16
случае наиболее важно определить, что представляет ценность для целевой
аудитории и еще не используется другими. Например, японские мотоциклы
технически более совершенны, однако компания Harley – Davidson имеет
преимущество в том, что создала вокруг своих мотоциклов целую
субкультуру со своей системой ценностей («Жить, чтобы ездить, и ездить,
чтобы жить»).
Критерии для оценки правильности позиционирования:
Важность для целевой аудитории;
Осуществимость заявленного;
Уникальность и устойчивость с течением времени.
Стремление к бесконечному росту часто приводит к тому, что
компании становятся «всем для всех». Чем больше разных вещей охватывает
компания, тем сложнее дифференцировать свой продукт от других.
Дифференцирование – это еще один шаг сложной системы отличий,
характеризующих объект. Это процесс дополнения предложения рядом
значимых ценных особенностей, позволяющих компании выделиться из
предложений конкурентов. Рыночное предложение может быть
дифференцировано по пяти аспектам:
Продукт
Услуги
Персонал
Маркетинговые каналы
Имидж
В розничной торговле, например, дифференциации часто способствует
создание собственных торговых марок. Успешные марки пользуются
доверием потребителей.
17
Согласно наблюдениям М. Триси и Ф. Виерсема компания не может
быть лидером сразу в трех «дисциплинах ценностей» - товаре, качестве и
отношении. Подобное добавление критериев позиционирования приводит к
расширению поля применения самого инструмента. Теперь
позиционирование уже не направленно на сознание клиента, оно оперирует
объективными особенностями предпринимательской структуры,
выявленными на основе внутрифирменного анализа показателей
деятельности. В границах своей отрасли компания может добиться лидерства
не только в категориях товара, но и в операционном качестве или
доверительных отношениях с клиентами. Чтобы добиться успеха, компании
необходимо оказаться лучшей в одной из этих «дисциплин ценности».
Разобравшись в понятии конкурентное позиционирование, необходимо
также сформулировать для чего оно необходимо компаниям. Итак,
конкурентное позиционирование необходимо компаниям:
Для самоутверждения и закрепления в глазах окружения
текущего уровня своей сравнительной конкурентоспособности;
Чтобы продемонстрировать имеющемуся конкурентному
окружению собственное конкурентное превосходство, скрыть свои
недостатки и выявить их у конкурентов;
Для дальнейшего увеличения конкурентного потенциала и
усиления конкурентоспособности, с целью удержать и укрепить
конкурентную позицию.
[7]
При создании позиционирования, необходимо избегать ошибок. Ф.
Котлер выделяет следующие ошибки, которые могут подорвать
маркетинговую стратегию компании:
Недостаточное позиционирование: клиенты имеют лишь
размытое представление о компании и ее продуктах, не видят в ней
чего-то особенного, продукт становится «одним из многих».
18
Чрезмерное позиционирование: когда клиенты слишком
узко понимают компанию, продукт или бренд.
Нечеткое позиционирование: частые изменения и
противоречивые сообщения могут просто сбить клиентов с толку,
лишив их представления о позиционировании компании.
Позиционирование, вызывающее сомнения: заявления
относительно компании, продукта или бренда могут просто не принять,
независимо от того, правы они или нет.
Выделяют следующие конкурентные позиции компаний:
- по признакам сроков участия в деловой деятельности – стартовая,
промежуточные, финишная;
- по признакам реализации конкурентного потенциала – адекватная,
неадекватная;
- по признакам силы конкурентных действий – относительно сильная,
относительно слабая;
- по признакам маневрирования ресурсами, в том числе
инвестиционными, относительно гибкая, относительно негибкая;
- по признакам перспектив – перспективная (жизнеспособная),
бесперспективная (нежизнеспособная);
- по признакам сравнения – наилучшая, лучшая, средняя, худшая,
наихудшая;
- по признакам взаимного влияния – доминирующая, подчиненная;
- по признакам устойчивости – относительно устойчивая, относительно
неустойчивая.
19
М. Портер описал состояние конкуренции на любом произвольно
взятом сегменте товарного рынка как следствие одновременного действия
пяти конкурентных сил (competitive forces), которыми, по его мнению,
являются:
Угроза появления новых конкурентов
Угроза появления товаров/услуг – заменителей
Рыночная власть поставщиков
Рыночная власть покупателей
Соперничество конкурентов между собой
Помимо конкурентных сил описанных Портером, можно выделить еще
одну серьезную конкурентную силу, способную сдерживать конкурентное
позиционирование компаний – государство. Если государство выполняет
функции заказчика товара или услуги, то инструментом давления на
конкурентов будет служить государственный заказ.
Госзаказы на создание продукции, оказание услуг или выполнение
работ всегда привлекательны, так как, получив такой заказ, компания
приобретает гарантии на сбыт своей продукции по заранее оговоренным
ценам. Поэтому конкуренция за получение государственных заказов всегда
очень высока.
В дальнейшем концепция конкурентного позиционирования выходит
за рамки исключительно концепции маркетинговой коммуникации и
начинает применяться и исследоваться в стратегическом менеджменте и
общей теории конкуренции.
Далеко не всякая конкурентная позиция компании, признанная
наилучшей, обеспечивает превосходство над значительным количеством
фирм-конкурентов. Такую возможность обеспечивает доминирующая
конкурентная позиция, которая позволяет преобладать над конкурентами,
20
оказывать на них давление и даже полностью подавить. Доминирование
уместно в том случае, если внешняя среда бизнеса признает деловые
интересы одного из конкурентов наиболее значимыми для общества.
Конкурентное доминирование всегда предполагает наличие отношений
господства и подчинения или каких-либо элементов данных отношений.
Некоторые компании стремятся не только к приобретению
доминирующей позиции, но и к обеспечению ее устойчивости. Однако и
доминирующая конкурентная позиция никогда не бывает абсолютно
устойчивой. Таковой она станет лишь в случае ее преобразования в
монопольную позицию.
Монопольной признается позиция, в условиях которой организация
может беспрепятственно навязывать клиентам, поставщикам, посредникам и
всем составляющим ее внешнее окружение, собственные деловые интересы и
диктовать свои правила поведения в бизнесе. Монопольная позиция является
идеалом, к которому стремятся многие участники конкурентной борьбы.
Эффективная деятельность организации, ее конкурентоспособность –
результат правильно выбранной стратегии. Следовательно, стратегия – это
явление имеющее явные достоинства. А для того, чтобы правильно выбрать
стратегию и четко сформулировать конкурентные преимущества своего
бизнеса необходимо прибегнуть к методам оценки конкурентной позиции
предприятия.
1.2. Методы оценки конкурентной позиции бизнеса
Цель оценки конкурентной позиции бизнеса – определить его
положение на отраслевом рынке. Любая компания должна уметь
пользоваться своими сильными сторонами и выявлять открывающиеся
рыночные возможности.
21
Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества
коммерческой организации – постоянное усовершенствование и
модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности,
изучение и использование новых источников коммуникации с потребителем.
Конкурентные преимущества предприятия формируются путем создания на
каждом этапе своих ценностей.
Существует достаточно много методик оценки конкурентной позиции
предприятия, такие как:
Матричные методы (основанные на оценке продуктового
портфеля компании);
Продуктовые методы (основанные на оценке
конкурентоспособности продукции компании);
Операционные методы (основанные на оценке различных
компонентов операционной деятельности компании);
Методы оценки стоимости бизнеса (основанные на оценке
рыночной стоимости компании);
Динамические методы (основанные на оценке ключевых
экономических показателей компании в динамике).
Рассмотрим подробнее каждый из них.
1. Матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия
базируются на использовании матрицы – таблицы упорядоченных по
строкам и столбцам элементов.
Наиболее показательным примером может служить широко известная
матрица Бостонской консалтинговой группы”. Матрица БКГ, или по-
другому ее называют матрица «рост - доля рынка», разработана Бостонской
Консалтинговой Группой в конце 1960-х годов и является одной из первых
моделей портфельного анализа. БКГ предложила использовать для
22
определения перспектив один-единственный показатель - рост объема
спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали —
соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка,
принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение
определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.
Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые
занимают значительную часть на быстро растущем рынке.
Преимущества данного метода в том, что он дает возможность
исследовать развитие процессов конкуренции в динамике и при наличии
достоверной информации об объемах реализации, позволяет обеспечить
высокую репрезентативность оценки;
В качестве недостатка метода БКГ отмечают избыточную
упрощенность метода и невозможность проведения анализа причин того, что
происходит, в результате чего осложняется выработка управленческих
решений.
Еще один метод портфельного анализа - матрица General Electric (GE) /
McKinsey — этот метод используется для разработки стратегий развития
ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет собой матрицу,
состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических
направлений бизнеса компании.
Впервые модель «привлекательность рынка —
конкурентоспособность», как ее еще называют, появилась в 70-х годах 20
века и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой
компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель
GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-
конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной
моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
23
Главной особенностью этой методики оценки конкурентной позиции
является использование весовых коэффициентов при построении модели и
учет тенденций развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) /
McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:
какое из направлений бизнеса следует развивать предприятию
в каком из направлений предприятие будет нести убытки в
долгосрочной перспективе
какие товары нуждаются в повышении конкурентных
показателей
какие товары являются наиболее значимыми в продвижении и
развитии
как эффективно распределить ресурсы внутри компании между
отделами
в каких направлениях следует сократить использование ресурсов
компании в связи с их непривлекательностью.
Выделяют 5 ключевых этапов для правильного построения матрицы:
Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и
оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
Определение важности каждого критерия привлекательности и
конкурентоспособности
Оценка каждого сегмента по выбранным критериям
привлекательности и конкурентоспособности
Определение потенциала каждого сегмента на основе
потребительских и рыночных тенденций
Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании
В основе матрицы McKinsey/GE лежат два показателя: привлекательность
рынка, на который компания хочет войти или на котором уже осуществляет
свою деятельность; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность
24
товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит
портфельная стратегия компании:
- чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность
рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении
бизнеса;
- чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже
привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в
данном направлении;
Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из
анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов
компании). Не существует универсального списка критериев привлекательности
и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется
отдельный список на основе имеющейся информации у компании.
Привлекательность рынка по методу McKinsey/GE означает:
привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных
объемов продаж
низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль
компании;
отсутствие рисков на рынке (потенциальных угроз, которые
влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде).
К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на
рынке, относятся:
наличие у товара уникального торгового преимущества —
возможность дифференцировать товар в сегменте;
возможность обеспечить обязательные базовые
характеристики товара на требуемом уровне.
Факторы, определяющие конкурентоспособность товара в модели
Mckinsey являются наиболее важными. Насколько продукт компании
отличается от уже имеющихся в сегменте товаров, от этого будет
25
зависеть успех выхода компании в новый сегмент. Новые товары, которые
появляются на рынке, должны быть лучше по характеристикам, более
доступны, комфортнее в использовании.
После построения матрицы General Electric/McKinsey и
определения в ней места для каждого направления деятельности
компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал
сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность
компании в каждом сегменте.
Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:
- разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем
больше разница — тем больше потенциал)
- темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы
роста — тем выше потенциал)
- изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя
(изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
- изменение технологий производства
- изменение экономического и политического климата на рынка
- возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
- потенциал расширения ассортимента и т.п.
После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы
компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные
ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров.
Кроме матрицы БКГ и «модели GE/McKinsey» существуют и другие
матричные модели, которые могут быть использованными для оценки уровня
конкурентоспособности предприятия, такие как:
— матрица “Привлекательность отрасли/конкурентоспособность” (модель
Shell/DPM);