровый резерв с помощью ряда методов, как:
оценка рабочих показателей (выполнение плана, качество продукции,
объем работы);
оценка лояльности к предприятию;
собеседование по компетенциям (акцент – на склонность к развитию);
тестирование, в том числе психометрическое, с целью выявления
потенциала к развитию;
мотивационный опросник;
360 градусов;
метод заданной группировки работников.
Определить уровень развития компетенций на занимаемой должности
поможет модель компетенций. Рассмотрим, как с ней работать на данном этапе.
Предположим, что нам нужно оценить уровень развития компетенции
«Управление ресурсами» кандидата, который на данный момент выполняет
обязанности мастера (уровень 1,5), а выдвигается в резерв на должность
начальника смены (уровень 2). Для оценки соответственно применим
индикаторы уровней 1 (И1 – И4) и 2 (И5 – И8).
72
Распределим их по мере от низшего к высшему, и предложим экспертам
выбрать индикатор (поставить в графе напротив – галочку или крестик),
характеризующий кандидата.
Пример фрагмента таблицы для оценки компетенций представлен ниже в
табл. 18.
Таблица 18
Индикаторы компетенций (авторская разработка)
Компетенция
№
индикатора
Индикаторы
Оценк
а
И1
При возникновении производственных
сбоев обращается за решением о
перераспределении ресурсов к
руководителю, самостоятельно решение
принять не может.
И2
При возникновении дефицита ресурсов
сообщает о нехватке ресурсов
руководителю. Самостоятельно решений
о перераспределении ресурсов в
условиях их дефицита не принимает.
Управление
ресурсами
И3
Испытывает проблемы при
распределении ресурсов в условиях
жестких лимитов, может допускать
ошибки.
И4
В стандартных ситуациях может
определить необходимые ресурсы для
достижения цели, рационально их
распределить.
И5
При возникновении производственных
сбоев оперативно перераспределяет
ресурсы, при этом могут возникнуть
незначительные потери ресурсов.
И6
Способен быстро оценить кризисную
ситуацию недостатка ресурсов и
оперативно перераспределить ресурсы в
зависимости от приоритетности задач.
И7
Достигает поставленных целей при
условии жестких лимитов на ресурсы.
И8
В любой производственной ситуации
правильно определяет необходимые
ресурсы для достижения цели.
Баллы рассчитываем по схеме (табл. 19):
Таблица 19
Схема расчета баллов проявления индикаторов компетенций
73
(авторская разработка)
Уровень
Схема расчета балла
оценка
Оптимальный уровень для
должности «начальник
смены»
Проявлены все индикаторы
уровня «2»
2
Промежуточный уровень
Проявлены 75 % индикаторов
уровня «2»
1,75
Оптимальный уровень для
должности «мастер участка»
Проявлены 50 % индикаторов
уровня «2»
1,5
Промежуточный уровень
Проявлены 25% индикаторов
уровня «2»
1,25
Минимально приемлемый
уровень для должности
«мастер»
Проявлены все индикаторы
уровня «1»
1
Неприемлемый уровень
Проявлены 75 % индикаторов
уровня «1»
0,75
Проявлены 50 % индикаторов
уровня «1»
0,5
Проявлены 25 % индикаторов
уровня «1»
0,25
Для большей объективности оценку компетенций можно провести,
используя метод 360 градусов.
Например, предлагаем оценить кандидата Журавлева А.С.
непосредственному его руководителю, коллегам (двум, трем), подчиненным
(трем, четырем), а также предложить кандидату для самооценки.
Полученные данные оформляем в сводную таблицу оценки компетенций
кандидата Журавлева А.С.
Пример оформления предложен в табл. 20:
Таким способом можно оценить все компетенции, входящие в Модель
компетенций для сотрудников производственного блока.
Результаты оценки каждой компетенции всех кандидатов следует занести
в сводную таблицу, в которой наглядно видно как оценили кандидата эксперты,
как оценивает себя сам кандидат и каким уровнем развития компетенций должен
обладать работник на данном этапе работы мастером.
Таблица 20
Оценка компетенций кандидата в кадровый резерв (авторская