14
— экономия на масштабе за счет снижения затрат на единицу продукции
при росте объемов производства;
— экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет
синергического эффекта, возникающего при производстве различной продук-
ции;
— оптимизация внутрифирменных связей, способствует снижению за-
трат;
— интеграция распределительных систем и систем снабжения;
— оптимизация деятельности фирмы во времени.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преиму-
ществ продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт должен соответство-
вать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое ли-
дерство принесет существенный эффект
1
.
2. Стратегия дифференциации. Сущность этой стратегии заключается в
том, что фирма пытается придать продукту что-то отличное, что может понра-
виться покупателю и за что потребитель готов платить
2
. Стратегия дифференци-
ации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают кон-
куренты. Что бы добиться этого, фирме приходится выходить за рамки функци-
ональных свойств продукта. Такая стратегия используется в тех случаях, когда
предприятие достигло определенной уникальности товара и благодаря этому за-
хватило большую долю рынка. Она направлена на установление рыночных от-
ношений, при которых на рынок будут поставляться товары, будут иметь пре-
восходящие свойства для потребителя и будут отличаться от товаров-конкурен-
тов.
Производственной характеристикой фирм, применяющих стратегию
«дифференциации», является девиз «никто не сделает это лучше». Но
1
Бровкова Е.Г., Панкратова А.Р. Конкурентные приемущества в стратегии конкурентной борьбы / Е.Г.
Бровкова, А.Р. Панкратова // Науковий вісник Одеського національного економічного університету. — 2016. —
№ 6 (238). — С. 44-57.
2
Сорока С.А. Стратегии формирования конкурентных преимуществ в процессе управления организа-
цией сферы услуг / С.А. Сорока // Региональные проблемы преобразования экономики. — 2018. — № 5 (91). —
С. 29-35.
15
предоставление товара отличных качеств требует дополнительных расходов, ко-
торые могут быть компенсированы более высокой ценой.
Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изу-
чение интересов потребителя. Для этого необходимо
1
:
1. Четко представлять, не только кто является покупателем продукции
предприятия, но и кто принимает решения по вопросам покупки.
2. Исследовать потребительские критерии, по которым делается выбор
при совершении покупки (цена, функциональные свойства, гарантии, сроки по-
ставки и т.д.).
3. Определить факторы, формирующие представление покупателей о про-
дукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.д.).
После этого, исходя из множества возможностей создания продукта, со-
ответствующего степени дифференциации и соответствующей цены, фирма мо-
жет приступить к разработке и производству этого продукта.
3. Стратегия специализации или фокусировки — конкурентная стратегия,
следуя которой предприятие концентрирует свои усилия на производстве про-
дуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Распространена в бизнесе
индивидуальных предпринимателей, которые в основном не имеют достаточных
инвестиционных ресурсов для обеспечения охвата определенного рынка в це-
лом. Производственной характеристикой фирм, применяющих стратегию «фо-
кусировки», является девиз «сделано именно для тебя»
2
.
Фирма с небольшой долей рынка может достичь успеха путем разработки
четко сконцентрированной стратегии. Фирма, которая имеет большую долю
рынка, может достичь высоких результатов путем использования преимуществ
по затратам или дифференциации.
Таким образом, успех предприятия на рынке зависит от двух главных
факторов: с одной стороны — удовлетворение спроса потребителей на товары
1
Таппасханова Е.О., Кошежева Р.Л. Формирование конкурентных преимуществ компании на основе
дифференциации услуг / Е.О. Таппасханова, Р.Л. Кошежева // Новое слово в науке: перспективы развития. —
2016. — № 1-2 (7). — С. 292-294.
2
Левицкая И.В., Британская Н.Н. Стратегии предприятия в процессе конкурентной борьбы / И.В. Ле-
вицкая, Н.Н. Британская // Економічні студії. — 2017. — № 2 (15). — С. 64-71.
16
или услуги, а с другой стороны — в центре ее внимания должна быть правиль-
ный выбор, разработка и реализация собственной конкурентной стратегии. Такая
стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка,
сил, которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребите-
лей и конкурентов в маркетинговой среде
1
.
1.2. Методики построения продуктового портфеля
Компании, которые являются достаточно большими, чтобы быть разде-
лёнными на стратегические бизнес-подразделения, сталкиваются с проблемой
распределения ресурсов между этими единицами. В начале 1970-х годов Бостон-
ской консалтинговой группой, была разработана модель управления портфелем
бизнес-единиц (или основных линий продукции). Связывающая темпы роста
рынка и долю рынка БКГ-матрица показывает положение различных бизнес-еди-
ниц
2
:
Трудный ребенок Звезда
Собака Дойная корова
Темпы роста
Доля рынка
Рисунок 2. Матрица БКГ
Матрица позволяет определить приоритет ресурсов для бизнес-единиц,
исходя из их местоположения на сетке:
1
Кутуева Л.Ф. Конкурентные преимущества компании как фактор ее экономической безопасности /
Л.Ф. Кутуева // Симбирский научный вестник. — 2018. — № 1 (31). — С. 44-50.
2
Курский В.А., Чачина Е.Б. Развитие продуктового портфеля предприятий, работающих в высокотех-
нологических сферах в условиях структурных ограничений их профиля / В.А. Курский, Е.Б. Чачина // Известия
Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. — 2015. — № 3-1. — С. 227-
236.
17
— дойная корова — бизнес-единица, которая имеет большую долю рынка
в зрелых, медленно растущих индустриях. Дойные коровы требуют мало инве-
стиций и приносят денежные средства, которые могут быть использованы для
инвестирования в другие бизнес-единицы.
— звезда — бизнес-единица, которая имеет большую долю на рынке в
быстро развивающейся отрасли. Звезды могут генерировать денежные средства,
а потому, что рынок стремительно растет, они требуют инвестиций, чтобы со-
хранить свое лидерство. В случае успеха, звезда становится дойной коровой, ко-
гда ее производство выходит на нужный уровень
1
.
— трудный ребёнок — бизнес-единица, которая имеет большую долю
рынка в медленно растущем рынке. Эти подразделения требуют ресурсов для
увеличения доли рынка, но смогут ли они добиться успеха и стать звездами не-
известно.
— собаки — это бизнес-единицы, которые имеют небольшую долю на
рынке в зрелой отрасли. Собака, может быть, и не требует значительных денеж-
ных вливаний, но она связывает капитал, который можно было бы использовать
на другие цели. Если собака не имеет какие-то стратегические цели, она должна
быть ликвидирована, если существует мало шансов для того, чтобы получить
большую долю на рынке.
Оригинальная матрица предназначена для объективной и основанной на
фактах оценки бизнес-единиц
2
. Единственным решением является определение
«рынка», которое должно быть согласованным по всему портфелю. Рост рынка
должен основываться на ожидаемых в будущем долгосрочных темпах роста
(например, прогноз роста на ближайшие 3 года), поскольку стратегические ре-
шения принимаются для будущих инвестиций. Следует помнить, что это общий
рост рынка, а не темпы роста компании. Поскольку целью концепции является
показать относительную привлекательность своего портфель, средние значения
1
Бастрикова О.И., Ситникова Л.В. Оптимизация продуктового портфеля на основе кластерного анализа
/ О.И. Бастрикова, Л.В. Ситникова // Международный научно-исследовательский журнал. — 2016. — № 8-1 (50).
— С. 17-20.
2
Чижевская Е.Л., Федорова О.Б. Диверсификация продуктового портфеля производственной компании
/ Е.Л. Чижевская, О.Б. Федорова // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 11-2 (64). — С. 717-721.
18
должны соответствовать средним по отрасли темпам роста. Нужно обратить вни-
мание, что ось Y не имеет отношения к компании — если проанализировать
портфолио разных фирм в отрасли, позиция продукта на оси Y не изменится, она
может поменяться только на оси Х.
Относительная доля рынка измеряется относительно крупнейшего конку-
рента на рынке. Если он в два раза больше, чем вы, следует исходить из средне-
квадратического значения 0,5. Если вы вдвое больше, чем ваш ближайший кон-
курент, вы имеете среднеквадратическое значение 2,0. Условная средняя точка
— это 1.0, поэтому с правой стороны матрицы находятся лидеры, а слева — до-
гоняющие
1
.
Позиционирование продуктов компании на диаграмме позволит визуали-
зировать то, что является наиболее важным, вопросы чего должны решаться в
первую очередь.
Наконец, добавив стрелки, показывающие тренд, на обе оси каждого сег-
мента, статическое изображение превращается в динамическое, показывая, как
матрица будет выглядеть в будущем при сохранении существующих тенденций.
Таким образом, на основе такого анализа, можно сделать вывод, какой
сегмент будет более привлекательным.
1.3. Методика оценки эффективности стратегии
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной
является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом
реализации стратегии и оценки ее результатов. Оценка является завершающим
этапом разработки стратегий
2
. Она основывается на достаточно исчерпывающей
информации и заключается в определении возможных последствий реализации
выбранной стратегии. Выбор адекватных средств стратегического контроля
1
Межов С.И., Болденков А.В. Планирование портфеля продукции в стратегических процессах корпо-
рации / С.И. Межов, А.В. Болденков // Экономика устойчивого развития. — 2015. — № 1 (21). — С. 105-109.
2
Галицкий С.В., Макарченко М.А. Исследование проблем IT-компаний при внедрении изменений в
организации по методу Дельфи / С.В. Галицкий, М.А. Макарченко // Фундаментальные исследования. — 2017.
— № 8-1. — С. 141-145.
19
позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время пе-
рестройки работы корпорации.
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического пла-
нирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может про-
изводиться по следующим направлениям (см. рис. 3)
1
:
Подходы к оценке эффективности стратегии компании
Эффективность стратегии как
эффективность экономической
деятельности компании:
1. Показатели экономической
эффективности
2. Показатели эффективности
использования человеческих
ресурсов
3. Показатели, характеризующие
состояние внешней среды
4. Показатели, характеризующие
эффективность
внутриорганизационных
процессов
Эффективность
стратегии как
степень
достижения
целей
Эффективность стратегии
через критерии оценки
стратегии:
1. Последовательность
2. Согласованность
3. Осуществимость
4. Приемлемость
5. Устойчивость
И т.д.
Рисунок 3. Подходы к оценке эффективности стратегии компании
В связи с вышесказанным, предлагается рассмотреть эффективность стра-
тегии как степень достижения целей с помощью методов экспертных оценок.
Задачи прогнозирования, решаемые с помощью методов экспертных оце-
нок, включают два формально не связанных между собой элемента: определение
возможных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценку.
Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозирова-
нии и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достовер-
ные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вари-
антов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них.
Метод Дельфи — это метод прогнозирования на основе результатов ан-
кетирования группы экспертов. В несколько раундов анкеты рассылаются и
1
Смирнова Ю.А. Метод Дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управ-
ления / Ю.А. Смирнова // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. — 2016. —
№ 2. — С. 296-301.
20
анонимные ответы обрабатываются и обобщаются группой после каждого ра-
унда. Экспертам разрешается корректировать свои ответы в последующих раун-
дах. После нескольких раундов вопросов группа рассказывает о том, что группа
считает в целом. Метод Дельфи стремится достичь правильного ответа на основе
консенсуса
1
.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние»
точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе,
усредненное мнение экспертов — медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т.е.
значение оцениваемой альтернативе, выше и ниже которых расположены 25%
численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует раз-
брос экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зре-
ния экспертов.
Вводятся следующие обозначения
2
:
— t
0
— значение наиболее ранней оценки;
— t
0,25
— значение оценки, определяющей 25% наиболее ранних оценок
(из всех имеющихся), — нижний квартиль;
— t
0,5
— значение оценки, разделяющей упорядоченную по оси времени
совокупность оценок на две, равные по количеству оценок части — медиана;
— t
0,75
— значение оценки, определяющей 25% наиболее поздних оценок
(из всех имеющихся), — верхний квартиль;
— t
1,0
— значение наиболее поздней оценки/
Степень согласованности мнений экспертов определяют коэффициентом
вариации ν, который не должен превышать 33%.
где σ – среднее квадратическое отклонение оценок:
1
Череватова Т.Ф., Фарберова О.Е. Принятие решений на основе экспертных методов / Т.Ф. Череватова,
О.Е. Фарберова // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 12-2 (65). — С. 897-899.
2
Захарова В.И. Популярные экспертные методы в исследовании систем управления / В.И. Захарова //
Научный обозреватель. — 2016. — № 12 (72). — С. 16-18.
21
????
????
где x
i
— оценка каждого эксперта; x — число экспертов, участвующих в экспер-
тизе.
Затем аналитики проводят статическую обработку полученных оценок:
уточняют перечень событий и анализирует характеристики ряда, т.е. рассчиты-
вают медианы, моды, квартили и децили.
Под медианой понимается такое значение прогнозируемого признака, ко-
торым обладает центральный член ряда, составленного в порядке возрастания
значений признака. Под модой понимается наиболее часто встречающееся в ран-
жированном ряду значение прогнозируемого признака. Квартилем называется
значение прогнозируемого признака, которым обладают члены ряда под номе-
ром, представляющим ¼ всего ряда (нижний квартиль) и ¾ от всего ряда (верх-
ний квартиль). Аналогично определяются децили
1
.
Предположим, что от экспертов получено какое-либо число оценок. Эти
оценки упорядочиваются, скажем, в порядке убывания. За медиану принимается
средний член ряда (при нечетном числе экспертов), по отношению к которому
число оценок с начала и с конца ряда будет одинаковым.
При четном числе экспертов медиана равна среднему из значений оценок
двух центральных экспертов. Затем определяются верхний и нижний квартили.
Величины этих квартилей в первом приближении равны значениям оценок ряда
в интервале, равном 25% от начала и 25% от конца ряда. Таким образом, медиана
и квартили образуют на оси ряда четыре интервала, среди которых два средних
и считаются наиболее предпочтительными. Полученные таким образом показа-
тели принимаются за характеристики распределения оценок: медиана служит ха-
рактеристикой группового ответа, а предпочтительный интервал квартилей —
показателем разброса индивидуальных оценок.
1
Сергеева Ю.В. Математические методы коллективных экспертных оценок / Ю.В. Сергеева // Вестник
Нижегородского института управления. — 2016. — № 1 (38). — С. 33-40.
22
Каждому эксперту сообщаются значения этих характеристик. Экспертов,
чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят их мотивировать, т.е. обосно-
вать причины расхождения с групповым мнением. Эксперты могут приводить
любые аргументы или возрождения, такие же, какие они приводят во время дис-
куссии. Разница заключается лишь в том, что эти аргументы анонимны. Они мо-
гут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки.
Такая итеративная процедура позволяет после каждого тура эффективно
уменьшать разброс индивидуальных экспертных оценок. При этом средняя
оценка экспертов, изменивших свое мнение, сдвигается по направлению средней
оценки группы (медианы), а эксперты, не изменившие свои оценки, дают более
точное и строгое их обоснование.
Выводы по главе 1.
Все предприятия в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро ме-
няющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутрен-
нем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию,
которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящим в их окруже-
нии. Для этого необходимо определить и развить конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества (ключевые факторы успеха) — это фактор
или комбинация факторов, которые делают деятельность организации более
успешной по сравнению с конкурентами в конкурентной среде и не могут быть
легко повторены конкурентами.
Стратегии создания конкурентных преимуществ могут быть основаны на
лидерстве по издержкам (или ценам — «Никто не сделает это дешевле»), диффе-
ренциации («никто не сделает это лучше») или фокусировке («сделано именно
для тебя»). Успех предприятия на рынке зависит от двух главных факторов: с
одной стороны — удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги, а
с другой стороны — в центре ее внимания должна быть правильный выбор, раз-
работка и реализация собственной конкурентной стратегии. Такая стратегия
должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, сил,
23
которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребителей и
конкурентов в маркетинговой среде.
Сделать вывод относительно того, какой сегмент рынка будет наиболее
привлекательным и, таким образом, построить продуктовый портфель, можно на
основе БКГ-матрицы. Позиционирование продуктов компании на диаграмме
позволит визуализировать то, что является наиболее важным, вопросы чего
должны решаться в первую очередь.
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной
является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом
реализации стратегии и оценки ее результатов.
Для оценки результативности стратегии могут применяться экспертные
методы, в частности, метод Дельфи. Это метод прогнозирования на основе ре-
зультатов анкетирования группы экспертов. В несколько раундов анкеты рассы-
лаются и анонимные ответы обрабатываются и обобщаются группой после каж-
дого раунда. Экспертам разрешается корректировать свои ответы в последую-
щих раундах. После нескольких раундов вопросов группа рассказывает о том,
что группа считает в целом. Метод Дельфи стремится достичь правильного от-
вета на основе консенсуса.