22
3. Логистические организации, которые обеспечивают продвижение
товара.
В целом все элементы логистической цепи поставок в сфере
закупочных процессов связаны прямыми материальными потоками и
прямыми и обратными информационными потоками
13
.
Эффективность управления логистическими цепями поставок, как и
управление, другими ресурсами, таким, как финансы, персонал и т.п.,
определяет эффективность функционирования предприятий. При этом
логистика представляет собой вид деятельности в рамках цепи поставок,
которая связана с приемом на входе предприятия ресурсов, а также приемом
промежуточных и конечных продуктов в производственном процессе, их
внутрипроизводственном перемещении и хранении, отгрузкой готовой
продукции. Таким образом, целью функционирования логистической цепи
поставок является оптимизация материальных потоков как внутри
предприятия, так и с предприятиями-контрагентами.
Система управления логистической цепью поставок предприятия
обеспечивает координацию материальных потоков, увеличение точности
прогнозов относительно закупок, сокращение объемов товаров и сырья,
снижение транзакционных расходов, сокращения времени выпуска
собственной продукции на рынок и, таким образом, улучшение
обслуживания потребителей.
Именно поэтому, систематизируя разные подходы к определению
системы управления логистической цепью поставок, можно сказать, что
управление цепью поставок можно охарактеризовать как интегрированную
стратегию, которая объединяет бизнес-процессы между предприятиями-
партнерами (поставщиками и потребителями) и которая позволяет получить
общее виденье рыночной конъюнктуры.
13
Справочник по материально-техническому снабжению и сбыту на промышленных предприятиях;
Киев: Техника - Москва, 2013. – С.36.
23
Следовательно, закупочная логистика занимает одно из ведущих мест.
Ее содержанием является управление материальными потоками в процессе
обеспечения предприятий материальными ресурсами. Закупочная логистика
взаимодействует с другими подсистемами общей логистики: финансовой,
производственной, транспортно-складской, информационной
14
.
Целями закупочной логистики для производителя является:
установление партнерских отношений с поставщиками, сокращение времени
и расходов на транспортировку, обеспечение производства продукции
материалами и комплектующими за конкурентоспособными ценами. Важную
роль в управлении расходами при закупках играют поставщики ресурсов, с
которыми предприятие должно устанавливать партнерские отношения.
Поэтому, управление цепью поставок - это планирование, создание и
контроль потоков информации и материалов в цепи поставок с целью
удовлетворения потребностей потребителей с максимальной
эффективностью.
Исследования свидетельствуют, что цепь поставок включает
множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными
и товарными потоками. Он начинается с приобретения сырья у поставщиков
и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья
могут полностью принадлежать к одной организации, другие - компаниям-
контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в
цепь поставок обычно входят несколько организаций
15
.
Как видим, оптимизация управления цепью поставок предусматривает
решение таких задач:
1) сокращение цикла планирования и увеличения горизонта
планирования за счет получения надежной и своевременной информации;
2) оптимизация расходов за счет возможности определения
14
Мельник Е.С. Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях [Текст] / Е.С. Мельник
// Молодой ученый. - 2011. - №9. - С.97.
15
Ноздрёва Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 2006. –
С.19.
24
стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых
изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме
реального времени;
3) снижение производственных расходов через оптимизацию потоков
продукции и оперативную организацию обмена информацией между
контрагентами;
4) снижение складских расходов за счет приведения объемов
производства в соответствие со спросом. Различают детерминировнаный и
вероятностный спрос (рис.5). Эта задача отвечает концепции управления
снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);
5) повышение качества обслуживания потребителей достигается за
счет оперативности и гибкости процесса снабжения.
Именно поэтому управление цепью поставок представляет собой
процесс организации, планирования, выполнения и контроля потоков сырья,
материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также
обеспечение эффективного и быстрого обслуживания за счет получения
оперативной информации о перемещении товара. С помощью данного
процесса решаются задачи координации, планирования и управления
процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и
услуг.
СПРОС
Детерминированный Вероятностный
Статический
Динамический
Стационарный
Нестационарный
Возрастание степени математической сложности
25
Рис.5. Классификация типов спроса
От эффективности и защищенности системы управления цепью
поставок непосредственно зависит способность производственных
предприятий конкурировать на международных рынках и увеличивать свою
прибыль, поскольку расходы на осуществление операций в цепи снабжения
составляют значительную часть себестоимости
16
.
Таким образом, управление цепью поставок продукции на этапе
закупки является важной составляющей в деятельности предприятия. Оно
обеспечивает эффективное функционирование, ведь влияет на
производственный процесс, обеспечивает бесперебойную работу
предприятия, способствует налаживанию сотрудничества с поставщиками, а
главное - с клиентами и способствует наилучшему их обслуживанию.
Именно поэтому анализ процесса снабжения позволяет глубже понять и
оценить целесообразность эффективного управления цепями поставок
продукции в деятельности машиностроительных предприятий.
Логистическую цепь поставок можно определить как систему,
основными элементами которой является:
1. Поставщики сырья и материалов.
2. Производственные службы предприятия.
3. Логистические организации, которые обеспечивают продвижение
товара.
В целом все элементы логистической цепи поставок в сфере
закупочных процессов связаны прямыми материальными потоками и
прямыми и обратными информационными потоками.
16
Стивене Н., Адаме Б. Эффективные продажи, ориентированные на покупателя: Пер. с англ. - М.: Фаир-
Пресс, 2008. – С.23.
26
Выводы по 1 главе
Система управления логистической цепью поставок предприятия
обеспечивает координацию материальных потоков, увеличения точности
прогнозов относительно закупок, сокращение объемов товаров и сырья на
составах, снижение транзакционных расходов, сокращения времени выпуска
собственной продукции на рынок и, таким образом, улучшение
обслуживания потребителей.
Систему поставок следует рассматривать как интегрированную
стратегию, которая объединяет бизнес-процессы между предприятиями-
партнерами (поставщиками и потребителями) и которая позволяет получить
общее виденье рыночной конъюнктуры.
Следовательно, закупочная логистика занимает одно из ведущих мест в
системе управления предприятием.. Ее содержанием является управление
материальными потоками в процессе обеспечения предприятий
материальными ресурсами. Закупочная логистика взаимодействует с
другими подсистемами общей логистики: финансовой, производственной,
транспортно-складской, информационной.
Важность управления закупками заключается в стратегическом и
тактическом аспектах. В частности снабжение (закупки) в тактическом,
оперативном плане – ежедневные операции, связанные с закупками и
направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов
или готового продукта. Стратегическая сторона снабжения – процесс
управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами
предприятия, внешними поставщиками, потребностями и запросами
конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем
и методов но др. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией
снабжения, везде находить стратегические возможности и обращать на них
внимание высшего исполнительного руководства предприятия.
27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ
АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ СНАБЖЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
В ООО «КЛИМАТСТАЙЛ»
2.1. Общая характеристика организации
Компания «КлиматСтайл» работает на российском рынке
климатического оборудования с 2005 года. Адрес: г. Москва, ул.
Пресненский Вал, 27, стр. 11 офис 202. Официальный сайт:
www.climatstyle.ru
Сотрудничая с поставщиками, «КлиматСтайл» твердо соблюдает
принципы:
- ответственности: продажа и установка только самой
качественной техники и гарантия её работы в течение всего срока
эксплуатации;
- профессионализма: все работы проводятся только на высочайшем
профессиональном уровне. Специалисты обладают глубокими теоретическим
знаниями и богатым практическим опытом. Необходимое профессиональное
снаряжение помогает им производить качественную установку в
минимальный срок;
- готовности к диалогу: компания «КлиматСтайл» открыта для
сотрудничества и дискуссий с заказчиками и готова обсудить тончайшие
нюансы работы;
- ценовой политики: готовность к компромиссам позволяет
сочетать оптимальное соотношение «цена/качество услуг». С менеджерами
всегда можно обсудить любые вопросы касательно услуг и их стоимости.
Специалисты компании ведут не только монтажно-наладочные работы,
но еще и проводят консультации клиентов, помогают сделать правильный
выбор. Кроме продажи и установки кондиционеров компания осуществляет
также гарантийное и сервисное обслуживание кондиционеров. Проводятся
28
работы по профилактическому осмотру, ремонту и чистке кондиционеров,
тестирование механических и электрических деталей, а также проверки
герметичности системы охлаждения. Также компания ведет сотрудничество с
рядом дилеров, имеет 5 филиалов. Для оптовых покупателей действует
гибкая система скидок.
В 2016 году численность работников предприятия составила 112
человек. В ООО «КлиматСтайл» количество сотрудников в последние годы
изменяется незначительно, что говорит о стабильности объемов продаж и
успешности компании.
В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий
директор, главный бухгалтер, менеджер по персоналу и пять директоров
филиалов. Организационная схема предприятия является линейно-
функциональной (рис.6).
Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей,
специализирующихся на функциональных подсистемах. Данный тип
организационной структуры является оптимальным для предприятия такого
рода.
Важнейшей задачей организации «КлиматСтайл» является не только
получение прибыли, но и обеспечение конечного потребителя качественной
техникой климатического контроля и в нужном ассортименте, оперативном
реагировании на изменение покупательского спроса, а также обеспечение
работой большого числа работников и гарантированной заработной платой.
Таким образом, организация управления снабженческой деятельностью
в ООО «КлиматСтайл» возложена на коммерческий отдел, отдел логистики,
отдел товарного контроля и склад. Ответственность за организацию
снабженческой деятельности несет коммерческий директор.
Результаты деятельности ООО «КлиматСтайл» находят отражение в
отчетности предприятия.
29
Рис.6. Линейно-функциональная структура управления предприятия
«КлиматСтайл»
Анализируя основные показатели работы ООО «КлиматСтайл» за
2014-2016г., можно сказать, что товарооборот за исследуемый период
значительно увеличился – на 46,8% за 2 года. Объем продаж в 2014 году
составил 123, 7 млн. рублей, по итогу 2016 года он увеличился до 188,4 млн.
рублей. Этот прирост произошел за счет увеличения количества
реализованных товаров и в связи с увеличением розничных цен на товары.
Кроме того, в 2014 году компания открыла первый филиал и стартовала
разработка такого направления сбыта как прямые продажи.
В 2015 году численность персонала компании выросла на 3,87% и
составила 109 человек, незначительно изменившись в 2016 году - 112
30
человек. Анализируя производительность труда, отметим, что отношение
прибыли к численности персонала выросло на 46,7% в 2016 году
относительно предыдущего и на 7,8% в 2014 г. соответственно и составила
590 тыс. и 640 тыс. рублей на человека по результатам работы компании в
2014 и 2015 году(Табл.2)
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели работы ООО
«КлиматСтайл» за 2014-2016 гг.
№
п/п
Показатели
Ед.изм
.
Анализируемые годы
Отклонение
2015/2014
Отклонени
е 2016/2015
2014
2015
2016
абс.
%
абс.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2
Объем продаж
(млн.
руб.)
123,7
156,4
188,4
32,70
26,4
32
20,4
3
Величина основных
фондов
(млн.
руб.)
47,0
49,0
51,0
2,00
4,3
2,00
4,1
4
Удельный вес основных
фондов
непроизводственного
назначения
%
38,0
31,3
27,1
-6,67
-17,5
-4,26
-13,6
5
Прибыль
(млн.
руб.)
42,5
64,7
71,7
22,23
52,3
6,98
10,8
6
Налоги и прочие
удержания
(млн.
руб.)
30,9
39,1
47,1
8,18
26,4
7,99
20,4
7
Производительность
труда, понимаемая как
отношение прибыли к
численности персонала
млн.
руб./че
л
0,40
0,59
0,64
0,19
46,7
0,05
7,8
8
ФОТ
(млн.
руб.)
23,3
20,6
27,8
-2,70
-11,6
7,20
35,0
9
Численность работающих
(чел.)
105
109
112
4,00
3,8
3,00
2,8
10
Среднегодовая з/п одного
работающего
(млн.
руб.)
0,222
0,247
0,248
0,03
11,4
0,01
0,5
11
Себестоимость услуг
(количество
предоставляемых услуг
умноженное на среднюю
себестоимость)
(млн.
руб.)
27,00
32,00
41,80
5,00
18,5
9,80
30,6
12
Рентабельность продаж
(отношение (чистой)
прибыли компании к ее
обороту (выручке))
(%)
34,34
41,37
38,05
7,03
20,48
-3,32
-8,0
13
Рентабельность
деятельности
(млн.
руб.)
2,63
3,19
3,69
0,56
21,3
0,50
15,7
31
Также наблюдается положительная динамика и при анализе фонда
оплаты труда. Если в 2014 году работник в целом за год работы в компании
получал 222 тысячи рублей, т.е. немного более 19 тысяч в месяц, то по
результатам финансового года, в 2016 году среднегодовая заработная плата
сотрудника ООО «КлиматСтайл» составила 248 тыс. рублей, или более 22
тысяч рублей в месяц. Это конечно усредненный показатель, и рассматривая
частный случай, не большая заработная плата. Следует учесть тот факт, что
компания находится на этапе развития: недавно открыт филиал, формируется
новый канал сбыта, через интернет, все это говорит о том, что руководство
«КлиматСтайл» настроено на совершенствование работы компании, и тем
самым на рост доходов своих сотрудников.
В целом, учитывая рост затрат на производство и расширение,
рентабельность продаж выросла незначительно – на 3,72 % за последние
3 года деятельности компании. Это говорит о том, что целесообразно
пересмотреть основные принципы управления сбытовой политикой
предприятия.
Анализируя динамику и структуру затрат по статьям калькуляции
предприятия «КлиматСтайл» за 2014-2015гг., которые представлены в
таблице 2, можно сделать следующие выводы: расходы по различным
статьям себестоимости изменяются неравномерно.
Показатель рентабельности продаж дает представление об
эффективности использования текущих затрат предприятия на получение
продукции и доходности реализованной продукции.
Таким образом, эффективность деятельности предприятия повысилась,
как следствие опережающей выручки над темпом роста себестоимости.
Изучая формирование закупок за последние три года, следует отметить
нестабильность изменений объемов по некоторым категориям товаров.
Также неравномерность наблюдается и при анализе товарооборота компании.
Это говорит о несоответствующем управлении остатками на складах