34
Таблица 5
Оценка внешней среды компании ООО «Севтехонлайн»
КФУ
Наша
ком-
па-
ния
К №1
К
№2
К
№3
К №4
К №5
К №6
К
№7
К №8
Вес
Каче-
ство
продук-
ции
8/1,6
6/1,2
3/0,6
10/2
4/0,8
1/0,2
5/1
7/1,4
4/0,8
0,2
Доступ к
квал.
рабочей
силе
6/0,6
5/0,5
4/0,4
7/0,7
3/0,3
2/0,2
6/0,6
5/0,5
3/0,3
0,1
Имидж /
репута-
ция
1/0,2
6/1,2
2/0,4
9/1,8
3/0,6
3/0,6
6/0,6
10/2
5/1
0,2
Квали-
фикация
Специа-
листов
2/0,2
3/0,3
6/0,6
7/0,7
4/0,4
2/0,2
6/0,6
9/0,9
4/0,4
0,1
Низкая
себесто-
имость
7/0,7
3/0,3
8/0,8
2/0,2
7/0,7
10/1
6/0,6
4/0,4
6/0,6
0,1
Доступ-
ная тех.
помощь
2/0,2
5/0,5
4/0,4
9/0,9
3/0,3
1/0,1
8/0,8
7/0,7
3/0,3
0,1
Знание
техно-
логий
8/1,2
7/1,05
4/0,6
8/1,2
5/0,75
2/0,3
6/0,9
6/0,9
3/0,45
0,15
Общие
низкие
затраты
6/0,3
3/0,15
6/0,3
2/0,1
8/0,4
10/0,5
5/0,25
4/0,2
7/0,35
0,05
Взве-
шенная
общая
оценка
5
5,2
4,3
7,6
4,25
4
5,35
5,2
4,2
1
Важнейшим итогом анализа является выявление конкурентных преиму-
ществ организации по отношению к аналогичным компаниям.
Конкурентными преимуществами для компании «Севтехонлайн» явля-
ются:
— качество продукции/услуги
— низкая себестоимость услуги
— знание передовых технологий
35
Выявленные конкурентные преимущества компания «Севтехонлайн» ис-
пользует в своей маркетинговой стратегии в качестве стратегического потенци-
ала.
Рисунок 6. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру
Далее проведем конкурентный анализ для выяснения места фирмы в кон-
курентной среде для выбора путей развития с помощью модели пяти сил конку-
ренции по М. Портеру, которая отражает возможности воздействия внешней
среды на фирму при ведении бизнеса (см. рис. 6)
1
.
Таблица 6
Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей
Параметр анализа
Оценочный балл параметра
1
2
3
Товары-заменители с
соответствующими це-
новыми и качествен-
ными параметрами
Не суще-
ствуют
Только вышли на
рынок, их доля
незначительна
Существуют, за-
нимают боль-
шую часть
рынка
3
Всего баллов
3
Результат оценки
1 балл соответствует низкому уровню угрозы
2 балла соответствуют среднему уровню угрозы
3 балла соответствуют высокому уровню угрозы
1
Юниева А.Р., Макарова Л.В. Формирование конкурентной политики организации на основе SWOT-
анализа / А.Р. Юниева, Л.В. Макарова // Современные научные исследования и инновации. — 2016. — № 3 (59).
— С. 456-463.
Поставщики Потребители
Потенциальные новые
конкуренты
Товары-заменители
Конкуренция
внутри
отрасли
36
Для удобства проведения анализа конкурентных сил конкретного пред-
приятия по модели Портера целесообразно использовать таблицу, в которой по
каждому параметру выбирается характерная для предприятия степень угрозы и
присваивается соответствующий балл.
При оценке конкуренции необходимо принимать во внимание товары-за-
менители (см. табл. 6), которые способны отвоевать определенную долю рынка.
Особенно обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удо-
влетворяющих те же потребности, но несколько иным
1
.
Таблица 7
Оценка угрозы внутриотраслевой конкуренции
Параметр
анализа
Оценочный балл параметра
1
2
3
Количество
участников
Низкий уровень – от 1
до 3 участников
Средний уро-
вень – от 3 до
10 участников
Высокий уро-
вень – больше
10 участников
3
Степень
дифферен-
циации то-
вара на
рынке
Товары предприятий
значительно отлича-
ются между собой
Стандартный
товар на рынке
имеет дополни-
тельные пре-
имущества
Предприятия
продают стан-
дартный про-
дукт
2
Темп роста
объема
рынка
Высокий
Средний
Стагнация объ-
ема рынка
3
Ограниче-
ние в росте
цен
Лояльная ценовая кон-
куренция, есть возмож-
ность для повышения
цен для покрытия за-
трат и увеличения при-
были
Возможность
повышения цен
для покрытия
растущих за-
трат
Жесткая цено-
вая конкурен-
ция, повыше-
ние цен невоз-
можно
2
Всего бал-
лов
10
Результат
оценки
4 балла соответствуют низкому уровню угрозы
5-8 баллов соответствуют среднему уровню угрозы
9-12 баллов соответствуют высокому уровню угрозы
Наиболее опасна прямая конкуренция со стороны фирм (см. табл. 7), дей-
ствующих в той же сфере бизнеса, поскольку именно здесь идет борьба за рынки
1
Ланг В.В., Тимонина И.А. SWOT-анализ как инструмент определения привлекательности проекта пу-
тём проведения анализа конкурентной среды / В.В. Ланг, И.А. Тимонина // Вестник СевКавГТИ. — 2018. — № 1
(32). — С. 10-12.
37
сбыта, сказывается однородность выпускаемой продукции, зрелость и насыщен-
ность рынка
1
.
Таблица 8
Оценка угрозы входа на рынок новых участников
Параметр ана-
лиза
Оценочный балл параметра
1
2
3
Экономия за
счет масштаба
при производ-
стве продукта
Существует
Существует у не-
скольких участни-
ков рынка
Отсутствует
2
Наличие круп-
ных участников
80% рынка нахо-
дятся в руках в
руках 2-3 круп-
ных участников
50% рынка нахо-
дятся в руках в
руках 2-3 круп-
ных участников
Крупные участ-
ники отсут-
ствуют
3
Дифференциа-
ция товара
Все ниши заняты
участниками
Есть микро-ниши
Низкий уро-
вень разнооб-
разия
3
Уровень и срок
окупаемости за-
трат на вход в
отрасль
Высокий – срок
окупаемости бо-
лее 1 года
Средний – срок
окупаемости от 6
до 12 месяцев
Низкий – срок
окупаемости от
1 до 3 месяцев
1
Возможность до-
ступа к каналам
распределения
Ограничен
Требует умерен-
ных капиталовло-
жений
Открыт
2
Государственная
политика
Отрасль полно-
стью регулиру-
ется государ-
ством
Отрасль на низ-
ком уровне регу-
лируется государ-
ством
Отсутствуют
ограничения со
стороны госу-
дарства
3
Темп роста от-
расли
Стагнация
Средний
Высокий
3
Готовность
участников сни-
жать цены
Участники идут
на снижение цен
Крупные участ-
ники не идут на
снижение цен
Участники не
идут на сниже-
ние цен
1
Всего баллов
18
Результат
оценки
8 баллов соответствуют низкому уровню угрозы
9-16 баллов соответствуют среднему уровню угрозы
17-24 балла соответствуют высокому уровню угрозы
1
Олисаева Л.Г. Анализ привлекательности предприятия и отрасли / Л.Г. Олисаева // Экономика и пред-
принимательство. — 2017. — № 9-2 (86). — С. 772-774.
38
Сила влияния новых игроков (см. табл. 9) зависит от входных барьеров
отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа
в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний
высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минималь-
ным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить вы-
ходные барьеры.
Таблица 10
Оценка угрозы ухода потребителей
Параметр анализа
Оценочный балл параметра
1
2
3
Количество поку-
пателей с боль-
шим объемом по-
требления
Объем потреб-
ления равно-
мерно распре-
делен
Небольшая часть
покупателей
обеспечивают
50% продаж
Несколько поку-
пателей обеспе-
чивают 80% про-
даж
2
Вероятность пе-
реключения по-
требителя
Уникальный
товар, нет
аналогов
Стандартный то-
вар, имеет отли-
чительные осо-
бенности
Стандартный то-
вар, есть аналоги
2
Чувствительность
потребителя к
цене
Не чувствите-
лен
Средний уровень
чувствительности
Всегда переклю-
чается на товар с
более низкой це-
ной ка
2
Удовлетворен-
ность качеством
продукта
Удовлетворен-
ность каче-
ством
Не устраивают
дополнительные
характеристики
товара
Не устраивают ос-
новные характе-
ристики товара
1
Всего баллов
8
Результат оценки
4 балла соответствуют низкому уровню угрозы
5-8 баллов соответствуют среднему уровню угрозы
9-12 баллов соответствуют высокому уровню угрозы
Потребители (см. табл. 9) могут ужесточать конкуренцию за счет предъ-
явления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказы-
вать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к гото-
вому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производи-
мого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, допол-
нительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уро-
вень прибыли.
39
Таблица 10
Оценка угрозы со стороны поставщиков
Параметр анализа
Оценочный балл параметра
1
2
Количество поставщиков
Большое количе-
ство поставщиков
Ограниченное количе-
ство поставщиков
2
Стоимость переключения на
других поставщиков
Низкая стоимость
Высокая стоимость
2
Объемы поставок
Неограниченные
объемы
Ограниченность в
объемах
2
Приоритетность для постав-
щика
Высокая приори-
тетность отрасли
Низкая приоритет-
ность отрасли
1
Всего баллов
7
Результат оценки
4 балла соответствуют низкому уровню
угрозы
5-6 баллов соответствуют среднему уровню
угрозы
7-8 баллов соответствуют высокому уровню
угрозы
Поставщики (табл. 10) могут оказывать влияние на конкурентоспособ-
ность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для
производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невы-
годных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продук-
ции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения рознич-
ных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли
снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.
Выводы по главе 2.
Общество с ограниченной ответственностью «Севтехонлайн» осуществ-
ляет свою деятельность на быстро развивающемся рынке автоматизированных
систем управления зданиями (АСУЗ). В компании на данный момент 25 человек
и организационной структурой является линейно-функциональная. Такая струк-
тура обеспечивает эффективность при небольшом количестве человек и разно-
образии продуктов. Также осуществляется централизованный контроль, обеспе-
чивающий единство в решении задач организации.
40
Анализ экономических показателей предприятия показывает, что вы-
ручка от продаж и валовый доход увеличиваются, однако выручка от продаж
растёт медленнее, чем валовой доход, что расценивается отрицательно. Из-
держки обращения растут более быстрыми темпами, чем выручка от продаж.
Следует отметить существенный рост операционных доходов и расходов, что
объясняется поступлением денежных средств в результате получения процентов
по кредитам и вкладам, поступления арендных платежей, комиссионных сборов.
Проанализировав конкурентную среду организации, выделим её основ-
ные конкурентные преимущества. Конкурентными преимуществами для компа-
нии «Севтехонлайн» являются:
— качество продукции/услуги
— низкая себестоимость услуги
— знание передовых технологий
Выявленные конкурентные преимущества компания «Севтехонлайн» ис-
пользует в своей маркетинговой стратегии в качестве стратегического потенци-
ала.
ООО «Севтехонлайн» должна сосредоточить все свои усилия на предо-
ставление качественной, технологичной и по низкой цене услуги совместно с
партнерами-производителями оборудования автоматизированных систем управ-
ления зданий и систем «Умный дом». В качестве маркетинговой стратегии
должна выступать стратегия захвата рынка.
41
Глава 3. Практические рекомендации по построению стратегии
конкурентного позиционирования
3.1. Общие положения стратегии конкурентного позиционирования
На данном этапе, используя результаты анализа, выполненного в первом
разделе, необходимо раскрыть содержание стратегии и обосновать предложения
по ее реализации на объекте исследования.
Для начала необходимо применить метод экспертных оценок в SWOT-
анализе, рассмотрев две альтернативы стратегии фокусирования:
— дифференциацию (А) (см. табл. 11)
— на издержках (Б) (см. табл. 12)
Таблица 11
Альтернатива А
Фактор среды
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Возм-
ти
Угрозы
Внутренняя среда
Внедрение инновационных тех-
нологий
X
Высокая квалификация персо-
нала
X
Конкурентоспособная цена на
услуги
X
Помощь бизнес-инкубатора
X
Слабая рекламная программа
X
Внешняя среда
Высокие темпы роста отрасли
АСУЗ
X
Нестабильность экономики -рост
курса валют
X
Большое количество конкурен-
тов на новых рынках
X
Дефицит бюджета в регионе - за-
морозка строительных объектов
X
Увеличение банками процентных
ставок по кредитованию
X
Таблица 12
Альтернатива Б
Фактор среды
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Возм-
ти
Угрозы
Внутренняя среда
1.Широкий спектр предоставляе-
мых услуг
X
2. Отсутствие репутации
Х
42
3. Сильная загрузка руководите-
лей
Х
4. Помощь бизнес-инкубатора
X
5. Высокая квалификация сотруд-
ников
Х
Внешняя среда
1.Нестабильность экономики
Х
2.Малое количество потенциаль-
ных покупателей в других регио-
нах
Х
3.Снижение покупательской спо-
собности и доходов населения
Х
4.Наличие сильных конкурентов
Х
5. Поддержка развития инноваци-
онных технологий со стороны гос-
ударства
Х
При сравнении результатов двух альтернативных стратегий была выбрана
наиболее перспективная – альтернатива А. Для большей наглядности представим
результаты обеих стратегий на матрице SWOT (см. рис. 7).
Рисунок 7. Квантификация матрицы SWOT по двум стратегиям
Из диаграммы видно, что по выбранным факторам компания имеет не-
большие возможности во внешней среде, но при этом достаточно перспективные
сильные стороны. В обеих стратегиях присутствует достаточно много угроз. Но,
тем не менее, предпочтительнее для компании будет стратегия А – осуществить
дифференциацию для целевого сегмента рынка.
0
20
40
60
80
100
120
140
Сильные стороны
Возможности
Слабые стороны
Угрозы
Альтернатива А Альтернатива Б
43
В соответствии с этой стратегией, формулировка предложений для стра-
хования рисков и преодоления слабостей во внутренней среде и угроз во внеш-
ней следующие:
1) слабость «Слабая рекламная программа»:
— улучшить сайт;
— воспользоваться контекстной рекламой;
— участие в выставках;
2) угроза «Нестабильность экономики - рост курса валют»:
— закупать оборудование и материалы у российского производителя.
3) угроза «Большое количество конкурентов на новых рынках»:
— разработать специальные предложения для постоянных клиентов;
— держать качество услуг на высоком уровне;
4) угроза «Дефицит бюджета в регионе - заморозка строительных объек-
тов»:
— заключать контракты с проверенными застройщиками;
5) угроза «Увеличение банками процентных ставок по кредитованию»:
— стараться уходить от больших заемных средств
— тщательнее проводить анализ, когда фирма сможет вернуть заемные
средства
Чтобы определить целевой сегмент, проведем портфельный анализ. По-
строим матрицу БКГ.
Таблица 13
Объем и доля рынков товаров ООО «Севтехонлайн» в 2015-2017 гг.
№
Наименование товара
Объем реализации, тыс.
руб.
Доля рынка, %
2015
2016
2017
Компа-
ния
Конку-
ренты
1
Автоматизация инже-
нерных систем
3453
5524,8
8839,68
40
15
2
Домашняя автоматиза-
ция
2564
3333,2
4333,16
20
5
3
Структурирование ка-
бельных систем
1566
2349
3523,5
15
27
4
Умный дом
1488
1934,4
2514,72
12
36
Итого:
9071
13141
19211
-
-