14
экономического развития: «Инфраструктура», «Макроэкономическая
стабильность», «Здоровье и начальное образование», Технологический
уровень», «Высшее образование и профессиональная подготовка»,
«Эффективность рынка товаров и услуг», «Эффективность рынка труда»,
«Качество институтов», «Развитость финансового рынка», « «Размер
внутреннего рынка», «Конкурентоспособность компаний» и «Инновационный
потенциал». Индекс глобальной конкурентоспособности стран за 2018 год
показал, что экономика США ближе к «идеальному государству», чем любая
другая страна. По шкале от 0 до 100 Америка набрала 85,6 баллов, за ней
следуют Сингапур (83,5 балла), Германия (82,8 балла), лидер прошлогоднего
рейтинга Швейцария (82,6 балла) и Япония (82,5 балла).
Российская Федерация в 2018 году находится на 43 месте в списке самых
конкурентоспособных стран. Она набрала 65,6 баллов из ста, и «прыгнула»
сразу на две строчки вверх, в сравнении с 2017 годом. Перспективы роста
российской экономики составляют в нынешнем году 1,7% и это наивысший
показатель за пять лет.
Несмотря на то что российская экономика сейчас находится в рецессии,
еѐ основные макроэкономические показатели пока выгодно отличаются
от показателей ряда других стран. К сильным сторонам российской экономики
авторы доклада также отнесли высокую распространѐнность высшего
образования, развитие инфраструктуры, улучшение показателей бизнес-
регулирования и внутренней конкуренции. Однако воспользоваться своими
конкурентными преимуществами России мешают низкая эффективность
работы государственных институтов, недостаточный инновационный
потенциал, слабая развитость финансового рынка и дефицит доверия
инвесторов к финансовой системе. [27, с.1]
В рамках отдельного предприятия анализ деятельности конкурентов – это
15
одна из обязанностей специалистов по менеджменту и маркетингу,
осуществляемая в целях: выявления существующих и возможных конкурентов,
определения настоящих и потенциальных конкурентов, исследования слабых и
сильных сторон всех конкурентов, разработки прогнозов вероятной стратегии
конкурентов [3, с.47].
Исходя из данных государственных регистров и собственных наблюдений
уполномоченными специалистами составляется конкурентный лист - список
конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные
товарам исследуемой фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут
быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и их
специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных
характеристик конкурента (Рисунок 4.)
Рисунок 4. Матрица первичных характеристик конкурента
Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, малым
торговым компаниям следует сосредотачиваться на четырѐх основных группах
вопросов, вокруг которых строится структура вся системы слежения за
конкуренцией:
16
- Каковы основные цели конкурента и какие выбраны средства данным
конкурентом для достижения этих целей?
- Какими ресурсами располагают конкуренты, чтобы достигать целей?
- Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные
данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по
указанным четырѐм областям даѐт достаточно полную картину действий
конкурентов.
Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с
определения основных конкурентов. Для этого используют следующие приѐмы
выбора конкурентов:
- Выбор ближайших конкурентов. В торговых компаниях в данный список
входят конкуренты, предлагающие аналогичные товары, объем реализации,
которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к
соответствующим значениям рассматриваемого предприятия.
- Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке.
Данный вид анализа более полный и позволяет детализировать выводы
относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных
ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и
оборонительного характера.
- Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более
мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше.
- Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических
границ рынка. Данный метод анализа даѐт возможность провести системный
анализ конкуренции в отрасли за счѐт полноты и представительности
состава рассматриваемых объектов.
- Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих
предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые
17
могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. [3, с.
33]
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах
используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике
и сети Интернет, статистические отчѐты, а также информация непосредственно
с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала,
поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы
совещаний, конференций, информация выставок и презентаций.
Экономист Майкл Портер ввѐл концепцию универсальных стратегий и
выделил три основных типа стратегии: лидерство в издержках,
дифференциация, фокусирование. Лидерство в издержках характерно для
компаний, отличающихся крупными размерами, выпуском массовой
стандартизированной продукции. Основными источниками конкурентных
преимуществ здесь являются экономия на масштабах, передовая технология,
доступ к источникам сырья и надѐжные каналы распределения. При этом важно
не уступать конкурентам по качеству продукта. Стратегию дифференциации
обычно выбирают фирмы, которые имеют возможности создавать уникальный
продукт для большого количества потребителей. Дифференциация может быть
создана разными путями. Уникальность создаѐтся условиями маркетинга и
другими методами неценовой конкуренции. Она не обязательно заключается в
качестве самого продукта. Пути снижения издержек здесь ограничены по
сравнению с первой стратегией. Неценовые методы конкуренции требуют
повышения издержек. Но фирма не должна игнорировать возможности
снижения издержек. Потребители готовы платить за уникальность продукта
только на первых стадиях жизненного цикла товара. В дальнейшем из двух
продуктов с одинаковой ценой потребитель предпочтѐт более качественный, а
из двух продуктов одинакового качества он предпочтѐт более дешѐвый – таков
закон современного рынка. Фирма выбирает сегмент рынка или рыночную
18
нишу и пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к
особенностям данного сегмента. Портер подчѐркивает, что если фирма не
смогла направить свою деятельность по одному из трѐх путей, указанных выше,
то она оказывается в стратегически невыгодном положении. Ещѐ доля на рынке
недостаточна, она испытывает нехватку инвестиций и получает низкую норму
прибыли. Для выхода из такого положения фирме требуется принять
фундаментальное стратегическое решение: сосредоточить ли свою
деятельность на снижении издержек, либо выбрать целью изменение продукта;
конкурировать ли по всему рынку или сосредоточиться на одном, нескольких
сегментах. При каждой типовой стратегии фирма сталкивается со
специфическими проблемами. Лидер в издержках должен постоянно заботиться
об инвестировании средств в современное оборудование, следить за
техническими новинками, так как постоянно испытывает давление
конкурентов. Новые конкуренты могут создать имитации фирменного продукта
с меньшими издержками и ценами. [13, с.59-65]. Изучение конкурентов даѐт
представление о положении предприятия на рынке.
Для анализа конкурентоспособности многие компании прибегают к
построению карты стратегических групп конкурентов. Данный метод
позволяет наглядно продемонстрировать различные конкурентные позиции.
Конкурентное давление и движущие силы могут наносить вред одним группам,
но при этом благо препятствовать другим. Чем ближе стратегические группы на
карте расположены к друг-другу, тем жѐстче будет конкуренция между ними
(Рисунок 5).
19
Рисунок 5. Карта стратегических групп конкурентов
В последние десятилетия для управления конкурентоспособностью
используется – SWOT – анализа деятельности компаний. С помощью SWOT-
анализа можно исследовать среду деятельности организации, так как в этой
среде постоянно протекают процессы изменений, что-то постоянно исчезает, а
что-то постоянно появляется. Одна часть этих процессов открывает для
организации новые возможности и создаѐт для неѐ благоприятные условия.
Другая же часть, даѐт обратный эффект: возникают дополнительные трудности
и ограничения. SWOT – анализ проводится в несколько этапов. На первом из
них определяется список слабых и сильных сторон фирмы, а также
возможностей и угроз. Сильные стороны – служат той базой, на которую
организация должна опираться в конкурентной борьбе и которую она должна
стремиться укреплять и расширять. Слабые стороны – это предмет самого
пристального внимания со стороны руководства организации, которое должно
делать все возможное для того, чтобы избавиться от них. Возможности – это
положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых
может привести к значительному увеличению объѐма продаж и размеров
получаемой прибыли. Угрозы представляют собой отрицательные тенденции и
явления во внешней среде, которые при отсутствии соответствующей реакции
20
со стороны организации могут привести к значительному снижению
эффективности еѐ функционирования. После составления списка слабых и
сильных сторон, на втором этапе проводится оценка каждого из факторов,
входящего в одну из четырѐх частей этого списка.
1.3 Способы управления конкурентоспособностью торговой организации
в условиях кризиса
Проблема конкурентоспособности затрагивает практически все отрасли и
виды бизнеса. В условиях нарастающего воздействия на национальные
экономики научно-технической революции, интеграционных процессов,
распространения конкуренции на новые области общественно полезной
деятельности и приобретения ею все более острого характера,
конкурентоспособность стала всемирным явлением. [6, с.65]
Как показывает опыт научных исследований таких известных ученых и
практиков, как, И. Ансофф, А. Леш, Б. Олин, М. Портер, Э. Хекшер, Г.
Хотеллинг, Э Чемберлин. Ф. Эджоурт, М. Эрлих проектирование и
функционирование эффективной системы обеспечения конкурентоспособности
объекта требует оптимального сочетания различного рода предпосылок:
экономических, технологических и правовых. Недооценка этого обстоятельства
сдерживает процесс повышения конкурентоспособности и отрицательно
сказывается на эффективности управления конкурентоспособностью. [7, с.120]
Уровень конкуренции в сфере малого бизнеса резко упал в начале 2015 г., а в
последующие годы конкуренция продолжила снижаться.
По данным Аналитического цента при Правительстве РФ, доля бизнеса,
который ощущает слабую конкуренцию или вовсе ее отсутствие, за последние
четыре года выросла с 21 до 27 процентов, а высокой конкуренцию в своих
сферах назвали 46 процентов представителей бизнеса против 53 в 2015 году.
21
В докладе Аналитического центра при Правительстве РФ "Об оценке
состояния конкурентной среды в России" отмечено, что наиболее значимым
фактором конкурентоспособности российских товаров и услуг остается низкая
цена, причем если продавец поднимет еѐ более чем на 15 процентов, то с
высокой долей вероятности потеряет значительную часть оборота за счет ухода
клиентов. Этот факт подтвердили 60 процентов опрошенных в 2018 году
предпринимателей (в 2017 году таковых было 53 процента).
На отечественном рынке все меньше игроков, которые наблюдают
сокращение числа конкурентов: в 2016 году об этом говорила почти четверть
респондентов, теперь - 22,5 процента. Среди причин сокращения числа
конкурентов бизнес называет анти конкурентные действия органов власти,
изменения в нормативно-правовой базе и собственно уход игроков с рынка.
Оценка конкуренции предпринимателями обычно снижается при общем
ухудшении экономической ситуации. «Падение конкуренции – не следствие, а
одна из причин кризиса», — высказался старший научный сотрудник
РАНХиГС Вадим Новиков. Впрочем, сами предприниматели не хотели бы
роста конкуренции, поскольку конкуренция – это ситуация, когда один
предприниматель мешает другому. [30,с.1]
Кризис заставляет собственников малых торговых предприятий
разрабатывать способы поддержания конкурентоспособности, которые им
доступны. Перечислим наиболее распространѐнные способы поддержания
конкурентоспособности для малых торговых компаний:
1. Стимулирование сбыта. Данный способ включает в себя рекламу самого
торгового предприятия и его товаров, разработку программ лояльности для
покупателей, продвижение сайта компании, предоставление дополнительных
услуг и др. Небольшие торговые предприятия нередко здесь проявляют
собственную творческую инициативу и изобретательность. Например, в
22
туристических местах некоторых стран к торговцам сувенирами клиентов
зазывают животные.
2. Управление затратами. Этот способ имеет очень большое значение. От
того, насколько эффективно торговая компания управляет своими расходами,
будет завесить еѐ финансовая устойчивость, а, следовательно, способность
качественно обслуживать потребителей. Данный способ непосредственно
связан с выбором компанией оптимальной системы налогообложения,
умением выстраивать взаимовыгодные отношения с поставщиками,
банковским сектором, страховыми и инвестиционными компаниями и др.
3. Управление персоналом. Данный фактор также непосредственно связан с
конкурентоспособностью. Низкоквалифицированный персонал вряд ли будет
работать эффективно. Также важно уделять внимание такому вопросу как
мотивация сотрудников. Сотрудники с каждым годом все более
требовательны и взыскательны, по отношению к своим работодателям,
поскольку с появлением крупных сетевых компаний помимо возможности
карьерного роста, у наѐмных сотрудников появилась возможность получать
на рабочем месте дополнительные привилегии и комфорт. Крупные фирмы
оборудуют для своего персонала кухни, столовые, комнаты отдыха,
тренажѐрные залы и др. Малый бизнес, как правило, не имеет возможности
предложить своим сотрудникам подобные условия. Поэтому не большим
компаниям следует делать упор на иных доступных средствах мотивации,
таких как повышение заработной платы, выплата премий, лояльное
отношение руководства к сотрудникам, хорошая морально-психологическая
обстановка в коллективе и т.п.
4.Внедрение инноваций. На данный момент наилучшей стратегией
достижения финансового успеха для малого бизнеса является внедрение
23
инновационных решений и технологий. Используя данный подход, небольшая
компания может в незначительные сроки обзавестись обширной клиентской
базой и начать получать стабильный доход. Например, на рынке слуховых
аппаратов до появления компании «Able Planet» отсутствовали устройства для
людей с нормальным слухом. Сейчас каждый желающий может приобрести
прибор, позволяющий значительно увеличить силу слухового восприятия.
Слуховой аппарат от компании «Able Planet» имеет миниатюрные размеры и
подходит для использования в различных ситуациях, когда невозможно
расслышать речь собеседника. [30, с.1]
Кроме вышеперечисленных способов на конкурентоспособность малого
предприятия не редко влияет такой фактор, как личность самого
предпринимателя. В первой главе данной работы было отмечено, что малый
бизнес, как правило, существует в рамках одной территориальной единицы и
зачастую клиенты малой торговой компании, владеют информацией о том,
кто является еѐ собственником. Таким образом, репутация самого
предпринимателя (или группы учредителей малого бизнеса) может
положительно или отрицательно сказаться на репутации компании. От того,
насколько этично и уважительно собственники бизнеса относятся к
окружающим, соблюдают договорѐнности, будут зависеть взаимоотношение
малого предприятия с партнѐрами, клиентами, сотрудниками и т.п. Этика
поведения предпринимателя должна полностью соответствовать этике
поведения современного цивилизованного человека. Правила поведения в
реализации предпринимательской деятельности базируются на принципах
морали и нравственности. Базовым из которых, можно считать императив
философа Канта: «Поступай с другими так, как хотел бы, что бы поступали с
тобой». Данный принцип управления собственным бизнесом актуален во все
времена. В условиях высокой конкуренции, как с позиции работодателя, так и
с позиции производителя, предпринимателю стоит особенно ценить такой