45
-Инновации.
- Синергизм.
«Конкурентная стратегия «Лидерство в издержках» направлена на
достижение конкурентных преимуществ за счет того, что затраты на важные
элементы товара должны быть низкими. Соответственно, себестоимость
товара тоже снизится, по сравнению с товаром конкурентов. Короче говоря, с
помощью более низких издержек получать максимум прибыли. Но данная
стратегия приемлема в таких условиях, когда спрос на продукцию
высокоэлластичный по цене, а также однородный. При этом, различие в
товарных марках не играет существенной роли для потребителей. Но
предприятие должно иметь доступ к дешевому сырью, рабочей силе,
использовать уникальное оборудование, а также прогрессивные технологии.
Все эти факторы позволяют снижать себестоимость. Основное внимание, в
данном случае, должно уделяться снижению затрат, а качество, сервис тут не
столь значимы.
В противоположность «Лидерству в издержках», направленному на
обслуживание всего рынка с использованием стандартного товара,
конкурентная стратегия «Дифференциации продукции» направлена на
производство особых продуктов (товаров) для потребителей, которые
предъявляют специфические требования, готовых платить за уникальность. В
данном случае, себестоимость повышается, и цена, соответственно, тоже.
Именно эта стратегия обусловила разнообразие товаров на рынке. Она же
предоставила марочную продукцию, отличающуюся высоким качеством.
Конкурентная стратегия «Концентрированного роста» (или узкой
специализации) – это выбор, ограниченный масштабами сферы собственной
хозяйственной деятельности. Круг потребителей резко очерчен.
«Фокусирование» радикально отличается от вышеописанных стратегий.
Основана на выборе узкой конкуренции, внутри отраслевой рыночной ниши,
присуща небольшим предприятиям. Выбор этой стратегии, в основном,
происходит из-за недостатка финансовых ресурсов, но более важной
46
причиной являются барьеры для входа в отрасль. Конкурентная стратегия
новаторов заключается в следующем: фирма предлагает рынку
оригинальный товар (услугу), получая при этом устойчивое конкурентное
преимущество, быстро растет, получает монопольную высокую прибыль.
Особенностями являются: высокая степень риска, опасность имитации со
стороны конкурентов, неустойчивое качество. Подобная стратегия присуща и
крупным, и небольшим предприятиям. Но тут необходим
высококвалифицированный персонал, а также крупные финансовые ресурсы.
Конкурентная стратегия «Синергизм» - это соединение двух и более
бизнес-единиц под общим руководством. В деловой практике это означает,
что (2+2)>4. Это переход количества в новое качество. Предполагает
эффективную деятельность предприятия, способствует высокой
рентабельности, но уменьшает оперативность и гибкость управления.
Разработка конкурентной стратегии – это непрерывный, адаптивный и
творческий процесс, который учитывает изменения во внешней, а также
внутренней среде организаций.
Исходя из проведенных исследований во 2 главе в рамках работы
ООО Вальтера» предлагается сконцентрировать свое внимание на
устранении конкурентных недостатков путем использования базовой
конкурентной стратегии - стратегии концентрированно роста.
В частности в рамках этой стратегии предлагается развивать
Стратегию усиления позиций на рынке и Стратегию развития продукта.
Стратегия усиления позиций на рынке применима, когда компании
необходимо усилить свои позиции на уже существующем рынке путем
усиления позиций рекламы и маркетинга: например, усиленное
рекламирование компании, проведение акций, конкурсов и т.п.; гибкая
ценовая политика.
Стратегия развития продукта предполагает активное развитие уже
существующего продукта – в данном случае –это ювелирные изделия, в
частности их ассортимент.
47
Предложения по ведению наступательных действий:
• Целесообразным является применение стратегии противостояния
сильным сторонам конкурентов, что, в принципе, довольно опасно, но ООО
«Вальтера» может ее применить при сохранении позиции рыночного
последователя. Учитывая сильные стороны конкурентов, можно провести
наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций,
вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно
снизить цену на товар.
• Также для атаки ООО «Вальтера» может применить действия,
направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь
целесообразно выявлять таких потребителей продукции конкурентов,
которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-
либо, но они не ушли от него по каким-либо причинам, или тех, которым не
нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является вовремя
оказаться в нужное время в нужном месте и заранее подготовиться к тому,
каким образом переманить покупателя к себе, или, как минимум, посеять в
его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в
конкурентной фирме.
• Можно применить стратегию упреждающих ударов для того, чтобы
сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание
вести борьбу. Здесь можно использовать уже упоминавшуюся вертикальную
интеграцию назад, что заставит конкурентов работать с менее выгодными
поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с
поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что
приведет к мощной психологической атаке на потребителя.
• Можно применить одновременное наступление на нескольких
фронтах, что предполагает использование совокупности нескольких методов
конкурентной борьбы.
Как видим, применение наступательной стратегии позволяет
предпринять множество действий по ее реализации. Такой широкий спектр
48
методов атаки, приемлемых для ООО «Вальтера» объясняется еще и тем, что
торговое предприятие является претендентом на лидерство на рынке, что
дает ей возможность обширного маневрирования при осуществлении атаки
на конкурента и облегчает этот процесс из-за наличия требуемых средств,
опыта, имиджа, известности и приверженности покупателей.
Необходимым мероприятием для успешного внедрения конкурентной
стратегии является проведение маркетингового исследования потребителей,
т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов
неэффективности используемой в данное время на предприятии
конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих
потребителей, поэтому сейчас для ООО «Вальтера» очень важно вложить
средства в проведение маркетингового исследования, чтобы в дальнейшем
устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для
себя - сэкономить средства.
3.2.Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии
Проанализировав обоснование применения конкурентной стратегии
концентрированно роста и в ее рамках использование подстратегий -
Стратегию усиления позиций на рынке и Стратегию развития продукта,
необходимо разработать следующие мероприятия по их реализации:
Мероприятие 1. Провести анализ ассортимента по матрице БКГ с
целью выявления позиций для расширения ассортимента ювелирных
изделий.
Мероприятие 2. Провести активную рекламную кампанию, усилить
маркетинговую составляющую в своей деятельности
Представим данные мероприятия более подробно.
Мероприятие 1. Проведем анализ ассортимента по матрице БКГ с
целью выявления позиций для расширения ассортимента ювелирных
изделий. Отметим, что для ООО «Вальтера»» для различных групп товаров
49
целесообразно применять разные маркетинговые стратегии и соответственно
разные типы рекламы.
Для каждого изделия (номенклатурной позиции) делается оценка
приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие
клетки. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса)
и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают
наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.
С помощью матрицы БКГ рассмотрим позиции ассортимента ООО
«Вальтера», занимаемые на рынке ювелирной продукции, а именно:
1) Ювелирные изделия фианитовой группы – Комплект 1
2) Ювелирные изделия с алмазной гранью – Комплект 2
3)Ювелирные изделия с полудрагоценными вставками – Комплект 3
4) Ювелирные изделия без камней - Комплект 4
5) Ювелирные изделия с драгоценными вставками – Комплект 5
Для определения продуктовой стратегии предприятия, с помощью
матрицы БКГ, необходимы данные по доле рынка ООО «Вальтера» и его
основного конкурента и объем реализации данной продукции по годам.
Объем реализации продукции ООО «Вальтера» по данным позициям
представлен в таблице 8
Таблица 8
Объем реализации продукции ООО «Вальтера»
Виды продукции
Объем реализации по годам, руб.
2013 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Комплект 1
502687,38
583309,53
611647,69
546271,92
Комплект 2
243465,21
280153,26
279152,89
239458,17
Комплект 3
51312,85
53617,22
63361,43
76610,00
Комплект 4
17236,32
17027,56
19325,37
28532,95
Комплект 5
207032,63
205064,48
213118,87
299088,34
Итого:
102173430
113917200
118660620
118996130
Доля рынка ООО «Вальтера» представлена в таблице 9
50
Таблица 9
Доля рынка ООО «Вальтера»
Виды продукции
Доля рынка, %
2014г.
2015г.
2016г.
ООО
«Вальтер
а»
ООО
«Центр
Ювелир
»
ООО
«Вальтера
»
ООО
«Центр
Ювелир»
ООО
«Валь
тера»
ООО
«Центр
Ювелир
»
Комплект 1
34
20
29
28
32
38
Комплект 2
19
24
21
19
29
21
Комплект 3
16
21
15
18
20
12
Комплект 4
21
25
17
15
18
14
Комплект 5
25
19
24
21
22
36
На основе данных таблиц 8 и 9 рассчитывается ряд показателей
необходимые для построения матрицы БКГ. Построение матрицы БКГ
складывается из нескольких этапов:
1.Определение среднегодового темпа изменения объемов реализации за
период 2013-2016 гг. (Тр). n = 4 - (2013, 2014, 2015, 2016)
1. Комплект 1: Тр = 546271,92 / 611647,69 = 0,89
2. Комплект 2: Тр = 239458,17 / 279152,89 = 0,86
3. Комплект 3: Тр = 76610,00 / 63361,43 = 1,21
4. Комплект 4: Тр = 28532,95 / 19325,37 = 1,48
5. Комплект 5: Тр = 299088,34 / 213118,87 = 1,40
2.Определение относительной доли, занимаемой предприятием на
рынке (ОДР) конкретного товара.
1. Комплект 1: ОДР = 32 / 38 = 0,84
2. Комплект 2: ОДР = 29 / 21 = 1,38
3 Комплект 3: ОДР = 20 / 12 = 1,67
4. Комплект 4: ОДР = 18 / 14 = 1,29
51
5. Комплект 5: ОДР = 22 / 36 = 0,61
3.Расчет доли (в %-ах) каждого вида продукции в общем объеме
реализации предприятия по 2016 г.
Итого – (по данным 2016 г.) объем продаж составил – 1189961,30 руб.
Принимает это значение равным за 100%. Тогда:
1. 546271,92 = х = 45,91 %
2. 239458,17 = х = 20,12%
3. 76610,00 = х = 6,44%
4. 28532,95 = х = 2,40%
5. 299088,34 = х = 25,13%
4. Полученные данные являются расчетными показателями для
построения матрицы БКГ. Сведем их для удобства расчета в таблицу 10
Таблица 10
Расчетные показатели для построения матрицы БКГ за 2016 год
№ продукции
Показатели:
2016 г.
1
2
3
4
5
Темпы роста рынка
0,89
0,86
1,21
1,48
1,40
Относительная доля рынка
0,84
1,38
1,67
1,29
0,61
Доля продукции в общем
объеме реализации
предприятия, %
45,91
20,12
6,44
2,40
25,13
5. Для построения матрицы БКГ в качестве масштаба оценки отдельных
ассортиментных групп (среднее значение в матрице) применяется средний
индекс темпов роста рынка, т. е. объем продаж постоянен и относительная
доля рынка – это средняя величина в диапазоне от минимального до
максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для
изображения ассортиментной группы выбирается пропорционально доле
объема продукции в общем объеме реализации предприятия. Наглядное
представление матрицы БКГ приведено на рисунке 12
52
Рисунок 12 Матрица БКГ на основе данных по продаже ювелирной
продукции ООО «Вальтера»
Таким образом, ювелирные изделия с драгоценными вставками в
настоящее время занимают позицию «Проблемы» и вторую по объему
продаж из рассматриваемой ювелирной продукции, ювелирные изделия с
алмазной гранью занимают позицию «Дойные коровы» и находятся на
третьем месте по продажам, но приносят больше всего прибыли от продажи.
Ювелирные изделия без камней и Ювелирные изделия с полудрагоценными
вставками занимают позицию «Звезды», их рынок быстро растет, так же как
и объем продаж.
Основное направление расширения ассортимента ООО «Вальтера» -это
изменение структуры и перераспределение имеющихся денежных средств,
которые представлены в таблице 11.
Таблица 11
Основное направление стратегии предприятия ООО «Вальтера»
Темпы роста рынка
Относительная доля рынка
0
1,17
2.17
1
2
ОДР
ТР
«Проблемы
«Собаки»
«Звезды»
«Дойные коровы»
1
5
2
4
3
53
Сегмент
№ вида
продукции
Стратегия
«Проблемы»
5
За счет инвестиций провести дополнительные
исследования и решить насколько увеличить долю
рынка продукта № 5 и превратить его в Звезду
«Звезды»
3, 4
Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять
за счет дополнительных инвестиций.
«Дойные коровы»
2
Поддерживать продукт № 1. Избыток денежных
средств направить на поддержание продуктов № 5.
«Собаки»
1
Уменьшить объем реализации.
Таким образом, на основе полученных данных о ассортименте ООО
«Вальтера» можно сделать вывод о том, что лидирующие положение в
относительно зрелой отрасли занимает ювелирные изделия с алмазной
гранью, т.е. для них характерно высокая стабильная прибыль и
положительные денежные потоки. Для ювелирных изделий с
полудрагоценными вставками и ювелирных изделий без камней характерно
то, что данный товар занимает лидирующие положение в развивающейся
отрасли, и имеет значительную прибыль, но при этом требует значительных
ресурсов на рынке. Такая продукция как: ювелирные изделия фианитовой
группы и ювелирные изделий с драгоценными вставками - имеют
небольшую долю на рынке и для поддержания и увеличения доли рынка
необходимы значительные средства.
Для более полного анализа ассортиментного портфеля ООО
«Вальтера» за 2014-2016гг., рассмотрим каждый вид продукции в
отдельности.
Расчетные показатели для построения матрицы БКГ по ювелирным
изделиям фианитовой группы за период 2014-2016 гг. представлены в
таблице 12.
Таблица 12
Расчетные показатели для построения матрицы БКГ по ювелирным
изделиям фианитовой группы за период 2014-2016 гг.
Года
Показатели
2014г.
2015г.
2016г.
Темпы роста рынка
1,16
1,05
0,89
Относительная доля рынка
1,70
1,04
0,84
54
Доля продукции в общем
объеме реализации
предприятия, %
51,20
51,54
45,91
Наглядное представление матрицы БКГ из таблицы 20 представлено
на рисунке 13.
Рисунок 13 . Матрица БКГ по ювелирным изделиям фианитовой группы за
период 2014-2016 гг.
Таким образом, ювелирные изделия фианитовой группы в 2014 году
занимали позицию товара «Звезды», в 2015 году данный товар ухудшил свое
положение, однако продолжал оставаться на данной позиции. И только в
2016 году этот продукт занял позицию «Собака».
Расчетные показатели для построения матрицы БКГ по ювелирным
изделиям с алмазной гранью за период 2014-2016 гг. представлены в
таблице 13
Темпы роста рынка
0
1
1,02
2
1
ОДР
2
Т
Р
ОДР
ТР
ТР
«Проблемы»
«Собаки»
рова»
«Звезды»
«Дойные коровы»
Относительная доля рынка
2016
2014
2015