64
– промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система
мотивации и информационная система.
Рассмотрим все составляющие более подробно.
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей.
Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает
самая большая нагрузка:
– разработка дерева целей - «матрешек» на всех уровнях и направлениях
(стратегических и оперативных);
– формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке
целей;
– грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
– координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на
разных уровнях;
– согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов
и в результате достижение поставленных целей.
Требования к формулированию целей. Цели должны быть:
– сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми
участниками процесса планирования);
– конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на
качественном уровне);
– ограничены тем, что можно проконтролировать;
– достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать
усилий;
– связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только
с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или
менеджмента;
– четко отражать порядок приоритетов;
– рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их
65
необходимо пересмотреть и скорректировать;
– цели должны быть согласованы.
Грамотная расстановка приоритетов. Наиболее наглядный, действенный
и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра. Окно Эйзенхауэра имеет два измерения
- важность и срочность (табл. 2).
Таблица 2
Окно Эйзенхауэра
Важно
Дела важные, но не срочные.
На эти дела, как правило времени и не
хватает. Большая часть расходуется на
авралы и текучку. А их можно сильно
сократить, уделив больше времени
именно этим важным делам. Это работа
по разработке стратегии,
формулированию целей, построение
системы мотивации, аналитическая
работа и т.д.
Дела и важные и срочные.
Это авралы. Когда очень важно
выполнить все точно в срок -
обязательства перед клиентами или
государством. Данную группу дел
также можно практически свести с
минимуму, если больше времени
уделять важным (но не срочным)
делам. Это можно сделать, прежде
всего за счет планирования, четкой
логистики и повышения общего уровня
управления.
Дела не важные и несрочные.
Это прямые потери времени, их нужно
стремится сокращать.
Например, перекуры; дублирование
работы с кем-то другим; обсуждения,
не ведущие к результату; посторонние
телефонные звонки и т.д.
Дела срочные, не важные.
Обычно это так называемая текучка.
Работа должна быть выполнена, но
эффект от нее невелик. Можно сильно
сократить объем текучки введя
стандарты деятельности, правила,
регламенты, автоматизировав
процедуры. Часто такую рутинную
работу можно сократить в несколько
раз за счет применения новых
технологий. И, соответственно,
высвободить время для важной (но не
срочной) работы.
Срочно
Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить,
что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно
делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в
том, чтобы честно заполнить эту матрицу. Обычно у менеджера создается
ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр
для каких-то дел, перераспределить их очень непросто.
Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство,
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
66
которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться
себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это
незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна
Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.
Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на
разных уровнях. Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в
управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе -
выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают,
что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и
ответственность в достижении общего результата.
Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на
совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали
происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует
с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией
(подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом
менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание
стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики
деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают
четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.
Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей
деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс
осознания, но самостоятельное планирование увеличивает мотивацию
сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие
желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей
обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя
ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую
линию компании и насколько его действия «работают» на компанию.
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен
информацией, обратная связь. Важной отличительной особенностью контроля в
УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий
67
уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет
оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке,
а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не
навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках
обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет
руководителю управлять более тонко и оперативно.
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности
персонала. Если первый этап по постановке пройден качественно и система
мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой,
точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить
собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что
получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать
лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и
принцип обратно связи.
Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает
руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и
стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в
объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-
вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание
стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и
обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной
связи.
Информационная система, как и система мотивации, выполняет
поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее
задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для
принятия решений.
Внедрение системы «Управление по целям». На ЗАО «Молдавкабель»
есть четкое осознание неудовлетворенности существующим положением,
четкое представление желаемого состояния и первые практические шаги по
направлению к желаемому состоянию выражаются попыткой руководства
68
разработать стратегию развития предприятия.
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений (рис. 6):
Этапы внедрение системы «Управление по
целям» на ЗАО «Молдавкабель»
Четкое планирование
изменений
Начало работ
Развернутое внедрение
изменений
Завершение изменений
Рисунок 6 - Внедрение системы «Управление по целям» на ЗАО
«Молдавкабель»
1. Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть
на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не
затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня
недовольства ситуацией.
2. Этап - Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все
получилось и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и
легко решаемой задачи. Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя
компании. Кроме того, этого безопасный уровень, где можно понять
расстановку сил, кто «за», кто «против» или тихо саботирует, кто готов брать
на себя ответственность, а кто нет. Определить «агентов изменений»,
принимающих и проводящих в массы.
3. Этап - Развернутое внедрение изменений. Основная трудность, что
процесс изменений может растянуться на месяцы или годы. При длительном
69
внедрении велика вероятность снижения мотивации, «усталость» от процесса и
неопределенности, постоянных изменений. Поддержание интереса возможно
благодаря активному вовлечению персонала в проведение изменений и
созданию атмосферы доверия.
4. Этап - Завершение изменений. Важно закрепить полученный
результат, проанализировать внедрение, пересмотреть технологию проведения
изменений на будущее. Естественно необходимо оценить вклад каждого, и
предоставить сотрудникам в виде вознаграждения и обратной связи.
Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений
является «управленческая воля» руководителей. Есть мнение, что если в
организации постоянно проходит внедрение изменений, то со временем (после
семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать их как само собой
разумеющийся факт и отношение к ним меняется.
Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное
внедрение системы «Управление по целям»:
– формализация деятельности компании (наличие отработанных систем,
технологий, стандартов работы и т.д.);
– компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет
на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и
процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу
персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д.);
– эффективное управление временем.
Управление по целям - эффективный инструмент управления,
требующий точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много
времени, чтобы разработать полноценную систему УПЦ.
Главное довести разработку системы до логического конца, внедрить
систему в работу и отслеживать правильность ее использования.
Таким образом, при использовании всех возможностей УПЦ появляется
возможность сделать бизнес прозрачным, повысить профессионализм и
лояльность персонала, обеспечить целенаправленность и стабильность бизнеса.
70
3.2 Разработка ключевых показателей деятельности для компании
Конечно, недостаточно поставить цель компании и сформировать
стратегию. Не менее важным этапом является претворение в жизнь
задуманного. Каждая компания заинтересована в достижении цели, в
положительном финансовом результате деятельности организации. Основным
ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый
руководитель организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый
работник выкладывался на 100 %, чтобы каждый человек понимал общую цель
компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был
замотивирован на эффективную и продуктивную работу.
Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) -
это система оценки, позволяющая организации определить достижение
стратегических и тактических (операционных) целей. Система KPI
предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что
позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает
руководитель результаты работы.
Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих
сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и
каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько
сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.
Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько
ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и
стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI
неразрывно связаны со стратегией компании. Это инструмент измерения и
управления эффективностью компании. Под системой KPI понимается система
финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или
качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или
ожидаемому результату).
Для разработки ключевых показателей деятельности ЗАО
71
«Молдавкабель» предлагается применять комплекс методов.
Для ЗАО «Молдавкабель» предлагается решение формировать ключевые
показатели деятельности организации по пяти основным блокам:
Ключевые показатели деятельности ЗАО
«Молдавкабель»
Политика и развитие
Финансы
Персонал
Внутренние бизнес-
процессы компании
Работа с клиентами и
маркетинг
Рисунок 7 - Ключевые показатели деятельности ЗАО
«Молдавкабель»
– политика и развитие;
– финансы;
– персонал;
– внутренние бизнес-процессы компании;
– работа с клиентами и маркетинг.
Для формулирования показателей необходимо предъявлять следующие
требования:
– показатели должны отражать степень достижения целей компании;
– показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в
свою очередь, зависеть от показателя;
– показатель должен быть измеряемым;
– показатель должен меняться при влиянии на него сотрудников
72
компании;
– показатель должен иметь связь с другими показателями;
– метод измерения показателя можно автоматизировать;
– показатель должен быть связан с финансовыми целями организации,
экономически целесообразен;
– смысл показателя должен быть понятен каждому сотруднику, даже
низшего звена;
– показатель должен давать важную информацию для принятия решения;
– показатели не должны дублировать друг друга;
– показатели должны охватывать все бизнес-процессы организации;
– показатели должны отражать аспекты конкурентного преимущества
компании;
– нормативные показатели вытекают из стратегических показателей;
– количество ключевых показателей по каждому аспекту деятельности
компании не должно превышать десяти;
– показатели должны быть практичными, актуальными.
Мы составили сводную таблицу ключевых показателей деятельности
ЗАО «Молдавкабель», оставили не более 10 ключевых показателей,
соответствующих критериям, в рамках каждого бизнес-процесса (см.
приложение 7). Таким образом, мы получили 55 ключевых показателей
деятельности компании.
Следующий этап провести декомпозицию работ системы KPI.
Декомпозиция работ системы KPI подразумевает распределение
ответственности между сотрудниками за результаты показателей.
В составленной нами таблице (см. приложение 8) декомпозиции работ
отражается, сотрудники каких отделов отвечают за достижение результата по
тому или иному показателю, а также ответственные лица за сбор информации и
обеспечение результатов по указанным показателям.
То есть в данной таблице мы видим ключевые показатели деятельности
конечных исполнителей.
73
3.3 Реализация и оценка мероприятий по внедрению системы «Управление
по целям»
Для реализации мероприятий по внедрению системы «Управления по
целям» предлагается использовать продукт «1С: Предприятие 8. Управление по
целям и KPI» (рис. 8).
Рисунок 8 - 1С: Предприятие 8. Управление по целям и KPI [41]
При разработке продукта был реализован подход целевого управления
(Management By Objectives - MBO), метод Balanced Scorecard (BSC) и
управление операционным и стратегическим развитием компании с
использованием KPI (ключевых показателей деятельности).
Основное назначение продукта – управление результативностью
организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и
сбалансированной системы показателей (BSC). Такая система позволяет
выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы
организации с учетом поставленных целей (см. приложение 9).
Интуитивно понятный интерфейс позволяет руководителю в режиме
реального времени ставить задачи сотрудникам, проводить мониторинг их
выполнения, оценивать результативность работы каждого сотрудника, наглядно