27
Что другие
лица
заявляют о
соперниках
Книги
Статьи
Отчеты в СМИ
Организации по
защите
окружающей
среды
Организации
защиты
потребительских
прав
Поставщики и
продавцы
Коммерческая
пресса
Покупатели
Консультанты
Субподрядчики
Органы
правоохраны
Правительстве
нные
организации
Правительстве
нные
программы
Отчеты
промышленности
Отчеты
финансовых
организаций
Из этого следует, что методики оценивания конкурентной способности
компании – это возможность оценить превосходства и недостатки предприятия
относительно её главных соперников, активных на рынке, с целью формирования
мероприятий по улучшению этой конкурентоспособности.
1.3 Специфика создания конкурентного превосходства в личном бизнесе
Создание конкурентного превосходства в личном бизнесе тесно связано с
решением следующих вопросов [5]:
- определить спектр имеющихся проблем;
- отсеять их по важности относительно основной клиентской базы;
- детерминировать ресурсы, требуемые для решения проблем, а также
определить возможности для решения;
- сформировать план действий;
- начать реализовывать план на практике.
Конкурентная способность личного бизнеса определяется 2мя типами
конкурентного превосходства: «превосходство умения» и «превосходство
ресурсов». Превосходство умения коррелирует с принципом «ноу-хау» в
планировании и исследовании, степенью оптимизации деятельности всех отделов,
инициативностью персонала и т.д.
Степень превосходства ресурсов определяется:
- доступом к энергетическим, комплектующим и сырьевым ресурсам без
ограничений;
28
- степень профессионализма персонала;
- системой собственных и сторонних ресурсов;
- обладанием оптимальной структуры финансовой, производственной и
научно-технической видов кооперации.
Конкурентные превосходства имеют различные формы, определяемые
особенностью продукта, рынка и отрасли. В связи с этим следует принимать во
внимание потребительские запросы и уточнить, что потребители считают эти
превосходства таковыми. Пренебрежение этим, может создать ситуацию, когда
компания считает себя довольно известной на рынке, не заботясь о рекламном
продвижении, в то время как потребитель не имеет представления об этой фирме.
Данная ситуация весьма характерна для большого количества российских
производителей.
Важно иметь ввиду, чтобы отличия организации и её продукта являлись
реальными и отличительными, так как производитель может заявить о неких
превосходствах, не проверив, соответствуют ли они действительному спросу
клиентов. Данная ситуация может спровоцировать появлению продукции с
«мнимыми превосходствами».
Чтобы сохранять лидирующие позиции в современных реалиях
конкурентной борьбы фирма должна обладать рядом (4-5) конкурентных
превосходств.
Для удержания рыночных позиций в современных условиях жесткой
конкуренции предприятие должно обладать несколькими (минимум 4-5)
конкурентными преимуществами.
29
Рисунок 4 «Схема условий и факторов рынка, оказывающих
влияние на конкурентные превосходства компании»
Система рынка каждой отдельной отрасли оказывает влияние на тип
выбранной стратегии. В каждой отдельно взятой отрасли конкурентная борьба
имеет свою специфику и эффект конкурентных превосходств имеет различную
интенсивность. Отраслевая структура также имеет свойство трансформироваться
со временем.
Отраслевая структура характеризует поле конкурентной борьбы
следующими критериями:
- порог вхождения;
- степень отраслевой концентрации;
- уровень отраслевой продвинутости;
- присутствие и число стратегических групп;
- препятствия на выходе.
Аналитика системы отрасли рынка важно для того, чтобы охарактеризовать
силы оппонентов и выбрать потенциальные стратегии против них.
В ходе аналитики особенностей вида деятельности нужно учитывать:
- товарное предложение в качестве вида удовлетворения клиентских
потребностей;
30
- уровень расслоения продуктов рынка;
- специфика принятия решений потребителем;
- специфика жизненного круга товарного предложения;
- множественные параметры модели продукта\услуги.
- возможность для клиентов игнорировать товарное предложение,
удовлетворяя потребности другими способами, например, с помощью,
самообслуживания, теневой сферы рынка и т.д. Для подобного типа анализа
предлагается применять модель Н.В. Мироновой [19], которая базируется на
формировании маркетинговой стратегии для каждой отдельной рыночной сферы.
Данная стратегии предполагает разделение всех сфер на 2 вида, основываясь на 2х
критериях отбора.
Рисунок 5 «Схема маркетинговой стратегии Н.В. Мироновой
[19]»
31
Стратегия конкурентного преимущества зависит от самой компании.
Позиционирование отражает уровень влияния сил оппонентов и шанс
возникновения конфликта. При определении данной позиции компании следует
открыть стратегические группы. Стратегическая группа – это кластер компаний
данной отрасли, реализующих аналогичные продукты, сходные услуги, имеющие
похожую стратегию. Изначальными причинами могут являться конкурентные
превосходства компаний, сумма исторических предпосылок, специфика
товаров\услуг.
Основные конкурентные тактики состоят из 3х типов действий, нацеленных
на получение превосходства. Исследователь М. Портер описывает их следующим
образом:
1) Нацеленность предприятия производить продукт с низкими затратами.
Обычно данное преимущество осуществляется через сбыт продуктов и услуг без
добавленной стоимости в случаях, когда производится и сбывается
продукция\услуги массового потребления и когда компания обладает мощными
каналами дистрибуции [3].
2) Разграничение (стремление компании с уникальным видом продуктов и
важном для большого количества клиентов). Разграничение может выражаться в
самом продукте, в способе доставки, в условиях маркетинговой среды и пр.
3) Сосредоточение или выбор сектора рынка, который компания имеет
возможность обслужить лучше, чем её оппоненты.
Сосредоточение зачастую относится либо достижения превосходств,
связанных с понижением уровня затрат, либо в улучшении дифференциации
продукции.
Чтобы оценить вероятности применяется модель позиционирования каждой
отдельной вероятности в матрице вероятностей.
32
Рисунок 6 «Методика позиционирования»
Вероятности в клетках «ВС», «ВУ», «СС» наиболее важны для предприятия,
и, по возможности, их нужно реализовать в первую очередь. Клетки «СМ», «НУ»,
«НМ» - являются малозначимыми для компании. Что касается остальным клеток,
то здесь руководители фирмы должны утвердить положительное решение
относительно их реализации, если компания обладает достаточным количеством
ресурсом.
Чтобы оценить вероятность угроз следует сформировать матрицу.
Рисунок 7 «Матрица вероятности угроз»
Согласно столбикам складываются вероятные последствия для фирмы, к
которым может привести осуществление той или иной угрозы («легкие ушибы»,
тяжелое или критическое состояние, крах). Согласно строчкам можно определить
вероятность воплощения угрозы. Угрозы в клетках «СР», «ВК», ВР» - являются
первостепенными, их необходимо устранять незамедлительно. Угрозы «НР»,
«СК», «ВТ» также необходимо рассматривать руководителям фирмы как
обязательные для устранения. Поля угроз «НК», «СТ», «ВЛ» находятся
следующими по списку в процессе рассмотрения по степени опасности.
33
Оставшиеся угрозы хотя и не являются первостепенными, но их не стоит терять из
виду руководителям компании.
Далее, следует соединить матрицу Мак-Кинси с матрицей SWOT-анализа,
перейдя к оцениванию главных стратегических путей для рассматриваемой
компании.
Таблица 3 «Матрица возможных стратегий компании»
Потенциал компании
Высокий
Избирательность
Инвестиции для
поддержания
текущих рыночных
позиций; отсутствие
инвестирование в
новые проекты
Избирательный рост
Детерминация
секторов роста
и
вложение ресурсов в
них; сохранение
позиционирования
Рыночная
привлекательность
Вложения и рост
Завоевание
лидирующих
позиций
Средний
Обогащение за счёт
прибыли снятия с
производства
Уменьшение
ассортимента;
небольшие вложения;
приготовление
к снятию с
производства
Избирательность
Детерминация
секторов роста и
специализации;
точечные
инвестиции в
проекты с высокой
капиталоотдачей
Избирательный рост
Совершенствование
на основе сильных
аспектов компании;
усиление слабых
сторон; борьба за
превосходство
Низкий
Обогащение за счёт
прибыли снятия с
производства
Уменьшение
постоянных издержек
и отказ от
вложений; продажа
части компании
Обогащение за счёт
прибыли снятия с
производства
Специализация;
нахождение своего
сегмента;
рассмотрение
возможности о
продаже
части компании
Избирательность
Совершенствовани
е с опорой на
сильные стороны;
нахождение и
усиление слабых;
рассмотрение
возможных
коопераций
Низкая
Средняя
Высокая
Рыночная привлекательность
34
Следующая стадия состоит в создании и интеграции конкурентных
превосходств (Рисунок 8).
Рисунок 8 «Создание и интеграция конкурентных превосходств»
35
Подытоживая данную главу, можно сказать, во-первых, что существующие
понятия и дефиниции конкурентного позиционирования, не учитывают многие
специфические моменты: дефиниции, предлагаемые многочисленными авторами,
в недостаточной мере отвечают понятийной структурности и комплексности, так
как описывают лишь одну из многих сторон конкуренции, большинство
определений не уточняют место реализации, в то время любой субъект
конкурентной борьбы не имеет возможности быть конкурентоспособным на всех
рынках сразу. Исходя из этого необходимо создать более точную, многогранную и
единую формулировку понятия.
Во-вторых, следует заключить, что методики оценивания конкурентной
способности компании – это возможность оценить превосходства и недостатки
предприятия относительно её главных соперников, активных на рынке, с целью
формирования мероприятий по улучшению этой конкурентоспособности
В-третьих - компании необходимо тщательно прозондировать среду, в
которой оно осуществляет свою деятельность, для вскрытия вероятных угроз и
нахождения благоприятных возможностей. Далее следует выбрать стратегию с
учётом особенностей угроз во внешней и внутренней среде.
Исходя из вышеописанного, можно заключить, что в сложной среде
рыночной экономики конкурентная способность прямым образом коррелирует с
умением компании оперативно адаптироваться и моментально реагировать на
любые изменения в рыночной среде. Современные факторы, влияющие на
различные аспекты бизнес-игры, требуют систематического пересмотра бизнес-
36
процессов, а возрастающие объёмы данных – новаторских улучшенных средств
контроля, аналитики и оценивания, а также менеджмента над этими данными.
Создание системы управление позволит улучшить коэффициенты конкурентной
способности, инвестиционной привлекательности компании через оптимизацию и
совершенствование процессов в бизнесе, обеспечения прозрачности
информационных технологий, финансовой и хозяйственной деятельности
компании. Использование инструментов структуры планирования ресурсов
компании позволяет управлять предприятием на базе оперативных, легитимных и
точных данных, необходимых для принятия важных решений руководством
компании.