52
управления качеством (СУЯ) предусматривает рассмотрение разных
вариантов поставок и выбор поставщиков.
В связи с этим для организации принципиально важно иметь надежный
инструментарий для оценивания качества, которое может быть обеспечено
конкретным поставщиком. Идет речь не о входном контроле продукции,
которая закупается, а об оценивании способности поставщика поставлять
качественную продукцию (услуги) и систематически улучшать качество.
Концепция управления поставщиками ориентируется на обеспечение
использования методов оценивания качества поставщиков и разработке
методики оценивания СУЯ поставщиков, с учетом определения качества
управления входными поставками.
Методика и инструментарий оценивания качества поставщиков в
значительной мере зависят от целей оценивания, самыми
распространенными из которых является: ранжирование имеющихся
поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками
19
.
Оценивать качество имеющихся поставщиков для целей ранжирования
можно на основе измерения показателей качества продукции и услуг,
которые поставляются ими организации.
1.Анализ поставщиков. Если предприятие достаточно хорошо знакомо
с поставщиками, которых оценивают, и методами их работы, нет
необходимости осуществлять опрос и аудит поставщиков, и, напротив,
основные данные можно получить от работников самой организации,
которая непосредственно взаимодействуют с поставщиками или с
результатами их работы.
2. Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов. Могут
применяться разные методы - от самооценивания самых простых
показателей качества до полномасштабных аудитов качества.
19
Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес–процессов в целях поставок / В. В. Дыбская
[и др.]. – Москва: Эксмо, 2014. – 939 с
53
Принципиально важно, чтобы инструментарий исследования обеспечивал
сопоставимость результатов полученных от всех поставщиков.
3. Определение динамики качества поставщика. Исследование
осуществляется через определенные промежутки времени. Важно, чтобы
результаты, полученные с каждым циклом исследования, были
сопоставимыми, то есть получены с использованием одного и того же
инструментария.
4. Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества.
Обстоятельное исследование, скорее всего, предусматривает
непосредственно аудит качества у поставщика специалистами организации
или привлеченными ею посторонними экспертами. При таком исследовании
определенным аспектам качества может быть уделено особенно пристальное
внимание. Сферы такого исследования и примененные методы определяются
в зависимости от:
– важности отдельных аспектов качества для организации;
– наличия проблем и несоответствий на определенных участках
деятельности поставщика и тому подобное.
Качество
Ответственность
Цена
Издержки
Инновации
Гибкость
Частота
Сроки поставок упоминаний
0 10 20 30 40 50 60 70
Рис. 9. Критерии выбора поставщика (экспертные оценки)
54
5. Определение соответствия поставщика определенным
стандартам.
Организация может выставить своим поставщикам требование
относительно соответствия определенным стандартам (например, ДСТУ 180
9001-2001). В таком случае исследование качества поставщика может иметь
целью определение действительного соответствия поставщика требованиям
стандарта. Такое исследование тоже, как правило, осуществляется в форме
аудита с привлечением специалистов организации и посторонних экспертов.
Организации необходимо не только детально ознакомить поставщиков
со своими требованиями к качеству, но и разработать общие мероприятия по
решению проблем качества.
Оценивая поставщиков, с которыми уже существуют связи, очень
важно детально регистрировать информацию по снабжению, а именно о
количестве полученных изделий (материалов), забракованных изделиях, о
соблюдении графиков снабжения, о доле этого поставщика в общем объеме
снабжения изделий (материалов) за конкретный период. Для новых
поставщиков осуществляется полная проверка их возможностей.
Организация должна оценивать и выбирать поставщиков с учетом их
способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями
организации. Должны быть установлены критерии выбора, оценивания и
повторного оценивания. Результаты оценивания и любые необходимы
действия, предусмотренные по этим результатами, необходимо
регистрировать.
Для оценивания качества поставщиков используют целый ряд методов
и инструментов, а также разные их комбинации.
Основные методы:
1. Оценивание по результатам работы (анализ работы
поставщиков).
55
Такое оценивание может осуществляться без участия и без ведома
поставщика на основе информации о работе поставщика, собранной в
организации.
В ходе сотрудничества с поставщиком у заказчика накапливаются
данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушении контрактных
обязательств, о достижении поставщика в сфере качества, о его
производственных возможностях, методики управления и т.п. Эти данные
дают первичную информацию для анализа качества, которое осуществляется
постоянно, по крайней мере, в пределах службы закупки заказчика. Однако
прежде чем начать более детальное исследование и для того, чтобы сделать
это исследование максимально результативным, необходимо собрать и
выучить всю информацию о поставщике.
2. Непосредственное оценивание качества поставщиков
(внутренний аудит).
56
Рис. 10. Алгоритм выбора поставщика
Поставщик самостоятельно оценивает свой уровень качества. Как
правило, такое оценивание осуществляется за заданной схемой. То есть
заказчик самого оценивания (потребитель) обычно предоставляет
поставщику, который оценивается, анкеты или другие методические
материалы для объективного самого оценивания. Это недорогой и
57
сравнительно несложный метод углубленного оценивания качества. Его
хорошо применять в условиях, когда между организацией и поставщиком
установлены хорошие (доверительные) взаимоотношения и идет речь не о
выборе поставщика, а быстрее о совместных усилиях из усовершенствования
качества.
3. Оценивание со стороны потребителей (аудит второй стороны).
Оценку/аудит качества поставщика осуществляют специалисты организации-
заказчика или привлечены ею эксперты. Это сравнено дорогой метод
исследования, который применяется обычно к основным поставщикам, от
методов работы которых в значительной мере зависит качество работы самой
организации. Недостатки: возможна необъективность (тот, кто проверяет,
сильно связан с тем, кого проверяют).
4. Независимое оценивание (аудит третьей стороны). Аудит третьей
стороны осуществляется независимым аккредитованным органом из
сертификации для выявления соответствия СУЯ соответствующим
стандартам. В соответствии с поставленными целями осуществляется выбор
критериев оценивания качества, в основу которых могут быть положены:
- соответствие требованиям стандарта (стандартов) или
требованиям, установленным организацией (потребителем);
- разрыв между показателями поставщиков, которые проверяются
(сравнение качества поставщиков);
- разрыв между показателями отдельных аспектов качества;
- разрыв между показателями по результатам нескольких
периодических проверок (временная динамика качества);
- рейтинговая система (количество баллов относительно
максимума);
- оценивание расходов на качество и т.п.
Для оценивания уровня качества управления предприятием используют
показатели качества, которые также являются индикаторами состояния СУЯ.
58
Показатели качества входных поставок характеризуют
взаимоотношения между предприятием-производителем и предприятием-
поставщиком, отслеживают соблюдение выполнения планов и качества
поставок, а также в целом анализируют результаты деятельности
предприятия по определенным направлениям.
5. Оценивание эффективности входных поставок.
Размер расходов, связанных с хранением запасов, является одним из
основных показателей эффективности снабжения. Признаком хороших
отношений с поставщиками является отсутствие сверхнормативных запасов.
Если расходы, связанные с хранением запасов сырья, материалов и
комплектования, достаточно большие сравнительно с общими расходами, то
это свидетельствует о низкой эффективности работы системы снабжения.
Шкала оценивания качества управления входными поставками
представлена в таблице 12
Таблица 12
Шкала оценивания качества управления входными поставками
Уровень качества
управления
Значение интегрального
показателя
Высокий
0,9-1
Выше среднего
0,75-0,9
Средний
0,5-0,75
Более низкий, чем средний
0,25-0,5
Низкий
0-0,25
Для изучения вопроса управления запасами материальных ресурсов
может быть проведен их анализ и классификация. В общем виде запасы
можно охарактеризовать как форму существования материального потока. За
59
критерии классификации берется время и функция запаса для проведения
текущего обслуживания.
Для проведения текущего обслуживания на предприятии
материальные ресурсы должны иметь следующую структуру.
Текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения для
проведения текущего обслуживания предприятия между двумя поставками.
Подготовительные запасы (или запасы буферные) для проведения
текущего обслуживания выделяются из основных запасов предприятия.
Гарантийные запасы для проведения текущего обслуживания
предназначены для непрерывного снабжения профилактики и текущего
обслуживания в случае непредвиденных обстоятельств: для проведения
текущего обслуживания размер гарантийных запасов - величина постоянная.
Сезонные запасы образуются при сезонном характере проведения
текущего обслуживания, их потребления или транспортировки.
Переходящие запасы для проведения текущего обслуживания - это
остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода. Классификация
по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов
для проведения текущего обслуживания предприятия.
Максимальный желательный запас определяет уровень запаса,
экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Этот
уровень может превышаться. В системе управления предприятием
максимальный желательный запас используется как ориентир при расчете
объема заказа на проведение текущего обслуживания.
Пороговый уровень запаса используется предприятием для
определения момента времени выдачи очередного заказа на техническое
обслуживание.
Можно также выделить неликвидные запасы - так называют длительно
неиспользуемые запасы. Они образуются вследствие ухудшения качества
материальных ресурсов во время хранения, а также морального износа.
60
Наиболее детально следует остановиться на процессе управления
такими видами запасов как текущий, переходящий, максимально
желательный.
При наличии дефицита материальных запасов для проведения
текущего обслуживания нарушается ритмичность работы предприятия,
ставится под угрозу выполнение договорных обязательств и как следствие
появляется три вида возможных издержек, перечисленные ниже в порядке
увеличения их отрицательного влияния:
1) издержки в связи с невыполнением технического обслуживания
(задержкой с отправкой заказанного товара) - дополнительные затраты на
продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет
имеющихся товарно-материальных запасов;
2) издержки в связи с потерей поставки - в случаях, когда предприятие
обращается за данной покупкой материальных ресурсов в какую-то другую
фирму (такие издержки измеряются в показателях новой покупки
материальных ресурсов);
3) издержки в связи с потерей заказчика - в случаях, когда отсутствие
запасов оборачивается не только потерей того или иного вида технического
обслуживания, но и тем, что предприятие начинает постоянно искать фирмы,
производящие техническое обслуживание на стороне - среди других фирм
(такие издержки измеряются в показателях затрат, которые можно было бы
не иметь).
Первые два вида издержек относятся к числу так называемых
"временных издержек предприятия в результате принятия альтернативного
курса". Третий же вид издержек трудно вычислить, поскольку имеет место
непредсказуемость в действиях и соответствующих издержках. Однако для
предприятия очень важно, чтобы оценка данного вида издержек была как
можно ближе к сумме затрат, которые могли бы иметь место в
действительности.
61
Непрерывный рост объемов запасов невозможен. Ограничением
выступают издержки хранения и доставки материальных ресурсов. Поэтому
возникает необходимость достижения баланса между этими издержками и
возможностью бесперебойного снабжения предприятия для проведения
работ по техническому обслуживанию.
Для предприятия предлагаются системы управления запасами для
проведения работ по техническому и ремонтному обслуживанию,
позволяющие достичь баланса поставок материальных ресурсов. Выбор
такой системы предлагается проводить в зависимости от интенсивности
потребления, надежности поставок, возможностей предприятия по учету
текущих запасов, от размера имеющихся складских площадей. Система
управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения
потребности каким-либо видом материального ресурса для проведения работ
по техническому обслуживанию. Реализация этой цели достигается
решением следующих задач:
- учет текущего уровня запаса на складах;
- определение размера гарантийного запаса;
- расчет размера заказа;
- определение интервала времени между заказами.
Для решения вопросов оптимизации и регулирования запасов
рекомендуется использовать методы MRP-анализа.
Система MRP - система централизованного управления
"выталкивающего" типа, планирующая наличие запаса необходимых
компонентов продукции в нужном месте в установленном время и в
требуемом количестве для наиболее полного удовлетворения зависимого
спроса на них
20
.
В качестве исходной информации для системы MRP предлагается
использовать:
а) заявки на проведение технического обслуживания предприятия;
20
Интернет-ресурсы: https: //sites. google.com/site/asotnikovnir/metody.