61
Таблица 17
Основные дебиторы ЗАО «ЭКОлаб», не выполняющие обязательства
Дебитор
Дебиторская задолженность, тыс. руб.
Средний
возраст долга,
мес.
2016
2017
2018
АО «Пересвет»
6743
5745
10812
1
АО «Маяк»
6933
6895
8125
6
ООО «Юником»
-
6911
8951
1
Прочие
-
-
9840
До 3 мес.
Условия оплаты предполагают погашение задолженности в течение 30
дней. Из таблицы видно, что плохим партнером является АО «Маяк». Данная
фирма не является ключевой, поэтому необходимо жестко контролировать ее
платежи, при повторе срыва сроков оплаты, можно отказаться от данного
заказчика.
Безнадежные долги означают, что с каждого рубля, вложенного в
дебиторскую задолженность, не будет возвращена определенная часть
средств. Наличие сомнительной дебиторской задолженности свидетельствует
о несостоятельности политики предоставления отсрочки в расчетах с
покупателями.
Для выявления реальности взыскания долгов, носящих сомнительный
характер, необходимо проверить наличие актов сверки расчетов или писем, в
которых дебиторы признают свою задолженность, а также сроки исковой
давности. По долгам, не реальным к взысканию, в установленном порядке
формируется резерв по сомнительным долгам.
При наличии оправдательных документов безнадежные долги
погашаются путем списания их на убытки корпорации как дебиторской
задолженности, по которой истек срок исковой давности.
По отношению к клиентам необходимо определиться в какой форме
будет осуществляться реализация с отсрочкой платежа. В целом
формирование политики управления дебиторской задолженностью
осуществляется в зависимости от таких факторов, как:
62
- действующая практика взаиморасчетов и торговых операций;
- общее состояние экономики, влияющее на платежеспособность
клиентов;
- спрос на предлагаемую продукцию и уровень конкуренции на рынке;
- возможность корпорации увеличивать объем производства при
увеличении спроса из-за возможности оплаты с отсрочкой;
- правовое регулирование процедуры взыскания задолженности с
должников;
- отношение руководителей корпорации к уровню риска в финансовой
деятельности.
Введение скидок за ускорение оплаты должна мотивировать
покупателя делать предоплату. Такие скидки выгодны обеим сторонам
договорного процесса при значительной сумме платежа, при закупках товара
крупным объемом или при поставках дорогостоящего товара, данный вид
скидки может мотивировать контрагента на взаимодействие с продавцом, а
также ускорить оборот финансов, а также упростить финансовую логистику
компании.
После оценки клиентов и распределения их по уровню
платежеспособности, они подразделяются по категориям:
- клиенты, которым кредит может быть предоставлен в максимальном
объеме, т.е. на уровне установленного кредитного лимита (группа
«первоклассных заемщиков»);
- клиенты, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном
объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;
- клиенты, которым кредит не предоставляется (при недопустимом
уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной
политики).
Наряду с размерами кредита могут быть сформированы и другие
условия, например:
63
– срок предоставления кредита;
– оформление страховки за счет покупателя;
– штрафные санкции.
Корпорация процедуры возврата задолженности должна
предусматривать организацию напоминаний клиентов об оплате, ведение
переговоров о продлении кредита, возврат долгов через суд.
Корпорация системы контроля за дебиторской задолженностью может
быть сформирована, как часть действующего финансового контроля
корпорации.
В процессе управления дебиторской задолженностью необходимо не
забывать о собственной кредиторской задолженности, необходимо также
контролировать уровень средств, привлекаемых от поставщиков.
Таким образом, важным результатам проведенного анализа в ЗАО
«ЭКОлаб» стал вывод о необходимости разработки политики управления
дебиторской задолженности. Одним из направлений политики должно стать
введение скидок для клиентов, сделавших предоплату.
Определенная сложность управления таким финансовым элементом,
как дебиторская задолженность требует введения специальной должности
менеджера по управления дебиторской задолженностью. В ЗАО «ЭКОлаб»
не обязательно привлекать на данную должность специального человека, ее
можно совместить с должностью менеджера по продажам.
Рассмотрим сущность предлагаемых мероприятий.
I. Введение системы скидок.
Серьезная конкуренция между производителями и борьба за клиентов
заставляет первых вводить скидки на крупные партии товаров при условии
их частичной предоплаты.
Корпорация системы скидок - это один из способов ускорения
оборачиваемости дебиторской задолженности, а также способ закрепления
клиентов. Введение скидок в зависимости от предоплаты продукции будет
64
способствовать сокращению сроков отвлечения денежных средств в
дебиторскую задолженность.
При выработке системы скидок важно найти компромисс между
выгодами предоплаты и потерями от снижения цены, кроме того необходимо
учитывать размеры скидок, предлагаемые конкурентами, чтобы сохранить
клиентов.
Предлагаются следующие альтернативные варианты размера скидок
(см. таблицу 18).
Таблица 18
Варианты скидок за внесенную предоплату
№ варианта
Предоплата по сделке, %
Величина скидки, %
1
15
2
2
30
3
3
50
5
II. Введение должности менеджера по управлению дебиторской
задолженностью.
Рассматриваемые мероприятия по управлению дебиторской
задолженностью требуют особого внимания и постоянного контроля,
поэтому необходимо, чтобы ими занимался отдельный менеджер. Цель
введения должности менеджера по управлению дебиторской
задолженностью – контроль расчетов со всеми покупателями, выявление
просроченной задолженности, работа с должниками по востребованию
долгов, недопущения безнадежных долгов.
Задачи менеджера по управлению дебиторской задолженностью:
- анализ дебиторской задолженности, в том числе по отдельным видам
товаров, по срокам погашения;
- ведение единой системы данных о покупателях, выявление тех, кто
нарушает сроки оплаты;
- определение надежности покупателя в зависимости от давности
работы с ним, объемов сделок и имеющейся задолженности;
- строгий контроль сроков оплаты по договорам;
65
- работа с дебиторами по востребованию задолженности, рассылка
сообщений, переговоры;
- оформление требований к дебиторам о погашении долгов;
- ежемесячная сверка всех расчетов с контрагентами;
- разработка и контроль платежного календаря инкассации
дебиторской задолженности.
Платежный календарь инкассации дебиторской задолженности
представляет собой распределение по датам сумм погашения дебиторской
задолженности в соответствии с договорами.
Инкассация дебиторской задолженности - получение или сбор
корпорациям денежных средств от его должников (дебиторов).
Календарь строится в виде графика, в котором указывается только
поступление денежных средств. Датой поступления дебиторской
задолженности считается день зачисления денежной суммы на расчетный
счет корпорации. Платежный календарь контролируется ежедневно.
Таким образом, результатом деятельности менеджера по управлению
персоналом должно стать сокращение срока оборота дебиторской
задолженности и максимально быстрого высвобождение денежных средств.
Чтобы процесс проходил эффективно, необходимо материально
стимулировать деятельность менеджера.
Менеджер должен быть заинтересован в достижении необходимого
уровня дебиторской задолженности, система мотивации данного работника
должна быть связана с уровнем просроченной задолженности дебиторов.
Предлагается ввести систему премирования менеджера, связанную с
оплатой дебиторской задолженности теми клиентами, которые находятся у
него под контролем.
В случае задержек оплаты премия не выплачивается. Причем нужно
следить, чтобы штрафные санкции назначались, не за сам факт неуплаты
66
клиентом, т.к. это во многом вина клиента, а за нарушение регламента
работы с задолженностью.
Система премирования должна быть четка прописана в документах
корпорации, и должна быть доведена до менеджера. В таблице 19
представлен пример системы премирования менеджера.
Таблица 19
Система премирования менеджера по управлению дебиторской
задолженности
Процент дебиторская задолженность
к общему объему реализации в месяц
Премия, %
0 - 2,5%
10
2,6 - 5%
7,5
5,1 - 7,5%
5
Чем меньше доля дебиторской задолженности в активах корпорации,
тем больше будет получена прибыль, следовательно, премия менеджера,
выплаченная в виде надбавки к основной заработной плате, будет больше.
II. Уменьшение запасов.
Вторым направлением по укреплению финансового состояния должно
стать уменьшение запасов. В ЗАО «ЭКОлаб» к концу 2018 года на складах
имелись запасы в размере 206333 тыс. руб. В основном это готовая не
реализованная продукция.
На предприятии необходимо активизировать деятельность по
продвижению продукции и распродаже остатков на складах.
Для этой цели целесообразно использовать промо-акции и
массированную кратковременную рекламную кампанию.
Причем для оптовых клиентов необходимо использовать такой вид
продвижения товаров, как участие в выставках, предоставление бонусов.
Цель промо-акции – стимулировать сбыт товара. Акция работает на
действующих и потенциальных клиентов и потребителей продукции. Промо-
акция предполагает информационное и стимулирующее воздействие.
Предлагаются следующие мероприятия.
67
1. Участие в специализированной выставке с распространением
буклетов для оптовых клиентов.
2. Корпорация промо-акции для оптовых клиентов по схеме «10+1».
При покупке 10 упаковок продукции – 1 упаковка бесплатно.
3. Для конечных клиентов продукции ЗАО «ЭКОлаб» необходимо
провести лотерею в торговых точках.
4. Кратковременная рекламная кампания в СМИ.
Таким образом, для улучшения финансового состояния корпорации
предлагается провести работу по уменьшению дебиторской задолженности и
уменьшению запасов готовой продукции на складах.
III. Уменьшение управленческих расходов.
Структура управленческих расходов представлена в таблице 20.
Таблица 20
Структура управленческих расходов, тыс. руб.
Показатель
2018
Уд. вес, %
Заработная плата управленческого персонала
19440
35,7
Командировочные расходы
8654
16,8
Представительские расходы
8686
17,8
Содержание офиса
3460
6,4
Консультационные услуги
4766
8,8
Обучение персонала
6982
12,8
Обслуживание офисной техники, канцелярские
товары
922
1,7
Всего
54418
100,0
Наибольшую долю в управленческих расходах занимает заработная
плата управленческого персонала. Значительная часть расходов тратится на
представительские, командировочные расходы и на обучение персонала,
высокие расходы также на консультационные услуги.
Заработная плата управленческих работников в 2018 году
соответствовала нормативам. В рамках оптимизации управленческих
расходов предстоит сократить:
- командировочные расходы управленческого персонала;
- представительские расходы управленческого персонала;
68
- расходы на обучение.
Сэкономить на командировочных расходах поможет следующее:
- жесткий контроль служебных поездок персонала – введение графика
служебных командировок;
- введение нормативов и лимитов расходов на проезд, проживание,
суточные.
Это лучше сделать по категориям сотрудников; введение запрета:
- на проезд в поездах, самолетах на местах бизнес-класса;
- на пользование VIP-залами в аэропортах, железнодорожных вокзалах;
- на использование такси;
- на проживание в номерах класса люкс.
Оптимизировать представительские расходы можно так:
- ввести нормативы расходов на одну деловую встречу (по варианту
эконом);
- оптимизировать количество запланированных мероприятий,
пересмотрев план-график рабочих встреч административно-управленческого
персонала;
- проанализировать бюджет представительских расходов на
необходимость и целесообразность;
- внедрить процедуры дополнительного согласования.
Необходимо временно сократить программы обучения, оставив самые
необходимые.
При составлении бюджета управленческих расходов необходимо
следить, чтобы они не превышали 5% от выручки. Сумма управленческих
расходов на прогнозный год показана в таблице 21.
Таблица 21
Прогноз управленческих расходов
Показатель
2018
Прогнозный год
Изменение
Заработная плата управленческого
персонала
19440
19440
0
Командировочные расходы
8654
2120
-7042
69
Продолжение таблицы 21
Представительские расходы
8686
2544
-7142
Содержание офиса
3460
3460
0
Консультационные услуги
4766
850
-3916
Обучение персонала
6982
1314
-5668
Обслуживание офисной техники,
канцелярские товары
922
922
0
Всего
54418
30650
-23768
Таким образом, управленческие расходы можно сократить на 23768
тыс. руб. или на 56,3% (30650/54418*100). В 2016 году их доля от выручки
составляла 3,3% (45632/1371030*100). В 2018 году их доля составила 6,9%
(54418/791338*100). Из таблицы 21 видно, что основной резерв сокращения –
расходы на командировки, представительские расходы, обучение персонала,
высоки расходы также на консультационные услуги.
3.2 Экономическое обоснование рекомендаций
По результатам исследования предлагается внедрить следующие
мероприятия.
1. Организовать систему скидок для клиентов, осуществивших
предоплату за товар.
2. Ввести должность менеджера по управлению дебиторской
задолженностью.
3. Организовать промо-акции и рекламную кампанию для сокращения
запасов готовой продукции.
4. Сократить управленческие расходы.
Рассмотрим 3 варианта скидок, чтобы оценить объем
высвободившихся средств в результате данного мероприятия.
Вариант 1.
При внесении покупателем предоплаты в размере 15% от общей
стоимости купленной партии, предоставляется скидка к цене партии в
70
размере 2%. Рассмотрим, какие выгоды может принести данный вариант для
дебиторской задолженности ЗАО «ЭКОлаб» по состоянию на конец 2018
года (см. таблицу 22).
Таблица 22
Расчет срока погашения дебиторской задолженности по системе скидок
(вариант 1)
Показатели
На конец 2018г.
После введения
скидок
Изменения (+/-)
Дебиторская
задолженность, тыс.руб.
149845
127368,25
-22476,75
Оборачиваемость,
оборотов
5,28
6,21
0,93
Период погашения, дней
69,1
58,8
-10,3
В результате предоплаты дебиторская задолженность составит
127368,25 тыс. руб. Период погашения задолженности уменьшится на 10,3
дней. Размер скидки за предоплату партии товара составит 2996,9 тыс. руб.
(149845/100*2). Можно рассчитать высвобожденные средства от варианта 1.
22476,75 – 2996,9 = 19479,85 тыс. руб.
При использовании варианта 1, т.е. предоплаты в размере 15% и
предоставления скидки в 2%, будут высвобождены средства в размере
19479,85 тыс. руб.
Вариант 2.
При внесении покупателем предоплаты в размере 30% от общей
стоимости купленной партии, предоставляется скидка к цене партии в
размере 3% (таблица 23).
Таблица 23
Расчет срока погашения дебиторской задолженности по системе скидок
(вариант 2)
Показатели
На конец
2018г.
После введения
скидок
Изменения (+/-)
Дебиторская задолженность,
тыс.руб.
149845
104891,5
-44953,5
Оборачиваемость, оборотов
5,28
7,63
2,35
Период погашения, дней
69,1
47,8
-21,3