25
местоположение предприятия во внешней среде, относительно конкурентов,
потребителей и других субъектов, которое приведет организацию к
поставленным целям. Стратегию можно представить в виде набора правил,
применяемых руководством для выработки управленческих решений, для
выполнения заявленной миссии и достижения хозяйственных целей
организации. При этом стратегия позволяет определить инструменты, средства,
способы и последовательность действий, использование или выполнение
которых приведет к желаемому результату.
А. Чандлер указывает на третий элемент стратегии - ресурсы, которые в
определенный момент могут стать ограничением при реализации стратегии
предприятия. Основными ресурсами предприятия являются финансовые,
материальные и трудовые. Иногда ограничителями могут стать:
пространственные ресурсы (внутренняя и внешняя инфраструктура
предприятия, например, наличие складских или производственных
помещений), ресурсы организационной системы управления (невозможность
перехода к другой организационной структуре) или отсутствие или недостаток
информационных ресурсов.
Рыночные формы управления в условиях жесткой конкуренции
приводят к несостоятельности отдельных хозяйствующих субъектов. Чтобы
этого избежать, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика
предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до появления внешних
трудностей (финансовых трудностей). [14 с. 276]
Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе
факторов внешней и внутренней среды, установлении целей и выборе стратегии
Стратегия может состоять из нескольких этапов, на одном из которых
закладывают определённые конкурентные преимущества. Затем они
реализуются в подходящий момент времени, а после достижения успеха
организация может начать развивать другие аспекты деятельности.
Предыдущие этапы являются своеобразным фундаментом для успешной
26
реализации следующих этапов. В общем виде процесс формирования стратегии
состоит из следующих этапов:
1. Определение миссии.
2. Формулировка целей (сбалансированная система целей).
3. Стратегический анализ. Изучение стратегической позиции
предприятия с позиции внешней и внутренней среды, определение
стратегических альтернатив.
4. Стратегический выбор. Выбор определенного варианта стратегии,
основанный на сопоставлении собственного внутреннего потенциала
предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
5. Внедрение (реализация) стратегии. Разные исследователи
располагают этапы в разном порядке, и большинство не уделяют необходимою
внимания адаптации предприятия к меняющимся условиям окружающей среды.
Анализ окружающей среды предприятия носит сложный характер и
требует множества факторов, и он связан с изучением стратегических позиций
внешней среде и внутренних ресурсов. Основными вопросами, решаемыми в
рамках стратегическою анализа, является изменения, происходящие во
внешней среде, как они будут влиять на предприятие; ресурсы, которые имеет
организация и как они могут обеспечить преимущество новых возможностей.
Стратегический анализ обеспечивает основу для стратегическою выбора,
который включает изучение основных будущих стратегий, генерацию
совокупности действий, основанной на специфике данного предприятия,
аналитических и интуитивных способностях лиц, принимающих решения.
Изучая внешнюю среду, менеджеры сосредотачивают свое внимание на
том, чтобы выяснить, какими угрозами и какими возможностями чревата
внешняя среда. Довольно популярным методом, также используемым для
анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в
литературе по стратегическому управлению.
Наиболее удобный и проверенный способ оценки стратегического
положения компании - это SWOT-анализ. Сила - это то, в чем компания
27
преуспела. Она может состоять из навыков, опыта работы, ресурсов,
достижений (лучший продукт, совершенные технологии, лучшее обслуживание
клиентов, узнаваемость бренда). Зиннуров Ю.Г. в своей работе сравнивает
SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильными сторонами являются
активы предприятия в условиях конкуренции, а слабыми - пассивы.
Стратегии называются анализируемая область внутренних и внешних
обстоятельств. Таким образом, при анализе факторов «Сила - Возможность»
формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для
другой пары факторов «силы - угрозы» создается группа «стратегий ST» и т. д.
1. Стратегии слабости WT - угрозы (мини-мини). Целью любой
стратегии WT является минимизация слабых сторон и угроз.
2. Стратегии слабости WO - возможности (мини-макси). Стратегии этой
группы пытаются минимизировать слабости и в то же время максимизировать
возможности.
3. Стратегии сил СТ - угрозы (макси-мини). Цель этих стратегий -
максимизировать возможности и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO power - возможности (макси-макси). Любая компания
должна стремиться максимизировать как силу, так и возможности
одновременно.
SWOT-анализ в абсолютно всех его вариациях является более
подходящим и верным инструментом стратегического планирования. На курсах
стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется максимальное внимание.
Несмотря на это уже после формирования SWOT-анализа появилось большое
количество иных подходов к исследованию стратегического поведения
компаний и их конкурентной среды, однако SWOT-анализ продолжает активно
и продуктивно использоваться и совершенствоваться.
Внутренняя структура организации называется внутренней средой. Она
включает в себя функциональную структуру компании, обеспечивающую
управление, разработку и тестирование иных продуктов, продвижение товаров
клиентам, продажи, обслуживание, отношения с поставщиками и другими
28
внешними органами. Понятие внутренней среды также включает квалификации
персонала, систему передачи информации и т. д.
При изучении внутренней среды компании следует обратить особое
внимание на организационную культуру организации.
Для проведения количественного анализа можно построить матрицы
вероятности / воздействия, которая требует определения местоположения
определенных факторов окружающей среды, которая оказывает положительное
влияние на организацию (возможности), а другая - оказывают отрицательное
влияние на организацию. (угрозы). [18, с. 635].
Рассмотрим и охарактеризуем конкурентные стратегии предприятия.
Лидерство в издержках.
Такая стратегия нацелена на лидерство в минимизации затрат на
производстве. В данной ситуации компания минимизирует издержки на
производстве и реализации своей продукции, что позволяет ей предлагать свой
товар по более низким ценам, чем аналогичная продукция и, тем самым
завоевать большую долю рынка.
Реализация такой стратегии возможна при хорошей организации
производства и снабжения; надежных технологиях и солидной инженерно-
конструкторской базе, оптимальной системе распределения продукции.
Реализация такой стратегии не предполагает высокого уровня развития
маркетинга на данном предприятии. Эта стратегия основывается на тщательном
контроле над постоянными и переменными расходами, инвестициями в
производство, направленными на реализацию эффекта опыта.
Важное значение играет тщательная проработка технологической
конструкции новых товаров, планирование сбытовых рекламных издержек.
Главная задача предприятия - снизить издержки относительно конкурентов.
Преимуществами стратегии издержек являются следующие:
− компания способна конкурировать и занимать достойные позиции при
проведении конкурентами ценовой войны;
29
− компания не будет убыточной при установлении минимально
допустимой цены на продукцию;
− сильные клиенты не в состоянии снизить цену ниже уровня цены,
установленной фирмой;
− в случае повышения цен на комплектующие и материалы фирма будет
гибко реагировать на такие изменения, и они не будут иметь катастрофических
последствий; − низкие издержки препятствуют входу новых конкурентов и
служат хорошей защитой против товаров-заменителей.
Дифференциация.
Стратегия дифференциации может различаться в зависимости от бренда;
признанного технологического совершенства; внешнего вида; предлагаемого
послепродажного сервиса. Дифференциация также, как лидерство по
издержкам позволяет защитить фирму от пяти конкурентных сил, однако
способы защиты отличаются:
− относительно прямых конкурентов дифференциация уменьшает
заменимость товара, усиливает приверженность к бренду, снижает
чувствительность к цене и повышает таким образом рентабельность;
− лояльность клиентов снижает давление конкурентов на фирму и
препятствует выходу на рынок новых конкурентов;
− высокая рентабельность повышает устойчивость к скачку издержек в
результате воздействия сильного поставщика; − особенности товара и
лояльность клиентов выступают как защита фирмы от товаров-заменителей.
Несомненно, наличие отличительных свойств товара требует более
высоких затрат, успешная дифференциация позволяет получить фирме
большую рентабельность благодаря готовности рынка принять товар или
услугу по более высокой цене. К сожалению, такой тип стратегии несовместим
со стратегией завоевания большей доли рынка из-за неготовности большинства
покупателей платить повышенную цену даже за товар превосходного качества.
Отличительной особенностью стратегии дифференциации является
повышенная потребность в значительных инвестициях в операционный
30
маркетинг, в том числе в организацию рекламной кампании с целью извещения
потребителей о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегии фокусирования. Стратегия фокусирования сосредотачивается
на определенном сегменте рынка и концентрации усилий на нем. Как правило,
фирма, выбирая эту стратегию, предпочитает работать только на выбранном
сегменте рынка. Для этого фирма тщательно выясняет потребности рынка в
продукции определенного типа. Одновременно фирма может сочетать
стратегию лидерства в издержках или стратегию дифференциации, или
сочетать обе стратегии. Неизменным и обязательным для реализации стратегии
этого вида является анализ потребностей клиентов определенного сегмента
рынка. Таким образом, фирма должна фокусироваться не на потребностях
рынка вообще, а на потребностях конкретных клиентов. Целью подобных
стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для
покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного
конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию 13 монополистической
конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям
обладает значительной рыночной силой.
В современных условиях развития рынка компании, занимающие нишу
по мощности и только выходящие на рынок, становятся им все труднее. И это
связано не только с высоким уровнем жесткой конкуренции, обилием товаров и
услуг аналогичного типа, избытком рекламных и информационных потоков и
растущим спросом потребителей на все параметры качества, включая
эргономику, эстетику и другие. аспекты, которые количественно трудно
измерить. Проблемы также связаны с постоянными изменениями конъюнктуры
рынка и емкости рынка, а также с инновациями.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой
управленческий опрос функциональных областей организации с целью
выявления сильных и слабых сторон организации.
31
Выводы по главе 1
На сегодняшний день существует острая проблема сбора информации о
конкурентной деятельности. Эта проблема решается для разных отраслей и
видов деятельности с различной степенью сложности.
Специализированные выставки также могут быть источником
информации о конкурирующих фирмах. Здесь, однако, следует иметь в виду,
что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенные
продукты. В то же время бывают случаи, когда из-за боязни утечки
информации фирмы демонстрируют устаревшие продукты на выставках,
предпочитая показывать последние продукты только своим клиентам
непосредственно на предприятиях.
Результаты изучения всех аспектов деятельности конкурентов
используются для определения того, с кем из них можно конкурировать, а кто
не должен участвовать в конкуренции.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ
ООО "Rayan International Group"
2.1. Характеристика ООО "Rayan International Group"
ООО «Rayan International Group»-фермерское хозяйство, было основано
в феврале 1992 году путем объединения имущественной и коммерческой
деятельности.
Основатели за счет денежных и имущественных средств создали
уставный фонд общества. Предприятие является владельцем имущества,
переданного ему основателями, а также другого имущества, приобретенного в
период его деятельности. Уставный фонд может пополняться за счет прибыли
от хозяйственной деятельности общества, принятия новых участников, также за
счет дополнительных вложений участников. Хозяйство не имеет права
увеличивать размер уставного фонда с целью покрытия убытков от своей
деятельности.
Структура управления ООО «Rayan International Group» представлена
ниже на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура Ф/Х «Rayan International
Group»
Главный агроном
Главный инженер
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Инженер по охране
труда
Бригада 1
Бригада 2
Бригада 3
Председатель Ф/Х
33
Список основных средств представлен в таблице 1
Таблица 1
Список основных средств ООО «Rayan International Group»
Наименование
Количество
Сумма (тыс.
руб.)
Склад-мастерская
0,3
450
Трактор МТЗ 82
1
35
Сеялка СЗ-3,6
1
12
Плуг ПЛ-3,35
2
15
Культиватор КРН-5,6
1
18
Опрыскиватель ОПТ-
2000
1
18
Культиватор КПЕ-4,2
1
25
ИТОГО: 573
Основные средства ООО «Rayan International Group» приведены в
таблице 2, согласно которой можно увидеть увеличение выручки от
реализации. продукции с 160,2 тыс. руб. В 2014 году до 438,4 тыс. руб. в 2018
году и, соответственно, увеличение суммы прибыли на 263,6 тыс. руб. в связи с
увеличением производства и продаж. Также из-за увеличения численности
работников с 20 человек в 2014 году до 30 человек в 2018 году. Расходы
увеличились на 14,6 тыс. руб., Это было связано с подорожанием топлива,
ростом заработной платы рабочих и увеличение ставки единого налога.
Таблица 2
Основные показатели хозяйственной деятельности ООО
«Rayan International Group»
Показатели
2014
г.
2015
г.
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Отклонение
2018г. от
2014 г.
+; -
Выручка от
реализации, тыс.
руб.
160200
283000
274800
244500
438400
+278200
Количество
рабочих, чел. в
т.ч. наемных
20
20
23
23
30
+10
Площадь с/х
угодий, га
90
90
90
90
90
0
Материальные
расходы, тыс. руб.
92500
94300
97000
104600
107090
+14600
Стоимость
1440
1320
950
720
573
-867
34
основных средств,
тыс. руб.
Прибыль
(убыток), тыс.
руб.
67700
188700
177800
139900
331310
+263610
Для определения специализации сельскохозяйственного производства
используют структуру товарных продуктов народного хозяйства. Коммерческая
продукция сельскохозяйственного сектора - это весь объем
сельскохозяйственной продукции, продаваемой по всем структурам продаж
(это часть валовой продукции, которая продается). Под структурой товарной
продукции понимают удельный вес культур и продуктов растениеводства в
общем количестве товарной продукции. Для определенного веса в общем
объеме продаж существует 2-3 основных и дополнительных сектора.
Дополнительные отрасли промышленности часто необходимы для нормального
функционирования основных. Дополнительные отрасли ускоряют оборот
капитала, повышают эффективность использования земли и основных фондов.
Для оценки уровня специализации производства коэффициент специализации
рассчитывается по формуле [26, с. 104]:
,
)12(
100
np
Kcn
(2.1)
где р - доля i-го вида товарной продукции в ее общем объеме;
n - порядковый номер отдельных типов товаров для их удельного.
Значимость коэффициента специализации может колебаться от 0 до 1. В
случае если его уровень менее 0,2, это говорит о недостаточно выявленной
квалификации, от 0,2 вплоть до 0,4 - о средней, от 0,4 вплоть до 0,65 - высокой
и выше 0,65 - согласно расширенной специализации. Для установления
квалификации ООО «Rayan International Group» мы разберем состав и
структуру товарной продукции по частям, годам и в среднем за последние 5
лет. Сведения получены из анализа приведены ниже в таблице.3.