14
самоорганизованность и обязательность.
Рассмотренные элементы двух разных систем контроля -традиционной и
децентрализованной отражают его внешние и внутренние движущие силы.
Внешний контроль осуществляется руководством или специальными
сотрудниками - контролерами. В ходе внутреннего контроля исполнители сами
следят за своей работой и ее результатами.
Чаще всего внешний и внутренний контроль существуют параллельно.
Их соотношение на конкретном предприятии зависит от [17, с. 88]:
– стиля управления, при авторитарном поведении руководителя, т.е. при
жестком централизованном управлении, обычно преобладает внешний
контроль. При демократическом управлении, когда руководитель принимает во
внимание мнение подчиненных, советуется с ними при принятии решений,
часто преобладает самоконтроль;
– возможности получить надежную оценку результатов деятельности
работников и спросить с них персонально за выполненную работу. Если такая
возможность имеется, предпочтительно использовать внешний контроль; если
нет - то внутренний;
– деловых качеств подчиненных. Для недобросовестных,
неорганизованных людей больше подходит внешний контроль, а для
добросовестных и педантичных - внутренний;
– психологической атмосферы в коллективе. При благоприятной
атмосфере лучше использовать внутренний контроль, а при не благоприятной -
внешний, поскольку он позволяет волевым путем предотвращать и сглаживать
возможные конфликты;
– принятой системы вознаграждения за результаты деятельности. В
условиях преобладания индивидуальных форм вознаграждения необходим
внешний контроль; при коллективных - внутренний.
От факторов, преобладающих на конкретном предприятии (или его
подразделении), зависит, какие методы и способы контроля следует выбрать
для получения достоверных результатов и возможности влиять на улучшение
15
ситуации. Учет этих факторов позволяет создать на предприятии адекватную
систему контроля.
Процесс контроля. Процесс контроля состоит из трех основных этапов,
на каждом из которых реализуется комплекс различных мер [29, с. 81].
Этап 1. Установление стандартов - конкретных целей, прогресс в
отношении которых поддается измерению (например, повышение
производительности на 15 % за квартал, реализация остатков товара на складе
до конца года и т.д.) Эти цели появляются в процессе планирования, поэтому на
первом этапе контроля необходимо установить временные рамки и конкретные
критерии, по которым будет оцениваться работа, т.е. определить ее
результативность. Показатели результативности определяют, что должно быть
получено для достижения поставленной цели.
Этап 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными
стандартами. На данном этапе процесс контроля заключается в определении,
насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, при этом
принимается решение о том, насколько допустимы или относительно
безопасности обнаруженные отклонения от стандартов.
Этап 3. Принятие корректирующих действий, предполагающее
следующие варианты: ничего не предпринимать при незначительных
отклонениях, устранить отклонения, пересмотреть стандарты.
При осуществлении контроля важно установление обратной связи.
Обратная связь используется при текущем и заключительном контроле.
Процесс управленческого контроля является замкнутым, что
обеспечивает непрерывность контрольной функции. При создании любой
системы контроля необходимо учитывать [27, с. 72]:
– эффект влияния контроля на работников, т.е. следует выяснить, какие
стимулы, положительные или стрессовые, отрицательные, вызывает у
работника применяемая технология контроля;
– границы контроля - те мероприятия, которые невозможно полностью
проконтролировать, тем не менее нельзя осуществлять без ограничений. Нужно
16
так построить систему периодических проверок, чтобы суметь выявить
отклонения от намеченной цели на самой ранней стадии;
– стоимость контроля - его проведение может быть дорогостоящей для
организации процедурой, поэтому при выборе типа контроля необходимо
ответить на вопросы: понимают ли работники цели организации? Предоставит
ли система контроля руководителю такую информацию, на основе которой
можно осуществлять изменения в организации?
– Эффективное осуществление менеджером контроля должно опираться
на практическое использовании ряда принципов:
– осмысленное и однозначное восприятие стандартов всеми
исполнителями;
– установление двусторонней связи и эффективных коммуникаций;
– отсутствие чрезмерного (тотального) контроля;
– установление жестких, но реалистичных стандартов;
– предоставление значимого вознаграждения за достижение стандартов.
Возможны следующие ошибки в осуществлении контроля [15, с. 72]:
– ограничение контроля расследованием инцидентов;
– тотальный контроль, который делает работников несамостоятельными и
нерадивыми;
– скрытый контроль, вызывающий только досаду;
– контроль только одного участка;
– восприятие контроля как проформы: кто не контролирует, тот не
интересуется достижениями персонала;
– контроль из недоверия.
При осуществлении контроля как одной из основных его
функциональных обязанностей менеджер нередко сталкивается с
необходимостью неприятного (нежелательного) вывода о том, что
запрограммированный им (или для его организации) ожидаемый результат в
ходе осуществления реального производственного процесса не получен и не
может быть получен, поскольку процесс программирования осуществлялся без
17
учета (или без должного учета) реальностей [10, с.58].
Таким образом, менеджер уже на стадии принятия решения должен
помнить о необходимости осуществления контроля, а осуществление контроля
в эффективной форме возможно лишь тогда, каждое принимаемое менеджером
решение поддается качественному и количественному описанию результата, на
получение которого в реальном режиме нацелено принимаемое решение.
1.2 Функция целеполагания как основа системного управления
При принятии любого решения, связанного с организацией
производительного процесса, менеджер фиксирует количественный параметр
будущего результата [10, с.73]:
– сколько товаров необходимо произвести;
– в каком объеме требуется получить прибыль;
– сколько товаров на каждом рынке следует реализовать как минимум;
– сколько сырья следует закупать у партнеров-поставщиков и т.д.
Для того чтобы организация формировалась, развивалась и
функционировала как целостная система, существует целеполагание, которое
помогает ставить правильные цели. Чтобы работа по управлению организацией
была эффективной, нужно ясно представлять, какими путями и куда идти. То
есть наши представления полностью отражаются в планировании.
Таким образом, планированием называют важнейшую функцию
управления, которая включает: планы работы организации, её составные части
и рабочих. Основу данного процесса составляет целеполагание – подбор
целевых задач, которые помогут двигаться в нужном направлении. В свою
очередь, направляет всю систему планов предприятия на определенный
временной отрезок – стратегическое планирование.
Целеполагание предприятия представляет собой конкретно выраженные
миссию и видение, позволяющие управлять процессом ее осуществления.
Устанавливаются эти цели согласно выработанной теории и практики по
18
управлению принципами. Есть несколько способов, по которым
классифицируются цели. Все цели взаимосвязаны и взаимообусловлены, и
формируют систему целеполагания предприятия [19, с. 87].
После того как определена миссия, разработано видение предприятия и
проанализирован стратегический профиль, нужно установить длительность
стратегического отрезка, в области имеющегося видения, и установить
требуемые стратегические цели. Проведение внутреннего и внешнего анализа
среды помогает создать альтернативы и подобрать нужную стратегию роста
предприятия на настоящий момент.
По мнению большинства исследователей, его основу составляет
изучение определенных закономерностей, влияющих на общественное
развитие. Данные закономерности являются целевым источником, который
вырабатывают люди. В зависимости от точности постановки целей и отражения
требований закономерностей, регулирующих общественные процессы и
тенденции их изменения, будет меняться эффективность человеческой
деятельности. Важнейшими факторами в формировании цели, помимо
закономерностей, считаются потребности, действительные возможности и
общественные интересы.
Задача целеполагания включает - сведение множества появившихся
целей к минимуму. То есть необходимо выбрать ключевую и убрать те цели,
которые являются средством осуществления других, а также не влияющих на
поиск альтернативных. Важно, при выборе наиболее значимых целей,
сопоставлять их целями разных уровней и выбрать такие, которые будут
удовлетворять все.
Основными задачами в целеполагании считаются [28, с. 71]:
– анализ большого числа процессов в коммерческой, производственной и
социальной сферах. Это являлось ключевой задачей при разработке данного
метода – расширения целевой области.
– доказательство подлинности высказываний, которые латентно заложил
менеджер в фундамент действующего курса.
19
– проведение анализа и прогноза поведения части сотрудников,
подразделений и иных компаний.
– улучшение работы предприятий.
Являясь функцией управления, целеполагание несет ответственность за
весь управленческий процесс, все его основные и конкретные функции.
Функция целеполагания помогает реализовать главный принцип
управления – системность управления. Благодаря этому, у каждой подсистемы
управления есть основная цель, опосредованная с помощью цели, стоящей
выше подсистемы, и основной общественной целью. Целеполаганием задается
определенная направленность в развитии объекта управления, чтобы достичь
нужного результата. Процесс, который формирует и обосновывает цели для
роста объекта управления, представлен функциями целеполагания [15, с. 45].
В управленческой деятельности, целеполагание представляет собой
предвидение окончательного результата. Для его достижения нацеливают
процессы управления, которые осуществляются коллективом по управлению.
Так как управление целенаправленно воздействует субъектом управления на
его объект, то перед осуществлением каких-либо планов, программ,
определением возможности решить те или иные социальные, экономические
или организационные задачи, следует разобраться с целями.
Целеполагание организации выполняет ряд требований [33, с. 74]:
– конкретность и исчислимость. Это помогает выражать требования не
только качественными, но и количественными показателями. То есть
упрощается анализ их осуществления, общественное восприятие, обсуждение,
а, следовательно, уменьшается агрессия;
– действительность, для имеющихся условий, обладание необходимыми
ресурсами предприятия, что проходит оценку в момент создания плановых
расходов и разделения ресурсов. В противном случае, люди не будут
распоряжаться своим временем для того, чтобы реализовать их и перестанут
доверять руководству предприятия;
– лояльность, умение трансформироваться, вместе с изменениями в работе
20
компании;
– признание коллективом в ходе личных целей. Так как достижение целей
– результат коллективного труда, то они должны быть понятными, известными
и близки для большей части предприятия;
– прозрачность - позволяет проводить анализ целеполагания и мотивацию
персонала;
– умение сотрудников работать совместно вне зависимости от времени и
пространства, поддержка между собой.
Выполняемые на предприятии различные работы, предполагают
многообразие целей. Целевые функции разделяются по следующим критериям:
временной отрезок, сущность, дублирование, структура предприятия,
функциональность подсистем и т.п.
По временному отрезку целеполагание представлено такими типами:
– стратегическими. Отрезок, который позволяет использовать
стратегические цели, обусловлен внешней средой предприятия. Если она
подвижная, нестабильная и не такая предсказуемая, то этот отрезок будет
короче (примерно от 1-2 лет до 5-10 лет);
– тактическими. Данные и остальные цели выходят из стратегических.
Длятся они от 1 года до трех-пяти лет. Увеличиваются количественные
показатели;
– оперативными. Здесь цели представляют конкретные задачи, которые
необходимо выполнить в течение рабочего дня, недели, месяца, квартала,
полугода, года. Они выражены, обычно, в четких количественных значениях.
По своей сущности, целеполагание и цели разделяются на:
экономические (доход, дивиденды, затраты), социальные (социальное
обеспечение сотрудников предприятия), организационные (предугадывающие
перемены на предприятии, перемены в системе параметров в области
предприятия), технические (улучшение технической и технологической
оснащенности), научные, политические, экологические и т.п.
По дублированию цели бывают: повторяющиеся время от времени,
21
разовые и постоянно решаемые. Данный показатель имеет большое значение
для планирования и целеполагания. Для осуществления дублируемых целей
можно израсходовать больше бюджета, что даст прибыль при повторе. Таким
образом, идет постоянный поиск чего-то общего в разных целях, что позволит
это повторить в будущем [14, с. 82].
По структуре предприятия выделяются цели компании и её
подразделений. Данные цели не могут быть противоречивыми и похожими на
стратегические.
По функциональности подсистем выделяют цели, которые
устанавливают для маркетинговых, производственных, финансовых и других
подсистем.
Так как само целеполагание, виды, указанные выше – представляют
наиболее часто применимые на практике цели, то существует и другая
классификация - по значимости: наиболее значимые, значимые и другие.
Формирование целеполагания на промышленном предприятии строится
с помощью мотивационной схемы, которая применяется на различных этапах
управления предприятием.
Блоки целеполагания зависят от того, какой был выбран характер
длительности работы предприятия, и носят временный характер. К примеру,
цели на короткий срок устанавливает производственная, сбытовая,
конъюнктурная стратегия компании. Использование маркетинговой стратегии
применяется для целей долгосрочного характера.
Работая над целями в промышленном предприятии, в условиях
обычного воспроизводства (непрерывный повтор, постоянное обращение к
общественному производственному процессу), прибавочный продукт
полностью отводится для личного потребления. Обычное воспроизводство –
это умение организовать производство, производственные этапы отдельного
продукта, обычно, опираясь на конъюнктурную (кратковременную) случайную
стратегию.
Целеполагание включает блоки [23, с. 58]:
22
1. Первая целевая иерархия. Главные цели – экономические (зависят от
уровня общественного развития, служат основой при формировании и
организации компании).
2. Вторая целевая иерархия:
– цели производства, которые нужны для развития компании и связаны с
этапами экономической дисциплины в обществе;
– рыночное развитие, степень спроса и выбор продукта (продуктов)
– целеполагание, направленное на сбыт.
Когда собственник хочет еще раз воспользоваться производственным и
сбытовым процессами, то есть создать СЭПС при долгосрочных условиях, то
встает вопрос о формировании расширенного воспроизводства. Таким образом,
производственные размеры растут, что требует периодического использования
какой-то доли от прибавочного продукта для производственного потребления.
Благодаря производственному потреблению, расширяется действие
целеполагания, формируются цели внешней и внутренней среды.
3. Третья целевая иерархия. Этот этап связан с длительным характером
работы организации. Здесь уже нужно разбираться в рыночных тенденциях,
товарах фирмы, а, следовательно, проявляется целеполагание в менеджменте.
Взаимосвязаны с данной целевой функцией и научно-технические, новые цели
на производстве. Для того, чтобы предприятие держало себя уверенно,
существуют социальные цели. Целесообразность целеполагания
обеспечивается инновационной целью, улучшающей и меняющей остальные.
При разделении цели высшего уровня на подцели, необходимо выделить
такие [30, с. 71]:
– цели, которые формируются с помощью внешних и внутренних
факторов;
– цели создания, роста, управления;
– цели на текущую, ближайшую и стратегическую перспективу;
– цели на верхнем уровне представляют общий вид. Спускаясь ниже, цели
в целеполагании начинают становиться более конкретными;
23
– системная цель – одно целое. В случае, когда система отличается
сложностью и масштабностью, то она предстает в виде раскрытых компонентов
целей, которые составляют её элементы;
– цели элементов (подсистем) могут быть противоречивыми, но такое
противоречие должно проходить системную мотивацию. Отсутствие
противоречия – заслуга методов управления.
Обязательная опора системы стратегического управления на системное
целеполагание, объясняется тем, что российские рыночные предприятия
отличаются сложным социально-экономическим климатом. Основной
причиной можно назвать достаточно молодую систему капитализма. В основе
целей современного сотрудника лежать многогранные, многоаспектные
потребности.
Условия и принципы целеполагания при постановке целей. Когда перед
менеджером встает вопрос о выборе сфер для охвата целей, то ему не следует
ограничиваться только единственной сферой, а распределять сразу по разным.
Вне зависимости от того, какой специфики придерживается сфера, под которую
ставится цель, следует [27, с. 95]:
– убедиться, что цели охватывают верхушку предприятия. при отсутствии
у высшего руководства конкретных целей, теряется направление у нижних
уровней. то есть люди будут думать, что постановка целей не имеет большого
значения;
– дать четкое описание для ключевых целей предприятия и убедиться, что
все на предприятии ознакомлены с ними. зачастую, сотрудники мало
осведомлены, поэтому миссия, наполняющая рабочий процесс смыслом,
переходит во второстепенную. В задачу менеджеров входит периодическое
напоминание персоналу о целеполагании, деятельности предприятия и задавать
вопросы: «Зачем мы работаем? Какова цель этого предприятия? Что для неё
особо важно?»;
– убедиться, что отдельный индивид, группа рабочих или единица на
предприятии обладают хотя бы одной ясной, понятной и периодически