26
Таблица 4
Источники информации о конкурентах
Общество
Торговля,
профессионал
ы
Правительс
тво
Инвесторы
Что
конкур
енты
говорят
о себе
Реклама
Материалы по
продвижению сбыта
Речи
Книги
Статьи
Коммуникации с
покупателями
Справочники
Технические
отчеты, статьи
Лицензии
Патенты
Курсы
Семинары
Отчеты
комиссий
Различного
типа
регистры,
файлы
Ежегодные
собрания
Ежегодные
отчеты
Проспекты
Выпуск акций
и облигаций
Что
другие
говорят
о
конкур
ентах
Книги
Статьи
Отчеты в газетах
Группы по защите
окружающей среды
Общества защиты
прав потребителей
Союзы
Поставщики
Продавцы
Торговая пресса
Покупатели
Субподрядчики
Консультанты
Правоохрани
тельные
органы
Государствен
ные
организации
Государствен
ные
программы
Отчеты
промышленно
сти
Отчеты
финансовых
организаций
Таким образом, методы оценки конкурентоспособности предприятия -
это способ оценить преимущества и недостатки компании в отношении ее
основных конкурентов, действующих на рынке, с целью разработки
мероприятий по ее повышению.
1.3 Особенности формирования конкурентных преимуществ в собственном
бизнесе
Формирования конкурентных преимуществ собственного бизнеса
сопровождается решением следующих задач [22]
- обозначить круг проблем;
- отфильтровать их по значимости для основных категорий клиентов;
- проанализировать ресурсы, необходимые для их решения, а также
имеющиеся для этого возможности;
- разработать план действий;
- превратить теорию в практику.
27
Конкурентоспособность субъекта собственного бизнеса обусловлена
двумя видами конкурентных преимуществ: «преимущество в ресурсах»,
«преимущество в умении». Преимущество в умении определяется наличием
«ноу-хау» в проектировании и исследованиях, уровнем эффективности работы
всех подразделений, инициативностью работников и т.д.
Уровень ресурсных преимуществ определяется:
- беспрепятственным доступом к энергии, комплектующим, сырью;
- уровнем квалификации работников и кадровым составом;
- структурой как собственных, так и привлеченных финансовых
ресурсов;
- наличием эффективной системы производственного, коммерческого и
научно-технического сотрудничества.
Конкурентные преимущества принимают разнообразные формы,
обусловленные спецификой товара, конкретного рынка или отрасли. Определяя
конкурентные преимущества бизнес-структуры, необходимо учитывать
запросы потребителей, и удостовериться, что потребитель воспринимает эти
преимущества как таковые. Игнорирование этого фактора может привести,
например, к ситуации, когда производитель считает себя популярным на рынке,
не утруждая себя расходами на рекламу, а у потенциального потребителя
отсутствует о нем информация. К сожалению, такая ситуация зачастую бывает
характерна для большого числа отечественных производителей.
Очень важно учитывать, чтобы отличия компании и выпускаемой ею
продукции от конкурентов были реальными, существенными и
выразительными. Заявить об имеющихся конкурентных преимуществах очень
легко, не проверив, соответствуют ли они реальным потребностям клиентов,
что приводит к появлению товаров «с вымышленными преимуществами».
Для удержания рыночных позиций в современных условиях жесткой
конкуренции предприятие должно обладать несколькими (минимум 4-5)
конкурентными преимуществами.
28
Структура рыночных условий и факторов, влияющих на формирование
конкурентных преимуществ предприятия представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура рыночных условий и факторов, влияющих
на формирование конкурентных стратегий ([39])
Структура отраслевого рынка оказывает существенное влияние на выбор
конкурентной стратегии. Под отраслью понимается совокупность
предприятий, для которых характерна общность выпускаемой продукции,
технология производства и профессиональные навыки сотрудников.
Безусловно, в каждой отрасли конкуренция носит особый характер и
интенсивность воздействия конкурентных сил различно. В то же время
необходимо учитывать, что структура отрасли со временем может изменяться.
Именно структура отрасли описывает арену конкурентной борьбы
следующими характеристиками:
барьеры вхождения;
уровень концентрации отрасли;
стадия развития отрасли;
наличие и количество стратегических групп;
барьеры выхода.
29
Анализ структуры отраслевого рынка имеет решающее значение для
описания конкурентных сил в отрасли и для отбора возможных конкурентных
стратегий.
При анализе специфики сферы деятельности рассмотрению подлежат:
товарное предложение, как форма удовлетворения потребностей
клиентов: товар, услуга или услуга с товаром;
степень дифференциации продукции рынка;
особенности принятия потребителем решения о покупке;
этап жизненного цикла товарного предложения;
мультиатрибутивная модель товара/услуги;
способность клиентов отказаться от товарного предложения и
удовлетворять потребность альтернативными способами, например, теневым
способом или самообслуживанием, и другие. Для анализа специфики товарного
предложения рекомендуется использовать модель Н.В. Мироновой [14]. Она
заключается в создании маркетинговой стратегии для отдельно взятой сферы
деятельности. Автор данной концепции предлагает разделить все сферы
деятельности на типы по двум критериям (рис. 3):
30
Рисунок 3. Модель Н.В. Мироновой [26]
Конкурентная стратегия будет зависеть и от позиционирования
предприятия. Позиционирование определяет степень влияния конкурентных
сил и вероятность конкурентного конфликта. При определении позиции
предприятия необходимо выявить стратегические группы. Стратегическая
группа – группа предприятий отрасли, выпускающих сходную продукцию,
оказывающих сходные услуги, имеющих сходные конкурентные стратегии.
Причинами могут быть конкурентные преимущества предприятий,
исторические обстоятельства, особенности предлагаемых товаров и услуг.
Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида
действий, направленных на получение предприятием конкурентных
преимуществ. М. Портер определяет их как:
1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.
Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной
продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и
31
реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие
располагает сильными каналами распределения [21] .
2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-
либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в
условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.
3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное
предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.
При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ
в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования
каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. таблицу 5).
Таблица 5
Метод позиционирования
Сильное
влияние
Умеренное
Влияние
Малое
влияние
Высокая
вероятность
Поле «ВС»
Поле «ВУ»
Поле «ВМ»
Средняя
вероятность
Поле «СС»
Поле «СУ»
Поле «СМ»
Низкая
вероятность
Поле «НС»
Поле «НУ»
Поле «НМ»
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС» имеют большое
значение для компании, и их надо обязательно использовать. Возможности же,
попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ» практически не заслуживают
внимания фирмы. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля,
руководство должно принять положительное решение об их использовании,
если для этого у организации имеется достаточно ресурсов.
Для оценки угроз составляется похожая матрица (см. таблицу 6).
32
Таблица 6
Матрица оценки угроз
Разрушение
Критическое
Состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
вероятность
Поле «ВР»
Поле «ВК»
Поле «ВТ»
Поле «ВЛ»
Средняя
вероятность
Поле «СР»
Поле «СК»
Поле «СТ»
Поле «СЛ»
Низкая
вероятность
Поле «НР»
Поле «НК»
Поле «НТ»
Поле «НЛ»
По столбцам откладываются возможные последствия для компании, к
которым может привести реализация той или иной угрозы (разрушение,
критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). По строкам
откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Те угрозы,
которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую
опасность для фирмы и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле
зрения высшего руководства и быть устранены в первоочередном порядке. Что
касается угроз, находящихся на полях «ВЛ», «СТ», «НК», то здесь требуется
внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из
поля зрения руководства организации, которое должно осуществлять
внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их
первостепенного устранения.
После этого, совместив матрицу SWOT-анализа с матрицей Мак-Кинси,
можно перейти к оценке основных стратегических направлений для
рассматриваемого предприятия (см. таблицу 7).
33
Таблица 7
Матрица стратегий
Потенциал предприятия
высокий
Избирательность
вложения для
сохранения
существующих
позиций на рынке;
никаких вложений в
новые проекты
Избирательный рост
Определение
сегментов роста и
инвестирование в
них; сохранение
позиций
Инвестирование и рост
Завоевание
доминирующего
положения
Средний
Пожинание плодов
снятия с
производства
Сокращение
ассортимента;
минимальные
инвестиции;
подготовка к снятию
с производства
Избирательность
Определение
сегмента роста и
специализации;
выборочные
инвестиции в проекты
с высокой отдачей
Избирательный рост
Развитие с опорой на
сильные стороны;
укрепление шатких
позиций; борьба за
лидерство
Низкий
Пожинание плодов
снятия с
производства
Сокращение
постоянных затрат и
отказ от инвестиций;
продажа части
предприятия
Пожинание плодов
снятия с
производства
Специализация;
поиск своей ниши;
рассмотрение о
продаже части
предприятия
Избирательность
Развитие с опорой на
сильные позиции;
поиск и укрепление
слабых сторон;
рассмотрение
возможностей
сотрудничества
Низкая
средняя
высокая
Привлекательность рынка
Следующий этап, состоящий из трех направлений, заключается в
разработке и внедрении конкурентных преимуществ (таблица 8).
Таблица 8
Разработка и внедрение конкурентных преимуществ
Задачи
Методы
1
2
Сбор информации у клиентов
Выявить ключевые факторы,
определяющие удовлетворенность
клиентов Оценить степень
удовлетворенности и уровень
лояльности клиентов компании.
Найти основные проблемные точки
филиала компании во
взаимоотношениях клиентов и найти
сильные стороны во
взаимоотношениях клиентов и
Выявление всех потенциальных точек
контакта клиента и филиала компании.
Наблюдение в точках контактов.
Качественное исследование компании
(индивидуальные интервью, фокус-
группы). Количественные исследования
клиентов опросы и анкетирование).
Анализ претензий и рекламаций клиентов.
Анализ судебных исков, где имелось
недовольство клиента Анализ динамики
34
Продолжение таблицы 8
1
2
компании. Выявить
пожелания клиентов по улучшению
взаимоотношений с компанией
изменений клиентской базы Процесс
заключения договоров
Участие в стимулирующих акциях и
программах лояльности
Оценить качество обслуживания
клиентов конкурентами и
сопоставить с качеством
обслуживания в филиале компании
Выявить сильные стороны и
инновационные решения
конкурентов при работе с
клиентами.
Выявить проблемные точки
конкурентов при работе с
Попытаться определить, какие
клиентами. особенности организации
бизнес процессов обусловливают
планы конкурентов по развитию
Попытаться выяснить дальнейшие
преимущества конкурентов.
взаимоотношений с клиентами
Выявление всех потенциальных точек
контакта клиента и конкурентов.
Наблюдение в точках контактов.
Количественные исследования клиентов
конкурентов (опросы и анкетирование).
Анализ отзывов клиентов о конкурентах в
СМИ.
Анализ корпоративных изданий
конкурентов. Анализ динамики изменений
клиентской базы конкурентов. Процесс
заключения договоров страхования -
использование метода «ложный
покупатель». Проведение и анализ
эффективности стимулирующих акций
конкурентов. Методы активной
конкурентной разведки устройство на
работу, ложный набор получение
закрытой информации различными
способами и т.д.)
Сбор информации о бизнес-процессах в компании
Описать реально существующие
бизнес-процессы в компании,
связанные с обслуживанием
клиентов. Выявить особенности
бизнес- процессов,
обусловливающие
возникновение «проблемных» точек.
Интервью с менеджерами, ответственными
за бизнес-процесс. Наблюдение за
имеющимися бизнес- процессами.
Описание бизнес-процессов в виде
формализованных схем. Рассмотрение
типичных ситуаций, вызывающих
неудовлетворенность клиентов,
совместно с формализованными схемами
бизнес-процессов. Выявление бизнес-
процессов, ответственных за
возникновение проблемных точек.
Разработать новую организацию
бизнес-процессов, наиболее
подходящую для оптимальной
бизнес-модели
Разработка вариантов
реинжиниринга.Оценка затратности
вариантов изменения бизнес-процессов.
внедрении оптимизированных бизнес-
процессов и обеспечить стабильное
качество их реализации Прогноз
экономической эффективности при
процессов. Реинжиниринг и
формализация бизнес-процессов в рамках
новой оптимальной бизнес-модели
компании
35
Предприятие должно проанализировать среду, в которой оно
функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание
угроз. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая
наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны
внутренней и внешней среды.
Таким образом, в условиях рыночной экономики
конкурентоспособность и успешность компаний напрямую зависят от их
способности к быстрой адаптации и мгновенному реагированию на изменение
рыночной среды. Современные условия ведения бизнеса и новые задачи
требуют частого пересмотра бизнес-процессов, а увеличивающиеся объемы
информации - новых, более совершенных средств контроля, анализа и оценки, а
также управления ими. Система управления позволяет менеджменту повысить
такие показатели, как конкурентоспособность и инвестиционная
привлекательность организации, что достигается за счет оптимизации и
стандартизации бизнес-процессов, обеспечения прозрачности финансово-
хозяйственной деятельности и использования информационных технологий.
Применение инструментов системы планирования ресурсов предприятия дает
возможность управлять компанией на основе оперативной, достоверной и
актуальной информации, необходимой для принятия управленческих решений.