24
3) Модель Таффлера.
Z
Таффлера
=0,53*Х1+0,13*Х2+0,18*Х3+0,16*Х4
где Х1 – отношение прибыли от продаж к средней величине краткосрочных
обязательств
Х2 – отношение средней величины оборотных активов к средней величине ва-
люты баланса
Х3 – отношение средней величины краткосрочных обязательств к средней ве-
личине валюты баланса
Х4 – отношение выручки к средней величине валюты баланса
Если Z
Таффлера
<0,3, то у анализируемой организации высокая вероятность
банкротства, а если Z
Таффлера
>0,3, то у организации низкая вероятность банкрот-
ства.
Анализ финансовой устойчивости организации на основе расчета фи-
нансовых коэффициентов
При анализе финансовой устойчивости предприятия целесообразно рас-
считывать следующие показатели [11].
Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии, незави-
симости)
, который показывает удельный вес собственного капитала СК
в общей сумме валюты баланса ВБ, нормальное ограничение составляет 0,4 -
0,6.
????????
Коэффициент концентрации заемного капитала (финансовой зависимо-
сти)
который указывает удельный вес заемного капитала КЗ в общей
сумме валюты баланса, данный показатель должен быть больше 1, т.е.
????????
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала (коэффи-
циент капитализации)
, который показывает, сколько заемных средств
25
предприятие привлекает на 1 руб. вложенных в активы собственных средств.
Нормальное ограничение не должно быть выше 1,5.
????????
Коэффициент финансирования
, который показывает, какая часть де-
ятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Нормаль-
ное ограничение – больше или равно 0,7, оптимальное = 1,5.
????????
Коэффициент финансовой устойчивости
, который показывает,
какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников (собствен-
ного капитала и долгосрочных кредитов и займов (ДО)). Нормальное ограниче-
ние
.
????????
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными сред-
ствами
, который показывает, какая часть оборотных активов финансиру-
ется за счет собственных источников, нижняя граница - 0,1, а оптимальное -
.
????????
Если коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец
отчетного года имеет значение 0,1, то структура баланса организации считается
неудовлетворительной.
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными сред-
ствами показывает долю запасов и затрат покрытых собственными оборотными
средствами. Нормальное ограничение больше или равно 0,6 - 0,8, т.е. 60-80%
источников запасов должны формироваться из собственных источников.
????????
26
Коэффициент маневренности собственных средств
, который пока-
зывает, какая часть собственного капитала предприятия находится в мобильной
форме, позволяющей относительно маневрировать капиталом. Он определяется
как отношение собственных оборотных средств СОС к сумме собственного ка-
питала. Нормальное ограничение составляет
????????
Коэффициент инвестирования
, который показывает, в какой сте-
пени собственный капитал покрывает производственные инвестиции и опреде-
ляется, как отношение собственного капитала СК к внеоборотным активам ВА,
т.е.
????????
Анализ показателей рентабельности (убыточности) организации
В условиях рыночной экономики большое значение приобретают показа-
тели рентабельности, которые являются относительными характеристиками
финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия [42].
Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют
окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает
соотношение эффекта с наличными или используемыми ресурсами.
Различают несколько групп показателей рентабельности:
показатели, характеризующие рентабельность издержек производства и
инвестиционных проектов;
показатели, характеризующие рентабельность продаж;
показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.
При анализе рентабельности надо определить отдельные показатели рен-
табельности в отчётном и предыдущем периодах, установить тенденцию их из-
менения и определить влияние отдельных факторов на каждый из показателей
рентабельности.
Анализ показателей рентабельности (убыточности) продаж
27
Рентабельность продаж, которая характеризует эффективность предпри-
нимательской деятельности, показывает, сколько прибыли имеет предприятие с
1 руб. продаж. Рентабельность продаж Rпрод определяется делением прибыли
от продаж Ппрод на выручку от продажи товаров, продукции, работ,
услуг Qвыр, т.е.
????????
Для анализа влияния отдельных факторов на рентабельность продаж сле-
дует использовать приём разложения, расчленения показателя на составные
элементы и построение факторных моделей.
Так, рентабельность продаж можно представить в виде следующей фор-
мулы:
(23)
где C - затраты на проданные товары, продукцию, работы, услуги, опре-
деляемые как сумма себестоимости проданных товаров, продукции, работ,
услуг, коммерческих и управленческих расходов.
Используя метод цепных подстановок, можно рассчитать влияние двух
факторов: увеличение (уменьшение) объёма выручки от продажи товаров и за-
трат на реализованную продукцию.
Изменение рентабельности продаж за счёт изменения объёма выручки от
продаж товаров
можно определить по формуле:
(24)
Изменение себестоимости реализованной продукции
и ее влияние
на рентабельность продаж рассчитывается по формуле:
????????
28
Изменение величины коммерческих расходов
и ее влияние на
рентабельность продаж рассчитывается по формуле:
(26)
Изменение величины управленческих расходов
и ее влияние на
рентабельность продаж рассчитывается по формуле:
(27)
2. SWOT-анализ
Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического ме-
неджмента, которая заключается в учете преимуществ, недостатков, угроз и
возможностей.SWOT-анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны
компании и найти способы решения возникающих проблем [30].
Расшифровкааббревиатур SWOT-анализатакова: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats [41].
S= Strengths - сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние ха-
рактеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на
рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами. За счет
сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю
на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или
услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно
укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.
W=Weaknesses - слабые стороны или недостатки. Такие внутренние ха-
рактеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару ли-
дировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке. Слабые сторо-
ны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет
слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспек-
тиве и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в
которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специ-
альные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффек-
тивность компании.
29
O=Opportunities - возможности компании — благоприятные факторы
внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Возможно-
сти рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо
анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использо-
ванию с привлечением сильных сторон компании.
T=Threats - угрозы компании — негативные факторы внешней среды,
которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем
и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Угрозы означают воз-
можные риски компании в будущеми привести к снижению продаж и потери
доли рынка. Угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая
угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в крат-
косрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против
каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.
Цель SWOT-анализа сформулировать основные направления развития
предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и сла-
бых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах [47].
SWOT-анализ является важным методом сравнительного анализа, кото-
рый позволяет разработать четыре типа стратегий деятельности организа-
ции[48]:
СВ стратегия – направлена на использование сильных сторон организа-
ции, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде. Данная страте-
гия является самой привлекательной для организации.
СлВ стратегия – предусматривает преодоление слабых сторон организа-
ции за счет использования возможностей во внешней среде.
СУ стратегия – ориентирована на преодоление угроз из внешней среды за
счет сильных сторон в организации.
СлУ стратегия – должна показать, как избавиться от факторов слабостей в
организации и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
В таблице 3 представленаSWOT-матрица.
30
Таблица 3 - SWOT-матрица.
Возможности, В
Угрозы, У
1.
1.
2.
2.
…
…
Сильные стороны
СиВ стратегия
СиУ стратегия
1.
2.
…
Слабые стороны
СлВ стратегия
СлУ стратегия
1.
2.
…
Распределение сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз в
матрице позволяет увидеть, как следует организации оптимизировать свои по-
ложительные стороны и минимизировать отрицательные, чтобы увеличить уро-
вень конкурентоспособности на рынке.
3. Конкурентная модель рынка по М. Портеру
Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и
опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер
предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше
давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможно-
сти увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздей-
ствовать на эти силы в свою пользу.
Пять сил представлены на рисунке 1.
31
Рис. 1- Модель «Пять сил Портера»
1) Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности
компании[29]. Угроза возможного появления на рынке новых конкурентов за-
висит от двух факторов:
- реакции существующих конкурентов,
- наличия барьеров для входа в отрасль.
Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.
a) Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издерж-
кам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в от-
расль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышен-
ными издержками.
b) Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компани-
ей является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность
потребителей к существующим маркам.
c) Потребность в капитале.
d) Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта,
тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серь-
Конкурентна
я борьба
Новые
игроки
Власть
покупателе
й
Продукты -
заменители
Власть
поставщико
в
О
с
т
и
р
е
а
к
ц
и
и
Р
и
с
к
к
о
н
к
у
р
е
н
т
о
в
с
о
з
д
К
о
м
п
а
н
и
и
.
У
г
р
о
з
а
п
о
я
в
л
е
н
32
езны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распре-
деления.
e) Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже
вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и
ограничения в доступе к источникам сырья.
f) Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурен-
тов является основанием для принятия решения о вторжении в данную от-
расль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурен-
тов, занимающих привилегированное положение.
С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором явля-
ется стадия жизненного цикла отрасли.
2) Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным
параметрам: по цене, качеству, ассортименту. Интенсивность конкуренции за-
висит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти
показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов, представленных
ниже.
a) Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по разме-
рам и потенциалу.
b) Замедление спроса на продукцию. Снижение роста вызывает обострение
конкуренции, так как компании увеличивают рыночную долю отобрав рынки
сбыта у конкурентов.
c) Снижение цен и иные увеличения объемов продаж. Постоянные издерж-
ки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные
мощности увеличивают стоимость продукции, так как постоянные затраты рас-
пределяются на меньшее количество изделий.
d) Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отно-
шения клиента к компании:
- эмоционально-позитивное – клиенты редко переоценивают нужды, счи-
тая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;
Р
а
н
и
ч
е
н
ы
р
а
с
п
р
е
д
е
л
е
н
и
я
.
Ч
е
м
с
б
ы
т
а
Д
о
с
т
у
п
к
а
н
а
л
а
м
к
р
а
с
п
р
е
д
е
л
е
н
и
я
.
Ч
е
м
т
е
м
о
г
р
Ч
е
м
к
э
т
у
к
а
н
а
л
ы
о
г
р
а
н
и
ч
е
н
ы
э
т
и
т
я
ж
е
л
е
е
н
о
в
ы
е
п
33
- индифферентное – клиенты редко переоценивают свои потребительские
нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопря-
жена с нежелательными издержками;
- оценочно-рациональное – группа в большей степени склонна переоцени-
вать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продук-
та, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.
e) Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурен-
тов. Например, приобретение мелких конкурентов, внедрение новых товаров,
увеличение расходов на рекламу.
f) Успешность применения стратегических действий. Чем больше преиму-
ществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что ком-
пании-конкуренты проявят к ним интерес.
g) Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компа-
ний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).
h) Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конку-
рентной борьбы. Чем больше препятствий на пути выхода с рынка, тем сильнее
решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий
уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние произ-
водственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно
барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
- оборудование, которое не имеет альтернатив использования;
- экономическая зависимость от отрасли;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между СЗХ.
3) Возможность покупателей «торговаться».
Степень давления со стороны потребителей зависит:
- от возможности потребителей диктовать условия поставок;
- от уровня конкурентной значимости воздействия между компанией и по-
требителями.
О
л
ь
ш
е
й
в
В
о
з
м
о
ж
н
о
с
т