25
рынка и определение состава хозяйствующих субъектов, действующих на нем.,
Далее производится расчет объема товарного рынка и долей хозяйствующих
субъектов. После этого определяется уровень концентрации товарного рынка и
определение барьеров входа на данный рынок. В заключении по результатам
оценки состояния конкурентной среды на товарном рынке и перечисленных
параметров составляется аналитический отчет.
В качестве исходной информации для анализа могут использоваться:
разнообразные данные, в том числе – данные государственной статистической
отчетности, сведения налоговых, таможенных и иных государственных органов,
а также органов местного самоуправления. Так же используются сведения,
полученные от физических и юридических лиц; результаты товароведческих
экспертиз, заключения специализированных организаций; данные
ведомственных и независимых информационных центров, и служб; данные иных
источников [14, С. 88-91].
В соответствии с требованиями п. 48 гл. 9 Приказа ФАС «Об утверждении
порядка проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на
товарном рынке» [15] оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке
содержит заключение о том, к какому виду рынков относится рассматриваемый
товарный рынок.
Напомним, что такие рынки делятся на рынки с развитой конкуренцией, с
недостаточно развитой конкуренцией или рынки с неразвитой конкуренцией.
Так же дается оценка перспективы изменения конкурентной среды на
рассматриваемом товарном рынке, а в случае необходимости - рекомендации
органам государственной власти и местного самоуправления по вопросам
развития конкуренции на рассматриваемом товарном рынке.
Анализ поведения хозяйствующих субъектов включает в себя изучение
инновационной деятельности и маркетинговой стратегии продавцов; степень
взаимозависимости конкурирующих хозяйствующих субъектов; установление
фактов предоставления продавцами льгот отдельным покупателям (группам
26
покупателей); выявление соглашений хозяйствующих субъектов, действующих
на товарном рынке.
Недоработкой данной методики является, как видится, отсутствие
привязки полученных результатов к конечным результатам деятельности
промышленных предприятий, отраслей, комплексов.
Далее логично рассмотреть классификацию конкурентных позиций
соперничающих предприятий в отрасли, в соответствии с которой для каждого
товарного рынка возможна идентификация наиболее опасных конкурентов. По
признаку выполняемой роли в конкурентной борьбе все организации могут быть
разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и
организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер является организацией, занимающей наибольшую
рыночную долю в отрасли. Данные организации обычно бывают также лидерами
в области ценовой политики, разработки новых продуктов, оптимизации затрат
на маркетинг. Такая компания с целью остаться рыночным лидером, принимает
меры к расширению рынка путем привлечения новых покупателей. Так же
компания находит новые сферы применения своих продуктов, или же
увеличивает частоту применения выпускаемых продуктов. Такие компании
вынуждены постоянно защищать свой бизнес от посягательств конкурентов с
помощью использования оборонительных стратегий. Так же компании
стремятся к увеличению занимаемой рыночной доли. Такая стратегия зачастую
не приводит к увеличению величины прибыли в связи с высокой ценой
расширения производства. Явно выраженный лидер в отрасли существует не
всегда, и лидерами зачастую бывают несколько организаций или корпораций.
Рыночный претендент — это организация в отрасли, которая стремится к
увеличению своей рыночной доли и стремится войти в число лидеров. Для
достижения таких целей организация должна обладать такими преимуществами
над рыночным лидером как предложение лучшего продукта, продажа продукта
по более низкой цене. Прочность позиции рыночного лидера на рынке зависит
27
от возможностей компании, в связи с чем для достижения своих целей компания
использует различные стратегии атаки.
Рыночный последователь представляет тип организации, проводящей
политику следования за отраслевыми лидерами. Такие организации стремятся к
сохранению рыночной доли без принятия рискованных решений. Однако, в
своей деятельности рыночный последователь проводит не только пассивную
политику, но и использует стратегии расширения своей деятельности, не
вызывающие активного противодействия со стороны конкурентов.
Организации, действующие в рыночной нише, работают в небольших
рыночных сегментах, незамеченных или не принятых в расчет конкурентами.
При этом рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными вследствие
высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного
круга клиентов по повышенным ценам. С целью снижения риска деятельности в
одной нише, такие компании стремятся найти и занять несколько ниш,
обладающих потенциалом роста, и не вызывающих интереса у сильных
конкурентов. В указанном случае у организации должна быть сильная поддержка
со стороны ее клиентов.
В случае существования большого количества организаций-конкурентов
отслеживание и анализ деятельности таких организаций может представлять
достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. В связи с этим у
организации появляется проблема уменьшения числа исследуемых конкурентов,
или, говоря иначе, процесс выявления приоритетных конкурентов.
Помимо методики ФАС, рассмотренной выше, наиболее
распространёнными методами анализа и оценки конкурентной среды выступает
SWOT— анализ.
Ранее в работе рассматривался метод, разработанный М. Портером, в
соответствии с которым фирма должна изучить свое конкурентное положение.
М.Портер высказывал мнение об определяющей роли конкурентного
преимущества для позиции фирмы в отрасли.
28
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать
и продавать сравнимый товар с меньшими затратами по сравнению с
конкурентами. Дифференциация представляет способность обеспечить
покупателя товаром нового качества, с особыми потребительскими свойствами
или гарантией послепродажного обслуживания. В основу анализа конкурентной
среды по методике Портера взята возможность фирмы к реализации своего
конкурентного преимущество на рынке. Данное преимущество зависит не только
от наличия прямой конкуренции, но и от присутствия иных конкурентных сил,
таких как потенциальные конкуренты, товары-заменители, клиенты и
поставщики.
Целью проведения конкурентного анализа по Портеру является
идентификация благоприятных возможностей и угроз, с которыми может
столкнуться предприятие. Указанные выше пять сил конкуренции определяют
прибыльность отрасли, оказывают влияние на цены, диктуемые фирмой; на
расходы предприятия; а также на размер инвестиций, необходимых для
обеспечения конкуренции в данной отрасли.
Метод SWOT-анализа проводится с целью выявления сильных и слабых
сторон фирмы, а также определения возможностей и угроз. Как известно, слово
SWOT представляет аббревиатуру из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses
(слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).
Задача SWOT— анализа состоит в выборе ключевых факторов разработки
стратегии, в связи с чем анализ проводится по шести ключевым направлениям:
продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование.
По результатам выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются
стратегические решения.
Классическим представлением собранной информации является
составление таблицы. В такой таблице расписываются и оценивается сильные
стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные
благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении строк и
столбцов таблицы проставляется экспертная оценка указанных факторов,
29
выраженная в баллах. Приоритетность учета того или иного фактора при
формировании стратегии определяется по итоговой сумме баллов.
Проведение SWOT— анализа должно выявить следующие факторы:
— эффективность использования предприятием своих внутренних
сильных сторон или отличительных преимуществ стратегии. В случае
отсутствия отличительных преимуществ – поиск потенциально сильных сторон,
могущих стать отличительными преимуществами.
— наличие слабых сторон предприятия и его уязвимых мест
— поиск благоприятных возможностей, дающих шанс на успех при их
использовании.
— определение наиболее серьезных угроз для предприятия (Рис. 6).
Рисунок 6 – алгоритм построения SWOT— анализа
По результатам SWOT-анализа составляется матрица стратегических
мероприятий, в которой приняты следующие обозначения:
SO— мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные
стороны для увеличения возможностей компании;
WO— мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон
и использования представленных возможностей;
ST— мероприятия, использующие сильные стороны организации для
минимизации угроз;
30
WT— мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для
минимизации угроз. (рис. 7) [5, С. 120].
Рисунок 7 - Матрица стратегических мероприятий
SWOT-анализ дает возможность оценить возможности и перспективы
предприятия в сравнении с его ближайшими конкурентами, а так же построить
многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения
показателя значений каждого из исследуемых факторов применяется
определенный масштаб измерений, часто в виде баллов.
По изображенному на одном рисунке многоугольнику
конкурентоспособности разных фирм, можно легко провести анализ уровня их
конкурентоспособности в соответствии с различными факторами. В
соответствии с результатами анализа полученных оценок определяются сильные
и слабые стороны конкурентной среды фирмы по всем изученным
направлениям. После этого разрабатываются мероприятия по закреплению
сильных сторон и ликвидации слабых мест предприятия.
Профиль компании строится экспертным путем или на основе информации
исследования покупателей.
Многоугольник конкурентоспособности представлен на рисунке 8.
31
Рисунок 8 - Многоугольник конкурентоспособности
Примеры стратегической важности ключевых экономических
характеристик отрасли представлены в приложении А.
Оценить влияние факторов внешней среды дает возможность так же PEST-
анализ, предназначенный для выявления политических, экономических,
социальных и технологических аспектов внешней среды, могущих повлиять на
ведения бизнеса компанией.
Оценка факторов конкурентной среды в рамках PEST-анализа чаще всего
производится методом экспертных оценок. На предприятии в качестве экспертов
могут выступать специалисты по маркетингу; экономисты-аналитики; главный
юрисконсульт; начальник опытно-конструкторского отдела, руководители
предприятия. Указанные специалисты обязаны хорошо ориентироваться в
политической ситуации в стране, знать тенденции развития экономики и научно-
технического прогресса, а так же социальные процессы общества. Отсутствие
или недостаток уровня подготовки и осведомленности экспертов, отсутствие
опыта и интуиции могут помешать объективной оценке состояния конкурентной
среды, что, в свою очередь, негативно повлияет на качество принятых решений
[28, С. 192 – 194].
Следовательно, целесообразно воспользоваться теорией «слепых зон»,
предложенной М. Портером. Данная теория объясняет причины возможной
32
неверной оценки состояния конкурентной среды. Данная проблема делится на
две составляющие: первая − это собственно представление предприятия о себе,
и вторая − представление фирмы о своих конкурентах и области соперничества.
Наиболее распространенными являются семь источников «слепых зон»,
названных в указанной теории «неверными предположениями»; «бичом
победителя», или «гипотезой высокомерия»; «усиливающейся
приверженности»; «перспективой в условиях ограничений, или ограниченной
ценностной ориентацией»; «излишней самоуверенностью»; «эвристической
представительностью, или обоснованием по аналогии»; «просеиванием
информации» [26, С. 541].
Неверные предположения касаются разнообразных аспектов поведения
предприятия в конкурентной среде, таких как оценка своих конкурентов, их
сильных и слабых сторон, стратегия и уровня принимаемых решений, ошибки в
выборе поставщиков и посредников. Так же, возможно существование неверных
представлений о своих потребителях, их возможностях, процессе принятия ими
решений о выборе товара и марки. Так же предприятием может быть создан
корпоративный миф, способный завышать конкурентные позиции предприятия.
Бич победителя находит проявление в переплате за приобретаемые разработки,
патенты, технологии, что может препятствовать получению компанией
запланированного размера прибыли.
Усиливающаяся приверженность в перспективе обуславливает
неэкономное расходование средств, неверную оценку возможных инвестиций и
дальнейшим финансовым потерям. Перспектива в условиях ограничений
характерна принятием решений без учета ценностных ориентиров фирмы и
просчета возможных действий конкурентов. Излишняя самоуверенность лиц,
ответственных за принятие решений, в оценке собственных возможностей,
своего опыта и знаний приводит к искаженному восприятию ситуации и
негативно отражается на качестве стратегической оценки конкурентной среды.
Эвристическая представительность, или обоснование по аналогии
заключается в проведении исследования на малых выборках ввиду
33
ограниченного объема имеющейся информации, что приводит к неверным
выводам. Просеивание информации предоставляет руководителю лишь
ограниченные, часто искаженные данные, что также не способствует пониманию
рыночной ситуации и ведет к невысокому уровню принятия решений.
Логично, что анализ конкурентной среды будет неполным без оценки силы
конкуренции. С целью оценки степени влияния сил конкуренции на рынке,
воспользуемся подходами российских ученых В. Шкардун и Т. Ахтямова [29,
С.44-54].
Оценка степени влияния силы конкуренции осуществляется поэтапно:
Составляется перечень составляющих элементов каждой из пяти сил
конкуренции М. Портера. В перечень входят приход новых конкурентов, угроза
появления товаров-заменителей, сила позиции поставщиков, сила позиции
покупателей, конкуренция среди производителей внутри отрасли. Далее
рассматриваются показатели состояния конкуренции на рынке в соответствии с
ситуацией в отрасли, появлением товаров-заменителей и новых конкурентов,
позицией поставщиков и потребителей. В заключении разрабатываются
критерии оценок определения силы воздействия факторов конкуренции.
Используется следующая шкала: «1» − влияние факторов конкуренции не
имеет проявления; «2» − влияние факторов конкуренции проявляется слабо; «3»
− влияние факторов конкуренции проявляется четко. У сформированной группы
экспертов путем опроса выясняется мнение относительно силы проявления
факторов конкуренции. Оценивая приведенные выше критерии оценок,
эксперты могут определить силу влияния каждого фактора, а также рассчитать
коэффициенты важности. При этом учитывается разнонаправленное действие
различных факторов на конкуренцию на рынке.
Средневзвешенный балл, который является оценкой степени влияния
каждой из пяти сил конкуренции, определяется по формуле:
, (1)
где
34
ij b – балльная оценка j эксперта степени проявления i фактора;
n – количество экспертов; i k – коэффициент важности i фактора;
m – количество факторов, которые рассматриваются.
Рассчитываются границы силы действия факторов, которые определяют
промежутки интервальной шкалы. Уровень силы конкуренции может быть
следующим: очень высокий, если полученный средневзвешенный балл попадает
в интервал
(2)
Уровень силы конкуренции считается высоким, если полученный
средневзвешенный балл находится в интервале
(3)
Умеренный уровень определяется средневзвешенным баллом,
попадающим в следующий интервал
(4)
Уровень слабый, если полученный средневзвешенный балл находится в
интервале
(5)
В приведенных формулах:
cp b – средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого
проявления факторов конкуренции на рынке;
bmax – средневзвешенный балл, который соответствует случаю четкого
проявления факторов конкуренции на рынке;
min b − средневзвешенный балл, который соответствует случаю
умеренного проявления факторов конкуренции на рынке.