25
Рисунок 3. Виды конкурентных стратегий и их характеристика
Внедрение перечисленных мер позволит организации завоевать
большую долю рынка, но для этого понадобятся следующие элементы:
четкая организационная структура, большие первоначальные
капиталовложения, готовность нести убытки на старте. Компания получит
прибыль из-за низких издержек, даже когда соперники потерпят убытки – это
защита от конкурентов.
1. Защита от покупателей заключается в том, что низкий уровень
издержек позволит компании снизить цены до уровня менее успешных
конкурентов.
2. От поставщиков – низкий уровень издержек позволит компании быть
более гибкой при изменениях стоимости необходимый материалов, сырья,
комплектующих и т.д.
3. Высокие барьеры входа в отрасль защитят компанию от появления
новых конкурентов.
26
4. Выбранная позиция создаст благоприятные условия, чем у
конкурентов с субститутами
22
.
Стратегия дифференциации предполагает создание нового продукта
или услуги, которые обладают уникальными свойствами. Дифференциация
может быть осуществлена по различным критериям таким, как:
-престиж дизайна или брэнда,
-используемая технология производства,
-функциональные возможности,
-качество обслуживания потребителей,
-по развитости дилерской сети и другие.
Наиболее эффективной является дифференциация сразу по нескольким
критериям. Результат успешного применения стратегии дифференциации –
это сформировать высокий уровень лояльности потребителей.
У рассматриваемой стратегии можно выделить следующие риски:
1. Возможность того, что уменьшиться лояльность потребителей из-за
значительной разницы в издержках между фирмой, которая производит, и её
конкурентами.
2. Из-за накопления у покупателей потребительского опыта может,
произойди снижение значимости фактора дифференциации.
3. Конкуренты могут применять аналогичную стратегию, что снизить
эффективность проведенной дифференциации.
Сфокусированные стратегии предполагает концентрацию деятельности
организации в узкой сфере, в рамках одной отрасли, на ограниченном рынке.
Сфокусированные стратегии рассмотрим более подробно в следующем
подпункте.
22
Ряжева Ю.И. Конкурентные стратегии как разновидность стратегии // В сборнике: Стратегические
ориентиры развития экономических систем в современных условиях Самарский государственный
аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (национальный исследовательский
университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной.
Самара, 2016. С. 137-143.
27
Сфокусированные стратегии отличаются от других стратегий
достаточно узкой специализацией и ограничением рынка сбыта продукции
или услуги среди небольшого количества покупателей.
Данная стратегия предполагает сконцентрировать продажи на целевую
аудиторию потребителей при ограниченном ассортименте продукции или
услуг.
Выбирают сфокусированные стратегии для составления бизнес-плана
компании, у которых недостаточно ресурсов (финансовых,
интеллектуальных, сырьевых) необходимых для нахождения в большом
сегменте продукции. Ещё одна причина выбора данного вида стратегии – это
недобросовестная конкуренция, которая проявляется доминированием
участников рынка, также существованием препятствий и барьеров для
нахождения продукции на рынке.
Исходя из вышесказанного можно сказать, что находит применение
данная стратегия на небольших предприятиях, которая является для таких
компаний оптимальной формой развития. Бывают и моменты, когда узкая
специализация характерна и для крупных организаций. Но важно помнить,
применяя сфокусированную стратегию, что происходит ограничение
потенциала бизнеса и, как следствие, предприятие может упустить прибыль.
Использование сфокусированных стратегий для небольших компаний
связано с риском столкновения с более крупными конкурентами на рынке,
стремящихся к использованию преимуществ в конкурентной борьбе и
имеющих крупные производство.
Сфокусированные стратегии направлены на то, чтобы обеспечить
преимущества над конкурентами в определенном сегменте рынка. Основа
сфокусированной стратегии включает в себя направленность деятельности
организации и квалифицированность персонала, которые позволяют успешно
обслуживать рынок.
Организация, которая выбирает сфокусированную стратегию,
определяет отдельный сегмент и направляет деятельность только на данный
28
сегмент. Оптимизирует свою стратегию с соответствующими целевыми
сферами, организация может получить некие конкурентные преимущества в
данных областях, хотя общими конкурентными преимуществами во всех
отрасли, организация не может и не обладать. Организации, которые
реализуют сфокусированные стратегии, всегда должны осуществлять
контроль за действиями, которые приминают их конкуренты с широкой
сферой деятельности
23
.
Маркетинг является важнейшим фактором сфокусированных
стратегий. С его помощью можно понять, насколько перспективна
занимаемая рыночная ниша, даже если считается, что она давно поделена
между сильными игроками рынка. Например, компания выбирает
сфокусированную стратегию, делает глубокие маркетинговые исследования,
понимает в какой рыночной нише ей работать, организация сконцентрирует
деятельность только в данном сегменте. В данном случае принятые усилия
по оптимизации будут максимально эффективными, чем если б
маркетинговые исследования не проводились.
При определенных достоинствах сфокусированной стратегии, можно
выделить следующие риски:
1. Применение технологий и методов, лежащих в основе стратегии
фокусирования, легко скопировать. Как следствие, они могут использоваться
конкурентами, которые имеют более гибкую систему планирования.
2. Демпинг, осуществляемый конкурентами при предложении ими
более широкого подобного ассортимента продукции или услуги, что
уничтожит рыночную нишу.
3. Если привлекательность рынка будет достаточно высокой, то это
приведет к появлению новых конкурентов, то есть к переполнению.
Показатели рентабельности упадут, а уровень конкуренции вырастет.
23
Зимцов А.С.Принципы разработки конкурентный стратегий// Новое слово в науке и практике: гипотезы и
апробация результатов исследований. 2017. № 28. С. 138-143.
29
4. При узкоспециализированности продукция или услуги могут
оказаться неконкурентоспособными.
5. Для достижения большей специализации конкуренты будут
применять свои преимущества (финансовые, технологические,
интеллектуальные), что позволит им войти в узкую нишу.
6. Для достижения максимального уровня конкурентоспособности, при
производстве отдельной продукции или услуги, эффективными оказываются
применение одновременного нескольких базовых стратегий.
Также следует сказать, что каждая отдельно взятая сфера деятельности
имеет свои характерные черты, особенности, которые стимулируют
применение той или иной стратегии
24
.
Сфокусированные стратегии могут применяться не на всех рынках, и
не при любых условиях, которые происходят на рынке. Для того чтобы
применить данный вид стратегии, необходимо соблюдение ряда условий:
1. Потребители должны формировать разнообразие спроса.
2. Рыночная ниша, которая была выбрана в качестве объекта
специализации, должна обеспечить необходимый сбыт товаров или услуг при
хорошем уровне рентабельности и потенциале роста.
3. В широком сегменте рынка есть такие ниши, применение которых
возможно и узкой специализации.
4. Компании-конкуренты, которые представлены в широком сегменте
рынка, назвать активными игроками нельзя.
5. Организации, которые стремятся стать основными игроками на
рынке, концентрируют внимание потребителей на узкой сфере деятельности
из-за нехватки ресурсов.
Показатели эффективности деятельности компании, которые выбирают
сфокусированную стратегию, будут высокими только в случае, если:
24
Ряжева Ю.И. Конкурентные стратегии как разновидность стратегии // В сборнике: Стратегические
ориентиры развития экономических систем в современных условиях Самарский государственный
аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (национальный исследовательский
университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной.
Самара, 2016. С. 137-143.
30
1. Организация добивается в своем сегменте устойчивой лидерской
позиции в минимизации издержек (сфокусированная стратегия на издержках)
или максимально дифференцирует свою продукцию или услугу в данном
сегменте;
2. Выбранный сегмент должен быть привлекательным.
Реализация любой из конкурентной стратегии требует того, чтобы
компания создала непреодолимые препятствия, которые затрудняли
имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать такие препятствия
невозможно, то компания становится «подвижной мишенью» для
конкурентов, продвигаясь на выгодные позиции и инвестировать в те
мероприятия, которые этому способствуют. Потенциальной угрозой для
организации является реализуемая стратегия конкурентами, которая отлична
от стратегии данной организации.
Описанные стратегии представляют собой общие варианты способов
для конкурирования и могут применяться организациями в качестве базы при
осуществлении выбора направления своего развития. Конкурентные
стратегии охватывают большой диапазон различных ситуаций, в которых
могут оказаться современные организации. И, как правило, конкурентные
стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с
конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой
борьбы.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО
«ВАЛЬТЕРА»
2.1. Организационно – экономическая характеристика деятельности
ООО «Вальтера»
Сеть ювелирных магазинов VALTERA – это история успеха,
начинавшаяся в 1996 году. Стартуя небольшим магазином, к 2013 году
компания разрослась в разветвленную сеть с более чем 10 фирменными
магазинами.
Ювелирные украшения VALTERA – это уникальность. Все изделия
разрабатываются по индивидуальным эскизам российских и зарубежных
дизайнеров. Это сочетание лучших идей, актуальных трендов и воплощения,
доступного каждой женщине.
В 2014 году Valtera стала ювелирным брендом №1 в России по версии
Национальной премии «Народная марка» и продолжает расширять свою
географию, открывая ювелирные магазины в Москве и в регионах.
Миссия фирмы: мы обеспечим вас красивыми и качественными
ювелирными изделиями, мы приложим для этого все усилия.
Предметом деятельности Общества являются: оптовая и розничная
торговля ювелирными изделиями
Принадлежность фирмы по капиталу и контролю: национальная.
Компания VALTERA – это высокое качество изделий. При их изготовлении
используются золото 585 и серебро 925 проб и только натуральные камни.
Каждое украшение проходит проверку на соответствие требованиям,
выдвигаемым к ювелирной продукции в России. Обязательные элементы
изделий – проба, сертификат и знак качества.
В ассортименте VALTERA - ювелирные изделия различных
стилистических направлений. Классика, ар деко, керамика, строгие
геометрические линии, - даже самая требовательная дама найдет здесь
«свое».
32
ООО «Вальтера» является коммерческой организацией. Общество
создано на основе вкладов Учредителей для осуществления самостоятельной
хозяйственной деятельности. Организационно-правовой формой общества
является общество с ограниченной ответственностью.
На данном предприятии линейно - функциональная организационная
структура, представленная на рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура сети ювелирных магазинов ООО
«Вальтера»
Высшим органом управления Обществом является Учредитель в лице
гражданина РФ. Руководство текущей деятельностью ООО «Вальтера»
осуществляется генеральным директором, назначаемым Учредителем с
заключением контракта. Генеральный директор несет ответственность за
осуществление деятельности ООО. Генеральный директор ООО «Вальтера»
имеет право действовать без доверенности.
Учредитель ООО
«Вальтера»
Генеральный
директор ООО
Бухгалтерия
Служба персонала
Сеть магазинов
Москва
Санкт - Петербург
Калуга
Орехово – Зуево,
Зеленоград
Сергиев Посад
Мытищи, Клин
Маркетолог
33
В структуре управления выделены такие структурные подразделения
как: централизованная бухгалтерия, служба персонала, и непосредственно
магазины. В каждом магазине есть директор, продавцы – консультанты.
Структура подразделений ООО «Вальтера» представлена в таблице 2.
Таблица 2
Анализ структурных подразделений ООО «Вальтера»
Подразделение
Цель
Задачи
Функции
Численн
ый
состав
1.АУП
1.1
Генеральный
директор
Директора
магазинов
Управление
предприятием
1.Организационное
руководство
2. Контроль за
соблюдением
правил
осуществления
деятельности
ломбарда
Контроль за
деятельностью
персонала
1 чел.
17 чел.
1.2.Специалисты
-бухгалтер
-менеджер по
персоналу
-маркетолог
Осуществление
деятельности по
своему профилю
Финансовое
обеспечение
коммерческой
деятельности
Кадровое
обеспечение
деятельности
Маркетинговое
обеспечение
деятельности
Проверка
продукции,
координация,
бухучет
Набор,
расстановка
кадров,
увольнение
Маркетинговые
исследования
4чел.
Представим динамику основных технико – экономических показателей
в таблице 3.
Таблица 3
Основные технико – экономические показатели ООО «Вальтера»
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Изменение за
анализируемы
й период, "+; -
"
Денежная выручка, тыс. руб.
67 353
81 728
101 032
33 679
Прибыль от продажи, тыс. руб.
16 753
12 928
9 832
- 6 921
34
Среднегодовая стоимость оборотных
средств, тыс. руб.
1 225 581
691 737
1 666 701
441 120
Среднегодовая численность
работников, чел.
78
85
94
+ 16
В 2016 году размер денежной выручки составил 101 032 тыс. руб., что
на 33 679 тыс. руб. больше значения 2014 года. Среднегодовая стоимость
оборотных средств увеличилась на 441 120 тыс. руб. Среднегодовая
численность работников предприятия увеличилась на 16 человек за счет
открытия новой торговой точки. Себестоимость ювелирных изделий выросла
за рассматриваемый период, но прибыль от продаж имеет тенденцию к
уменьшению, так как руководство ювелирной сети «Вальтера» приняло
решение об проведении акции «Антикризисные цены», смысл которой
заключается в том, чтобы не повышать в течении определенного периода
цены на ювелирную продукцию с целью повышения спроса и привлечения
покупателей.
2.2. Отраслевой конкурентный анализ
Анализ внешней среды ООО «Вальтера» показывает, что фирма
хорошо знает свой рынок, при этом изменений в доле рынка фирмы на не
наблюдается, что говорит об относительной стабильности (Приложение 1).
ООО «Вальтера» регистрирует неудовлетворенный спрос у своих
клиентов посредством Книги жалоб и предложений. Сезонные колебания в
отрасли небольшие. Общие тенденции оказывают незначительное изменение
в деятельности ООО «Вальтера».
К КФУ ООО «Вальтера» » можно отнести имидж фирмы, наличие
сбытовой сети, квалификация персонала, финансовые ресурсы и т.д.
Представим основных конкурентов ООО «Вальтера» на рынке
г.Москвы в таблице 4.