15
В условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды
существует множество способов и вариантов определения издержек. Одной
из актуальных проблем, с которыми сталкивается современная организация,
это выбор инструмента для стратегического анализа издержек. В связи с чем,
в складывающихся рыночных условиях предприятьям чтобы выжить
необходимо своевременно планировать свое эффективное развитие,
заниматься сбором и анализом информацию о собственных перспективах и
возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них
конкурентов и конкурентоспособности
12
.
Стратегический анализ представляет собой важный элемент
организационного успеха. При этом стратегический успех требует от
руководства компаний ясного понимания потребностей рынка и
удовлетворения потребностей клиентов эффективнее и с большей пользой,
чем конкурентами. В этом и заключается смысл реального конкурентного
преимущества — удовлетворение потребности клиента эффективнее, чем
конкуренты в данном сегменте рынка.
Мы отмечаем, что успех хозяйствующего субъекта во многом зависит
от знания специфики и конъюнктуры рынка, от достижения на этой основе
конкурентоспособности конкурентных преимуществ, обеспечивающих
организации устойчивое положение. А управление устойчивым развитием
рынка в определенном сегменте является динамическим процессом,
требующим постоянного мониторинга состояния деятельности предприятия
13
В данном контексте теория конкурентных преимуществ является
современным инструментом для анализа конкурентоспособности как
отдельных стран, так и производств на уровне региона с выявлением
12
Кузнецова Н. В., Алексеева Е. А. Исследование внутренней среды организации как предпосылка
стратегического анализа ее конкурентного окружения // Современный менеджмент: теория и практика.
Материалы Всероссийской научно-практической конференции. — Магнитогорск, 2016. С. 24–32.
13
Кузнецова Н. В., Алексеева Е. А. Цепочка создания ценностей М. Портера в рамках оценки
конкурентоспособности предприятий металлургической отрасли // Молодой ученый. — 2016. — №27. — С.
418-423.
16
последствий в развитии (Портер М., 1995)
14
. Теория способствует
пониманию (усилению) конкурентных преимуществ начиная с отдельных
отраслей промышленности выстраивая цепочку ценностей доя экономики в
целом. Одним из инструментов теории, является цепочка создания ценности
Майкла Портера, позволяющая глубже понять внутрифирменные процессы.
Во многих источниках данный инструмент носит название: ценностной
системы, общая цепочка поставок и т. д.
Впервые концепция цепочки создания ценности была описана в 1985
г. М. Портером в книге «Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance». Цепочка ценностей (англ. Valuechain) — ряд последовательных
действий компании по преобразованию ресурсов в конечный продукт или
услугу. В общем смысле это инструмент, направленный на стратегическое
планирование, с целью подробного изучения деятельности организации.
Предлагаемая автором концепция может быть представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Цепочка создания ценности М. Портера
Сущность концепции в том, что организация, осуществляя
предпринимательскую деятельность, создает для своих клиентов набор
14
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.
пер. с англ. Е. Калинина.. — М.: Альпина Паблишер., 2016. — 715 с.
17
ценностей. А клиенты, в свою очередь, на самом деле должны нуждаться в
этой ценности и быть готовыми за нее платить. М. Портер внутри цепочки
ценностей разбивал деятельность организации на основную и
вспомогательную. При этом основной вид деятельности на прямую
(непосредственно) добавляет стоимость к конечному продукту или услуге
предприятия; а вспомогательные виды деятельности косвенно способствуют
рациональному и эффективному выполнению основного вида деятельности
15
.
В таблице 1 более детально рассмотрим основные составляющие
цепочки создания ценности.
Таблица 1
Составляющие цепочки создания ценностей
Основные виды деятельности
Расшифровка
Внутренняя логистика
Контроль запасов (прием и хранение) и распределение
начальных компонентов
Операции
Преобразование начальных компонентов к конечный
продукт
Внешняя логистика
Распределение и хранение конечного продукта
Маркетинг и продажи
Реклама
Обслуживание
Установка и послепродажное обслуживание
Вспомогательные виды
деятельности Материально-
техническое снабжение
Закупка необходимого сырья и материалов
Развитие технологий
Разработка процессов, продукта и ресурсов
Управление человеческими
ресурсами
Отбор и обучение персонала. Мотивация и
вознаграждения
Инфраструктура организации
Менеджмент, планирование, финансирование
Как и любая концепция, концепция цепочки создания ценности,
имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам относят
информацию полученную в итоге анализа, на её основе можно проверить
насколько каждый из видов деятельности организации соответствует лучшим
показателям в отрасли. В дальнейшем при помощи этого, возможно
эффективнее планировать деятельность, определять пути повышения
конкурентоспособности предприятия по издержкам, и соответственно
15
Кузнецова Н. В., Терентьева Ю. Г., Алексеева Е. А. Конкурентоспособность предприятия: к вопросу
выбора оптимального метода оценки // Проблемы современной науки. Сборник статей Международной
научно-практической конференции.Ч. 1. — Уфа: АЭТЕРНА, 2015. — С. 137–142.
18
выбирать наиболее оптимальный способ минимизации издержек.
Единственным и весьма значимым недостатком, для реализации концепции
цепочки создания ценности, является недоступность информации об
издержках других организаций, так как данная информация является
конфиденциальной. К тому же, сравнение по издержкам не всегда возможно,
потому что компании-конкуренты стараются и пытаются применять
различные друг от друга методы учета определения своих затрат.
Проведенная оценка конкурентных возможностей на основе анализа
цепочки ценностей, способствует определению позиции бизнеса (в том числе
предприятию А) в отрасли. М. Портер утверждал, что организация может
обладать конкурентным преимуществом исключительно только в пределах
одной из двух типовых стратегий: дифференциацией или лидерством по
показателю издержек
16
. Возможность конкурировать одним из способов
вытекает из предварительного анализа конкурентных сил, а так же
понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки
ценностей.
В настоящее время концепция цепочки создания ценности является
одним из самых удобных и простых для понимания инструментов
стратегического анализа, даже спустя 30 лет с момента её формирования.
Большинство предприятий в своей деятельности используют данную
концепцию, но поскольку цепочки создания ценности в сегодняшнем
глобализованном мире стали более рассредоточены и сложны, внешние
факторы (риски исходящие от источников за пределами цепочки) становятся
все более значимыми.
К внешним факторам риска можно отнести: 1) экологические риски,
такие как рост населения, ограниченность ресурсов и состояние окружающей
среды; 2) геополитические риски: экстремальные погодные условия,
ситуации политической и социальной нестабильности в государстве и т. д.; 3)
16
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.
пер. с англ. Е. Калинина.. — М.: Альпина Паблишер., 2016. — 715 с.
19
риск «электронной дезинтеграции» — интернет перестает быть надежным
средством коммерции и коммуникации
17
.
Перечисленные риски оказываются вне прямого контроля
предприятия, но в значительной мере влияют на недоработку внутри самой
цепочки ценности. И не удивительно, что в данной ситуации риск
использования концепции цепочки создания ценности с каждым годом
увеличивается. В связи с этим каждая организация старается разработать и
внедрить принципы повышения устойчивости цепочки.
Для достижения данной устойчивости предприятие может
реализовать следующие принципы:
1) анализ и адаптация — руководство предприятия меняет и
улучшает по мере необходимости свою тактику, стратегию и возможности,
так же учится на собственном опыте и на опыте конкурентов (в том числе на
опыте опасных происшествий);
2) контакты и взаимосвязи — информация о рисках распространяется
как внутри предприятия, так и по всей цепочке создания ценности;
3) локатор рисков — у предприятия имеется отдел аналитиков, при
помощи которые получается предвидеть проблемы, воспользоваться новыми
возможностями;
4) быстрое реагирование — диверсифицированные активы и ресурсы,
во-первых, позволяют быстро среагировать на меняющуюся обстановку, а
во-вторых, оперативно использовать процедуры для восстановления
нормальной деятельности.
Выбор инструментов, способов и принципов реализации повышения
устойчивости цепочки зависит от размера и структуры организации,
конкретной ситуации, а так же и от масштаба возможностей.
Таким образом, можно сказать, что использование концепции
цепочки создания ценности в современных условиях находится под угрозой.
17
Кузнецова Н. В., Терентьева Ю. Г., Алексеева Е. А. Конкурентоспособность предприятия: к вопросу
выбора оптимального метода оценки // Проблемы современной науки. Сборник статей Международной
научно-практической конференции.Ч. 1. — Уфа: АЭТЕРНА, 2015. — С. 137–142.
20
Но предприятия стараются решить данный вопрос, при помощи принципов
повышения ее устойчивости. Конкурентоспособность организации является
неотъемлемым условием выживания и устойчивого развития в условиях
конкурентной борьбы и нестабильного внешнего окружения. В заключении
следует отметить, что современная среда является сложной, многофакторной,
постоянно изменяющейся системой, обуславливающей необходимость
постоянного совершенствования методов и способов оценки и управления
конкурентоспособностью предприятий.
Цепочка создания ценностей является практичным инструментов для
обобщения задач, стоящих перед предприятием, позволяя определить
потенциальные возможности, необходимые для достижения конкурентного
преимущества организации. Фактически каждый вид деятельности в цепочке
создания ценности является потенциальным источников конкурентного
преимущества. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой
структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке
ценности, в которых заключен максимальный потенциал
конкурентоспособности предприятия.
Все факторы, определяющие конкурентные преимущества компании
можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние. К числу
первых относятся классические пять сил модели конкуренции Портера
(рисунок 2): влияние поставщиков, потребителей, угрозы возможного
появления новых товаров, а также товаров-субститутов, и консолидирующий
показатели — уровень конкуренции.
21
Рисунок 2. Направление сил модели конкуренции М. Портера
В свою очередь, внутренними факторами являются рациональность
построения организационной структуры, эффективность использования
ресурсов, качество управления, квалификация персонала, уровень научности
и технологичности производства, а также, что немаловажно, сопоставимость
видения развития фирмы и конъюнктуры рынка
18
.
Необходимо отразить и ряд условий, которым должны
соответствовать конкурентные преимущества фирмы, а именно: приносить
ощутимую выгоду потребителям; выделяться на фоне конкурентов; быть
устойчивыми в условиях изменения рынка; сохранять свою актуальность в
долгосрочной перспективе; повышать прибыльность компании.
Формирование, использование и сохранение конкурентных преимуществ
18
Якубовская А. В. Конкурентоспособность и пути ее повышения на примере маркетингового агентства
«GiveandGo» // Молодой ученый. — 2015. — №10.2. — С. 149-151.
22
компании осуществляется во многом за счёт стратегического конкурентного
анализа. Объектом стратегического конкурентного анализа является
компания, а предметом — её производственная и коммерческая
деятельность, система социально-трудовых и общественно-политических
отношений. В роли субъекта выступают собственники и управленческий
персонал фирмы
19
.
Стратегический конкурентный анализ отличается широтой действий
как во времени, так и в пространстве, что предопределяет его разнообразный
методологический инструментарий, включающий в себя экономические,
математико-статистические, оптимизационные и неформализованные
методы. Следует отметить, и большое разнообразие направлений его
применения. Это и разработка программ развития компании, подготовка
инвестиционных проектов, обоснование планов, прогнозирование ситуации
на рынке.
Основная цель конкурентного анализа состоит в умении оперативно
определить свои конкурентные преимущества среди всех элементов бизнес-
процессов фирмы (объединённых в три группы: финансы, менеджмент,
маркетинг) не только на текущий момент, но и в динамике. К числу факторов
и аспектов финансово-хозяйственной деятельности, на основании которых
фирма оценивает своё положение среди конкурентов, относятся: качество
товара, система управления, маркетинг, различные показатели
эффективности производства.
В нынешних условиях, современный стратегический конкурентный
анализ имеет ряд важных целевых установок, включающих: выявление
будущих стратегий и планов конкурентов; предсказание вероятных реакций
конкурентов на стратегические инициативы организации; определение того,
насколько стратегия конкурентов действительно соответствует их
возможностям; выявление слабых сторон конкурентов и оценку собственных
19
Тукач В. С. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ компании на основе проведения
стратегического конкурентного анализа // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 573-575.
23
реальных возможностей их использования. Проведение конкурентного
стратегического анализа подразумевает выполнение следующих требований:
нормативная ориентированность; использование не только экономических,
но и социальных, гуманитарных и естественных методов; применение
междисциплинарного подхода при выявлении различных факторов развития;
работа с неформализованными методами и оценками
20
.
На текущий момент времени российская экономика всё ещё
находится на стадии становления, характеризующейся рядом негативных
аспектов, работа над которыми может позволить фирме приобрести очень
важные устойчивые конкурентные преимущества.
Одной из слабых сторон российских компаний является низкий
уровень сбытовой политики и всего маркетинга, а также контроля качества.
За последнюю четверть века в нашей экономической теории не
сформировались собственные школы менеджмента и маркетинга, многие
фирмы пренебрегают передовым зарубежным опытом и не реализуют
принципы клиентоориентированности.
Таким образом, разработка мероприятий по совершенствованию
вышеперечисленных факторов и включение данных мероприятий в
стратегию компании создаст необходимые условия для ее развития как
относительно себя, так и всего рынка. На основании всего вышеизложенного
следует отметить, что в условиях рыночной экономики, отличающейся
жесткостью, а порой и жестокостью, без профессионального стратегического
конкурентного анализа, позволяющего выявить сильные и слабые стороны
фирмы, а также проложить дорожную карту по развитию первых и
устранению вторых, фирма обречена на непродолжительный жизненный
цикл. В лучшем случае, на извлечение прибыли в краткосрочном периоде, но
лишь при наличии благоприятной конъюнктуры.
20
Айдинова А. Т., Головко Е. С. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Молодой ученый.
— 2015. — №12. — С. 371-373.
24
1.3.Стратегии достижения конкурентных преимуществ и поведения в
конкурентной среде
Конкурентная стратегия – данная стратегия рассчитана на
долгосрочный период времени для наступления или обороны, для того
чтобы укрепить положение компании. Создание конкурентной стратегии
организации ориентировано на то, чтобы достичь конкурентных
преимуществ.
Известный экономист Майкл Портер выделял 3 основных
конкурентных стратегии, имеющих универсальный характер и
применяющиеся для достижения всех конкурентных преимуществ.
Это сила выражается в преимуществах в издержках, дифференциации,
фокусировании. Более наглядно виды конкурентных стратегий
представлены на рисунке 3. Как показано на рисунке 3, сущность стратегии
преимущества в издержках заключается в свободе выбора действий, как в
ценовой политике, так и на определенных уровнях доходности
21
.
При данном виде стратегии компания может достичь своей цели –
абсолютное отраслевое лидерство в издержках за счет то, что будет
применять комплекс специальных мер. К таким мерам можно отнести:
создание производственных мощностей, снижение уровня издержек на
основе накопления опыта, осуществление жесткого контроля, отказаться от
мелких операций с покупателями, минимизировать затраты в следующих
областях: исследование и разработка, обслуживание, сбыт, реклама.
21
Ряжева Ю.И. Конкурентные стратегии как разновидность стратегии // В сборнике: Стратегические
ориентиры развития экономических систем в современных условиях Самарский государственный
аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (национальный исследовательский
университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной.
Самара, 2016. С. 137-143.