36
2020 год станет проверкой на прочность для многих руководителей.
Чтобы управлять организацией в период неопределенности, понадобится не
только лидерское чутье, но и умение найти баланс между заботой о педагогах и
необходимостью поддерживать эффективность рабочего процесса на должном
уровне.Для этого важно понять, какой смысл обретет понятие
«продуктивность» после кризиса. Весь 2020 год можно разделить на два этапа,
в каждом из которых есть свои ключевые задачи.Первое полугодие: пережить
кризис. На первом этапе бизнесу важно обеспечить безопасность персонала,
организовать работу в режиме карантина или чрезвычайной ситуации. В этой
ситуации руководитель должен сохранять спокойствие и избегать
необдуманных решений. «В пору неопределенности объясни истинное
положение дел и дай надежду», ― если перефразировать Наполеона. Когда все
вокруг охвачены паникой, задача лидера ― продемонстрировать
сопереживание, определить направление работы и организовать ее так, чтобы
педагоги не забывали о своих обязанностях.Во время пандемии организациям
стоит поискать новый подход к повышению продуктивности и постановке
целей, альтернативу практикам обычного времени. Важно сфокусироваться на
сохранении ресурсов и доли рынка и быстро адаптироваться к изменениям.
Помните, что в борьбе за выживание эффективнее объединить усилия, а не
действовать поодиночке. Вместо того чтобы отдавать крупный проект одному
педагогу, поручите его всей команде, определив краткосрочные цели и задачи
для каждого. Помните, что целое больше суммы его частей.
При этом руководителям важно проявлять эмпатию и доказывать делом
свою преданность команде и общей цели. Подчиненные должны видеть, что их
начальник — живой человек, неравнодушный к трудностям, с которыми они
столкнулись.Стоит разработать и новую систему бонусов. Главный совет ―
разделите 2020 год на два отдельных рабочих цикла. В первом целью станет
сохранение стабильности и грамотная постановка краткосрочных задач. Когда
ситуация придет в норму, начнется второй этап, в котором решающую роль
37
сыграют поиск и реализация долгосрочной стратегии развития.План действий
на первое полугодие. Найти новые методы повышения эффективности и
организации рабочего процесса, а также ввести agile-подход.
Развивать softskills и hardskills, чтобы команда была готова к кризису и его
последствиям.
Назначить подходящих педагогов на ключевые должности и определить
потенциальных лидеров в коллективе. Пересмотреть действующие системы
наград и оценки эффективности как для краткосрочных задач, так и для
долгосрочных целей.Второе полугодие: сделать рывок вперед. Если ваши
педагоги сохранят высокий уровень мотивации и вовлеченности в течение
первой половины 2020 года, то во второй вы сможете извлечь выгоду из
отложенного спроса. Чтобы упрочить свои позиции на рынке, необходимо
уделить особое внимание трем аспектам:системе поощрений,найму,стилю
управления. По данным исследования KornFerry, проведенного еще до
вспышки коронавируса, уровень зарплат в Азиатско-Тихоокеанском регионе
должен был вырасти в 2020 году в среднем на 5,3% (3,1% с учетом инфляции).
Теперь наиболее вероятно, что зарплаты, наоборот, снизятся на 1–2%. Сильнее
всего пострадают Китай, Сингапур, Гонконг и Корея. Единственный способ
избежать этого — применить командный подход и определить размер премий и
возмещений, основываясь на результативности каждого педагога и величине
его вклада в командную работу.
Конфликтный аналитик Ричард Ферри заметил, что «в трудные времена
всегда идет борьба за качество». В кризисный период особенно важно выделять
наиболее продуктивных педагогов среди всех остальных. В феврале 2020 года
организация KornFerry провела опрос среди HR-специалистов: 26%
респондентов посоветовали поднять вознаграждение самым эффективным
педагогам в сложное время. В таком случае средний уровень зарплат останется
прежним, а ценность лучших педагогов на рынке труда будет даже выше, чем
до пандемии.В связи с пандемией появились как новые вызовы, так и новые
38
возможности, и теперь, когда организациям приходится лавировать между
ними, грамотное руководство играет особую роль. Лидерам придется проявить
гибкость и сочетать сразу несколько подходов в своей работе. Если первое
полугодие потребует от руководителя максимальной вовлеченности в жизнь
коллектива, то во втором, когда пандемия, вероятно, пойдет на спад, нужно
будет действовать решительно и давать больше прямых
указаний.Неопределенность как новая норма. Неважно, сталкиваемся ли мы с
негативными последствиями цифровизации, изменений климата или
распространения инфекции, нам всем пора привыкнуть к жизни в условиях
неопределенности. Организациям, которые хотят оставаться успешными, стоит
научиться быстро приспосабливаться к кризисным ситуациям.В выигрыше
будут те, у кого получится встроить это в свою культуру. Во главе организаций,
преуспевающих в трудные времена, как правило, стоят лидеры, которые
используют кризис, чтобы переосмыслить методы управления и
взаимоотношения с командой.
Пандемия изменила российский бизнес и почему сейчас особенно важно
поддерживать деловых партнеров:Многие организации смогли в считаные дни
перейти на удаленный режим работы. Некоторые из наших клиентов
рассказали, что они несколько лет не могли перейти на «удаленку» из-за разных
препятствий, а теперь все моментально разрешилось. Некоторые организации
стали серьезнее подходить к оценке работы каждой команды и каждого
педагога. Они будут искать возможности для оптимизации работы.Наиболее
мудрые руководители уже сейчас задумываются о том, как поддержать
поставщиков и подрядчиков, чтобы сохранить экосистему вокруг своего
бизнеса. Как сказал один генеральный директор: «Что из того, что мы успешно
пройдем кризис, если после нескольких месяцев никто не сможет обеспечивать
техподдержку нашего сложного оборудования?» Поддержка подрядчиков
может включать в себя пересмотр режима оплаты, введение авансирования и
другие решения.Важно помнить, что каждый из нас может проявить эмпатию и
39
поддержать ближних. Задумайтесь, что будет, если после кризиса наши
любимые небольшие организации исчезнут? Надо задать себе вопрос: «Что
будет дальше и что можно сделать сегодня, чтобы последствия пандемии не
были для бизнеса катастрофическими?» Я уже выкупил кризисный ваучер в
своем любимом ресторане, который сейчас закрыт на карантин. Это мой
маленький вклад, но он поможет.
Итак, трансформация социально-психологического климата в
организации не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов
организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную
поддержку.
В обследовании дополнительно были использованы следующие
методики:
Методика К.Н.Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте»)
позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные
ситуации. Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого
члена коллектива к совместной деятельности. В основании типологии
конфликтного поведения К. Томаса два стиля поведения — это кооперация,
связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в
конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите
собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К.
Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
а) соревнование (соперничество);
б) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству,
принесение в жертву собственных интересов ради другого;
в) компромисс как соглашение между участниками конфликта,
достигнутое путем взаимных уступок.
г) избегание (уход, уклонение), для которого характерно как отсутствие
стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению
собственных целей.
40
д) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе,
полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Опросник состоит из 60 суждений, сгруппированных в 30 пар
(Приложение). Чтобы определить, к какому типу склоняется испытуемый, ему
предлагается, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний,
выбрать то из них, которое является наиболее типичным для характеристики
его поведения. Полученные в результате исследования данные соотносятся с
ключом. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает
представление о выраженности у него тенденций к проявлению
соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.
Методика «Оценка психологического климата в педагогическом
коллективе» позволила определить уровень социально-психологического
климата в коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности
группы как коллектива и позволяет проследить динамику его развития.
Исследованием установлено, что в ходе формирующего экспериментау
обучаемых происходили изменения в развитии конфликтологической
компетентности. Распределение сотрудников экспериментальной группы
факультета географии и геоэкологии (будущие учителя) по уровням
сформированности конфликтологической компетентности в начале
эксперимента представлено в таблице 8. Приведем результаты итоговой
диагностики, проведенной вформе письменной работы поконтрольным
вопросам, решения конфликтологических задач. Ответы обучаемых на
контрольные вопросы показали, что большинство сотрудников (63%) хорошо
понимают основные понятия, 30 % – удовлетворительно, и небольшая группа
(7%) показала наивысший уровень усвоения. Таким образом, зафиксированы
положительные изменения в развитии информационного компонента
конфликтологической компетентности.
Таблица 8
Распределение сотрудников экспериментальной группы по уровням
сформированности конфликтологической компетентности
41
Этап
экперимента
Уровень конфликтологической компетентности
Низкий
(интуитивный
)
Средний
(репродуктивный
)
Высокий
(продуктивный)
Абс.
%
Абс.
%
Абс.
%
Начало
10
17
36
62
12
21
Окончание
2
3
26
45
30
52
С целью проверки положительных сдвигов в развитии операционального
компонента конфликтологической компетентности – умения решать
профессиональные конфликтологические задачи в сфере учебно-
воспитательного взаимодействия – был проведен контроль в форме решения
конфликтологических задач.
Суть задания состояла в последовательном принятии управленческого
решения на материале конфликтной ситуации, специфичной для сферы учебно-
воспитательного взаимодействия. Обучающиесядолжны были сформулировать
обязательные этапы управления конфликтом, продемонстрировав, таким
образом, готовность к решению вероятностных конфликтологических задач в
процессе учебно-воспитательного взаимодействия.
В соответствии с программой, представленной далее, анализировались
следующие показатели: формулирование всех этапов принятия
управленческого решения; достаточность предложенного содержания каждого
этапа для его реализации. Результат предложенного сотрудниками решения
интерпретировался следующим образом: в ответах присутствовали все
перечисленные показатели – «отлично»; указаны все этапы управленческого
решения, имеется незначительное отклонение от достаточного содержания –
«хорошо»; отмечается отсутствие указаний на некоторые этапы
управленческого решения – «удовлетворительно». Большая часть сотрудников
(68%) показала хорошие и отличные результаты. Снизилось количество
удовлетворительных результатов. Приведенные данные свидетельствуют, что
произошли положительные сдвиги в развитии операционального компонента
конфликтологической компетентности будущих учителей.
42
Наблюдения за деятельностью сотрудников на уроках во время
педагогической практики подтвердили, что большинство из них овладели
умениями решать конфликтологические задачи по мониторингу конфликта,
предупреждению конфликта (в частности, организационного), разрешению
конфликта, по моделированию обучающих конфликтных ситуаций.
Исследованием установлено, что положительные изменения произошли и
в аксиологическом компоненте конфликтологической компетентности
сотрудников. Наблюдения за деятельностью практикантов, отзывы
руководителей практики, учителей-методистов и учащихся свидетельствуют,
что у сотрудников уменьшилось количество случаев немотивированных
конфликтов с учащимися, действия в конфликтных ситуациях отличаются
устойчивым выбором приемлемых форм, адекватных стилей и способов
управления; эмоциональное состояние характеризуется спокойствием,
уверенностью в себе, оптимизмом, сотрудникы разрешают конфликтные
ситуации самостоятельно, принимают ответственные решения с позиций
гуманизма по отношению к учащимся. Данные наблюдений подтверждаются и
результатами, полученными с помощью диагностических методик измерения
ригидности (С.В. Ковалев), импульсивности (В.А. Лосенков), субъективного
самоконтроля (Е.Ф. Бажин, С.А. Голынкина, А.М. Эткинд), методик «Q-
сортировка» (В. Стефансон), «Ценностные ориентации» (М. Рокич), теста К.
Томаса.
Исходя из наблюдений за деятельностью сотрудников на уроке, анализа
выполненных ими заданий и с учетом итоговой диагностики за семестр были
определены итоговые уровни сформированности конфликтологической
компетентности, которые отражены выше в таблице.
Анализ данных таблицы и проведенный качественный анализ показал,
что на 14 % уменьшилось число сотрудников экспериментальной группы,
решающих профессиональные задачи в условиях педагогического конфликта
без формулирования конфликтологических задач (низкий уровень
43
конфликтологической компетентности); на 17% уменьшилось число
сотрудников экспериментальной группы, решающих конфликтологические
задачи несамостоятельно, пользуясь готовыми алгоритмами (средний уровень
конфликтологической компетентности).Число сотрудников экспериментальной
группы, решающих профессиональные задачи в условиях конфликта
самостоятельно, ответственно, с учетом всех этапов принятия управленческого
решения в процессе управления конфликтом, увеличилось на 31 % (высокий
уровень конфликтологической компетентности).
Аналогичная динамика была получена и в экспериментальных группах
учителей – слушателей курсов повышения квалификации, педагогов-
психологов и администраторов и представлена в тексте диссертации.
В контрольной группе динамика распределения сотрудников по уровням
сформированности конфликтологической компетентности была незначительна.
Так, уменьшилось число сотрудников, решающих профессиональные задачи в
условиях педагогического конфликта без формулирования
конфликтологических задач (на 5 %); увеличилось число сотрудников,
решающих конфликтологические задачи несамостоятельно, пользуясь
готовыми алгоритмами (на 3%); увеличилось число сотрудников, решающих
профессиональные задачи в условиях конфликта самостоятельно, ответственно,
с учетом всех этапов принятия управленческого решения в процессе
управления конфликтом (на 2 %). Таким образом, изменения, произошедшие в
уровне конфликтологической компетентности сотрудников экспериментальных
групп и контрольной, существенно различаются.
Применение методов математической статистики подтвердило
статистическую значимость различий в распределении обучающихся
экспериментальных групп по уровням сформированности
конфликтологической компетентности в начале и конце эксперимента.
Различия в распределении обучающихся контрольной группы по уровням
44
сформированности конфликтологической компетентности в начале и конце
эксперимента не имеют статистической значимости.
Вопрос о влиянииуровня конфликтологической компетентности
педагогов на конфликтогенность образовательного социума решался на основе
сравнения результатов исследования уровня конфликтогенности в коллективах
до и после обучения. В качестве генерального показателя уровня
конфликтогенности был определён уровень сбалансированности
взаимоотношений в классах, где работали педагоги, прошедшие
конфликтологическую подготовку.
Для решения поставленных задач использовались методы анкетирования,
беседы. Для определения уровней качества взаимоотношений в классах нами
применялась методика анализа структуры и качества рабочих отношений в
группе(В. Шутс), которую мы адаптировали для средней школы.
Проведенный количественный и качественный анализ полученных
данных позволяет отметить, что характер взаимоотношений в классах за время
эксперимента изменился со среднеадаптивного на адаптивный вариант
(уровень рассогласования составил 20%), реальные балльные оценки по
большинству критериев повысились. Следовательно, снижена вероятность
возникновения конфликтов. Применение методов математической статистики
подтвердило статистическую значимость полученных результатов.
Таким образом,подтвердилось влияние уровня конфликтологической
компетентности педагогов на конфликтогенность образовательного социума.
Эксперимент также подтвердил эффективность, оптимальность и
применимость разработанной инвариантно-дифференцированной технологии
формирования конфликтологической компетентности в процессе
конфликтологической подготовки для всех ступеней непрерывного
профессионального образования.
45
2.2. Результаты исследования профессиональных и личностных качеств
Нами было проведено исследование потенциальной конфликтности
работников Службы приема КОЦ «Статус». Выделено пять параметров,
наиболее характерных для взаимных оценок работников в большинстве
межличностных производственных конфликтов
1
:Уровень профессиональной
подготовленности.Отношение к труду. Уровень развития нравственных
качеств.Уровень способностей к руководству коллективом.Умение
воспринимать новые идеи, творчески мыслить.
Эти параметры соответствуют наиболее типичным для межличностного
конфликта на производстве высказываниям соперников друг о друге:Плохой
специалист.Плохой работник.Плохой человек.Плохой
руководитель.Консерватор, ретроград.
Для построения оценки потенциальной конфликтности работников и
подразделения в целом были использованы два индикатора: оценочный и
поведенческий.
Оценочный индикатор получен на основе анализа попарного
распределения взаимных оценок членов подразделения (Приложение 1).
Каждому сотруднику коллектива предложено было попарно сравнить себя с
другими сотрудниками коллектива по пяти параметрам, используя следующие
оценки:
«В» - уровень выше, чем у меня;
«Р» - уровень равен моему;
«Н» - уровень ниже, чем у меня.
На основе оценок были построены общие для всего подразделения
первичные матрицы распределения взаимных попарных оценок по каждому
параметру (всего пять матриц). В подразделении трудятся десять человек, они
1
См.: Крюков С.В. Организационное поведение: теория и практика / С.В. Крюков. – Ростов н/Д: Феникс, 2019.
–С. 238.