24
контролируемой целью;
– не назначать больше шести целей единовременно. Перегружая
сотрудников целевым многообразием, можно получить снижение эффективной
работы.
У целей должны быть конкретные сроки осуществления. Использование
сроков реализации цели позволяет получить эффективный рабочий процесс.
Гораздо удобней создавать цель, например, увеличить тот или иной показатель,
к такому-то сроку. Используя целеполагание, менеджер может создать график
проведения обзорных проверок, чтобы при отклонении от него, было в запасе
время запустить снова рабочий процесс и вернуться к требуемым нормам.
Таким образом, временные рамки позволяют подчиненным понимать, когда
наступают и завершаются стадии, с которыми связана их собственная работа.
Временные рамки хорошо использовать при краткосрочных и
долгосрочных целях. Однако, для постановки общих целей, выполняющих
миссию предприятия, их не особо часто используют [34, с. 85].
Цель должна быть краткой и ясной. Долгосрочное и краткосрочное
целеполагание наиболее эффективно, когда оно небольшое. К примеру, есть
цель – увеличить и расширить долевую часть на рынке в следующем году (1
января 201Х – 31 декабря 201Х года) до показателя, который на восемь-десять
процентов превышает показатель предшествующего года (необходимо усилить
рекламу, обратить внимание на скидки, стимулировать продажи).
Представленная цель сложна для восприятия. Проще сказать, что требуется
увеличить нашу долевую часть на рынке на десять процентов – такая цель
краткая, ясная и будет более эффективной.
Менеджерами часто допускаются ошибки в формулировках целей.
Вместо того, чтобы просто описать желаемый результат, они начинают
рассказывать о методах ее достижения. В таком случае, принципы
целеполагания лучше формировать в отдельную таблицу и использовать как
планы, которые хочет осуществить менеджер.
Реалистичность целей. Целям следует быть реалистичными. Цели, с
25
высокой планкой, не смогут быть достигнуты. Однако, поставив невысокую
цель, не получаешь особого удовлетворения после её достижения. Проведенные
исследования говорят о том, что легче всего и эффективнее достигаются цели,
которые ставят на побудительном уровне. То есть здесь есть к чему стремиться,
и не так просто, без усилий, получится достигнуть цель.
Целям следует быть лояльными. Целям просто необходимо обладать
гибкостью, чтобы при возникновении неожиданных или экстраординарных
изменений на предприятии, вовремя усовершенствовать их. Не следует
забывать, что гибкость негативно отражается на специфичности (важная
характеристика эффективности целей). Решить такую проблему довольно
легко, просто следует поменять отношение к цели. Например, если цель -
увеличить продажи на 12%, реализуется ростом продаж с отметкой 11,6 %, то
можно предположить, что цель практически достигнута. В противном случае, у
сотрудников не будет стимула в достижении других целей.
Каждая цель должна быть приемлемой. Цель достигает своего пика
эффективности, когда люди понимают, что её выполнение приемлемо. При том,
когда люди сами принимают участие в постановке целей и целеполагании,
когда они соответствуют их собственному восприятию и предпочтению, то
достигаться они будут энергичнее.
Цели также считаются приемлемыми, если соблюдают упомянутые
выше критерии и соответствуют мыслям и предпочтениям менеджеров,
следящих за их реализацией. Основной путь, которым пользуются менеджеры
при создании приемлемых целей – это сбор ответственных за реализацию целей
людей, выслушивание их мнений и предложений, а результат – конечная
формулировка целей.
Цели, у которых есть качества, упомянутые выше, считаются более
эффективными, чем те, у которых их нет. Но принципы целеполагания – не
единственный важный вопрос. Менеджерам следует также изучать основные
аспекты при постановке и использовании целей, чтобы получать максимальный
результат.
26
Менеджер может быть уверен, что цели его излагаются эффективно,
оптимально только при соблюдении таких условий [15, с. 45].
1. Излагать цель нужно, опираясь на результат, а не деятельность.
2. Убедиться, что у каждой цели существуют временные рамки, с
указанием периода, в который она должна реализоваться.
3. Убедиться, что каждый участник общей цели, наделен измеримыми
промежуточными целями, даже если они произвольные. Однако, нужно
осуществлять контроль за общей целью в целеполагании, чтобы не менялась её
реалистичность.
4. Если у вас нет уверенности в постановке цели, важно определить хотя
бы допустимые результаты.
5. Если цель взаимосвязана с определенными условиями, то необходимо
их изложить.
6. При совместной постановке целей, не следует отбрасывать не столь
значительные варианты. Они помогут в более точном формировании цели.
Иначе, из-за отсутствия точности, может разрушиться инициатива.
1.3 Процесс достижения организацией своих целей
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том
случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установления
стандартов.
Одна из наиболее востребованных теорий управления и контроля
Management by Objectives (МВО) - Управление по целям. Управление по целям
- это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с
постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в
годичном цикле. Менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе
ставят цели для подчиненных. Позже с помощью этих целей будет оцениваться
работа подчиненных [25, с. 72].
27
Управление организацией напрямую связано с постановкой целей.
Процедуру выбора и постановки целей называют целеполаганием. Определение
миссии компании, понимание философии бизнеса – основа процесса
формирования целей.
Этап 1. Составление миссии. Миссией называют четко
сформулированный смысл работы предприятия, его функцию, философию
бизнеса. Миссия обладает ценностями, морально-этическими нормами и
принципами, с помощью которых предприятие и будет продолжать свою
работу. Функции помогают определиться с действиями, которые помогут
предприятию реализовать его работу. Смысл работы предприятия отражает
причину его появления и выделяет его среди других похожих.
Субъекты, чьи пожелания влияют на работу предприятия, а значит,
учитываются при составлении миссии и формируют целеполагание, это:
– владельцы, собственники предприятия;
– работники предприятия;
– клиентская часть, потребители продукции (услуг) организации;
– бизнес-партнеры предприятия;
– общество, представленное общественными, политическими и
правовыми институтами, формирующими макрооружие, которое определяет
возможные рамки в работе предприятия.
Этап 2. Составление направления целеполагания. Ориентир показывает,
куда направлена общая деятельность фирмы или отдельных подразделений, на
представленный временной период. Он состоит из качественного (экспертного)
мнения профессиональных работников, которые характеризуют внутренний
потенциал предприятия и возможности, предлагаемые внешней средой, то есть
рынком.
Этап 3. Формирование комплекса целей. В зависимости от целей
генерального ориентира роста организации, происходит формирование системы
целеполагания. Так как, существует огромное целевое многообразие, то
предприятию необходим комплексный, системный подход для определения их
28
сущности. Модель, которая позволяет расположить цели разных уровней
управления в единой комплексной системе - называется «древом целей».
При составлении древа целей соблюдается ряд пунктов [19, с. 38]:
– определяется вершина древа - общая цель предприятия. В конкретный
временной период должна существовать только одна цель;
– формируются последующие уровни по рабочим ориентирам или
распадаются на цели. Создание последующего уровня должно быть таким,
чтобы достигались цели более высоких уровней;
– каждой «ветвью» древа описывается не метод осуществления цели, а
определенный конечный результат, который выражен любым значением;
– подцели, находящиеся на одном уровне, не зависят друг от друга
(параллельны);
– целеполагание взаимосвязано с особенностями и структурой
организации;
– выделяться уровни целеполагания могут как с помощью
функционального метода управления, так и товарно-рыночным методом.
Функциональный метод включает производственную, кадровую,
маркетинговую и финансовую деятельность.
Этап 4. Схема целеполагания (блоки):
– основная (общая) цель;
– цели в первом уровне;
– цели во втором уровне и т.п.
Этап 5. Анализ разногласия целей. При работе с целеполаганием и
целями, важно, что в момент их реализации может произойти конфликт,
который нарушит все «древо целей». Разногласия происходят на трех уровнях.
Внешние разногласия – когда цели фирмы противоречат развитию
внешней среды. У таких противоречий разнообразное происхождение. К
примеру, разногласия между пожеланиями покупателя и целями работы
организации, выраженные в увеличении продаж обычной продукции.
Разрешается такой конфликт, с помощью введения жесткого свода норм и
29
правил поведения предприятия на рынке (закон о защите прав потребителей,
рекламе, конкуренции и т.д.), или благодаря компромиссу, который позволяет
согласовать интересы всех и получить выгоду для каждой стороны.
Внутренние разногласия целей в целеполагании – результат конфликта
интересов владельцев, менеджеров и сотрудников предприятия. Проявляет себя
такой конфликт, когда нет согласованности целей по степеням управления,
когда сложность и приемлемость целей не соответствует уровню квалификации
их прямых реализаторов.
Разногласия в интересах топ-менеджмента и коллектива способствуют
замене целей предприятия на функциональном уровне управления, на личные
цели рабочих. Это полностью отражается на результате их труда. Только
работники способны затормозить изменения, проводимые руководством
организации. Подчиненные не воспринимают цели фирмы, а значит, не
пытаются их достичь, рушится система целеполагания.
Временное разногласие - это нарушение согласованности между
стратегическими, тактическими и оперативными целями. Такой конфликт
происходит, когда смещаются акценты в управлении для решения имеющихся
проблем. Стратегическое целеполагание оперативно реагирует на появление
внешних и внутренних изменений. Таким образом, у организации теряются
главные направления для собственного роста. Большинство работников не
понимает цели. За счет падения мотивации, снижается адаптационный
потенциал предприятия. Разрешается такое противоречие, с помощью
разъединения уровней контроля на достижение стратегических и текущих
целей.
Процесс целеполагания помогает [19, с. 82]:
– выявить и проанализировать тенденции, которые видны в окружении
компании;
– создать миссию;
– установить цели для предприятия в целом (цели владельцев,
менеджеров, коллектива);
30
– построить древо целей;
– согласовать цели фирмы с личными целями.
Увеличение производительности труда и уменьшение общей стоимости
владения решением, можно назвать результатом постановки целей в
организации и услугах.
Когда разрабатывается программа Управления по целям, необходимо
уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и
подчиненных с методом «Управления по целям», что это, в чем будет
заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства.
Схема типичного процесса Управления по целям представлена на
рисунке (рис. 3).
Рисунок 3 - Процесс «Управления по целям» [13, с.67]
Процесс «Управления по целям» начинается вместе с постановкой
высшим руководством предварительных общеорганизациоиных целей после
консультирования с другими членами организации. Цели предварительны, т. к.
31
они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида,
как, впрочем, и цели менеджеров всех уровней организации.
Совместная постановка целей - сущность метода «Управления по
целям», она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе
совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое
сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать
менеджерам ставить реалистичные цели, т. к. они лучше других знают свои
возможности и ресурсы. Сотрудничество дает менеджерам возможность
поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему
улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они
нуждаются.
Сильные стороны метода «Управления по целям» [22, с. 83].
1. «Управление по целям» позволяет отдельным рабочим знать, каких
действий от них ждут.
2. «Управление по целям» помогает в планировании, требуя от
менеджеров постановки целей и сроков их выполнения,
3. «Управление по целям» улучшает общение между менеджерами и
подчиненными.
4. «Управление по целям» ставит в известность отдельных рабочих о
целях организации.
5. «Управление по целям» делает процесс проверки и оценки
исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует
внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки
тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение времени,
когда результаты еще только ожидаются.
Слабые стороны методы «Управление по целям». Критика в основном
связана с попытками осуществить подход, при котором пренебрегают
ключевыми элементами процесса «Управление по целям». Вот две наиболее
часто встречающихся ошибки [25, с.63].
1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство
32
может решить использовать эту программу, но может передать ее выполнение
исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на
которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности
своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в
проведении программы.
2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы
попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и
измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной
работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса «Управление по
целям».
«Управление по целям» может быть эффективной программой, которая
дает преимущества, связанные с постановкой целей, если оно уже достаточно
серьезно внедрено. Оно может разъяснить претензии, улучшить
взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и
другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения [25, с.74].
«Управление по целям» интенсивно использовалось в течение трех
десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.
В заключении первой главы сделаем следующие выводы.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том
случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установления
стандартов.
Объектами контроля в организациях могут быть организация в целом, ее
подразделения, отдельные процессы или проекты, отдельные сотрудники.
Существуют три основных типа контроля: предварительный, текущий,
заключительный.
Для того чтобы организация формировалась, развивалась и
функционировала как целостная система, существует целеполагание, которое
помогает ставить правильные цели. Функция целеполагания помогает
33
реализовать главный принцип управления – системность управления.
Наличие цели является связующим звеном в системе координации
направлений деятельности фирмы. Единая цель способствует механизму
взаимодействия между индивидуумами внутри организации.
Наиболее востребованная теория управления и контроля достижения
целей – это управление по целям (Management by Objectives).
Управление по целям - это формальная или квалифицированная
процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с
оценкой исполнения, обычно в годичном цикле.