54
стандарт «Корректирующие и предупреждающие действия», который
устанавливает порядок проведения корректирующих действий, направленных
на устранение причин фактических и потенциальных несоответствий, дефектов
и других нежелательных ситуаций с материалами, продукцией, процедурами,
оборудованием, средствами измерений и испытаний, документацией системы
менеджмента качества (СМК).
Корректирующие действия разрабатываются и проводятся на основании
[40]:
– аудиторских (внутренних и (или) внешних проверок);
– актов проверок технологической дисциплины;
– контроля и испытаний продукции;
– проверок, проводимых руководителем структурных подразделений;
– информации об эксплуатации продукции;
– рекламации и претензий от потребителей;
– маркетинговой деятельности.
Любое корректирующее действие должно соответствовать значению
выявленной проблемы, учитывать размер отрицательных последствий, с
которыми сопряжена данная проблема.
При разработке и реализации этих действий в каждом структурном
подразделении предприятия учитываются документированные процедуры и
методики (СТП, технологическая документация, инструкции и т.д.), а также
должностные инструкции, устанавливающие ответственность и полномочия в
области менеджмента качества.
Рассмотрим состояние внутреннего контроля деятельности на
исследуемом нами предприятии ЗАО «Молдавкабель». Высокоэффективная
бесперебойная работа ЗАО «Молдавкабель» в современных условиях может
эффективно проводиться только в условиях принятия ее руководителями и
специалистами своевременных и обоснованных управленческих решений,
базирующихся на материалах, подготавливаемых плановыми, нормативными и
учетными системами организации.
55
Прозрачность и бесперебойная работа этих систем обеспечивается с
помощью создания систем внутреннего контроля [40].
Внутренний контроль - деятельность, осуществляемая ЗАО
«Молдавкабель», его органами управления, подразделениями и сотрудниками,
предназначенный для обеспечения «разумной уверенности» касательно
достижения целей в следующих категориях (рис. 6):
– действенность и эффективность деятельности;
– надежность финансовой отчетности;
– соблюдение применимых законов и нормативных требований.
Внутренний контроль ЗАО
«Молдавкабель»
Эффективность
деятельности
Надежность финансовой
отчетности
Соблюдение
нормативных требований
Рисунок 5 - Внутренний контроль ЗАО «Молдавкабель» [40]
Система внутреннего контроля (СВК) определяется как совокупность
политик, процессов и процедур, норм поведения и действий, способствующих
эффективной и рациональной деятельности, позволяющей организации
соответствующим образом реагировать на существенные риски в части
достижения целей Общества.
СВК включает в себя пять взаимосвязанных компонентов:
– контрольная среда – определяет атмосферу в организации. Данный
компонент является основой для всех остальных компонентов внутреннего
контроля, обеспечивая дисциплину и структуру;
– оценка рисков – принципы, методы управления рисками, порядок
мониторинга и контроля над эффективностью системы управления рисками;
– контрольные процедуры – документально зафиксированная система
56
мероприятий и действий по обеспечению эффективного внутреннего контроля
над исполнением целей, задач и планов организации, по управлению рисками;
– система информационного обеспечения и обмена информацией –
своевременное и эффективное выявление данных в целях обеспечения и обмена
информацией о событиях и условиях, способных повлиять на достижение
поставленных целей;
– мониторинг – процесс оценки эффективности работы СВК за период
времени.
Высокоэффективная бесперебойная работа коммерческой организации в
современных условиях может эффективно проводиться только в условиях
принятия ее руководителями и специалистами своевременных и обоснованных
управленческих решений, базирующихся на материалах, подготавливаемых
плановыми, нормативными и учетными системами организации.
Прозрачность и бесперебойная работа этих систем обеспечивается с
помощью создания систем внутреннего контроля.
Эффективная система внутреннего контроля предполагает наличие
эффективных информационных систем, позволяющих обеспечить полное
понимание и соблюдение сотрудниками в практической деятельности политики
и процедур, регулирующих обязанности, а также доведение необходимой
информации до соответствующих сотрудников [40].
Эффективная система внутреннего контроля (СВК) предусматривает
определенные цели и задачи.
Основными целями являются снижение финансовых потерь,
своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней
среде, сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и
потенциалов организации.
Достижение целей, как известно, обеспечивается реализацией задач,
которые, должны определить основные показатели эффективности управления
организацией [40]:
– соответствие деятельности организации принятому курсу действий
57
(целевым установкам и ориентирам) и стратегии;
– устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и
правовой точек зрения;
– сохранность ресурсов и потенциалов организации;
– должный уровень полноты и точности первичных документов и качества
первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных
управленческих решений;
– безошибочность регистрации и обработки финансово-хозяйственных
операций;
– рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
– соблюдение работниками организации установленных администрацией
требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных
инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота,
планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и
распоряжений;
– соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов,
изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами
местного самоуправления.
Информационное обеспечение внутреннего контроля играет ключевую,
исключительно важную роль в реализации благополучного функционирования
системы внутреннего контроля в организации. Как раз развитие
информационного обеспечения является в наше время, с одной стороны
необходимой предпосылкой, с другой – обстоятельством для становления и
совершенствования внутреннего контроля в организации.
Наличие информации является исходным условием для эффективного
управления любым объектом. Исчерпывающая, достоверная и своевременная
информация необходима для решения непростых задач управления,
качественного оказания услуг на современном уровне. От того, каким образом
организован сбор, накопление, классификация, обработка и распределение
информации в целях обеспечения процесса принятия решений, в существенной
58
мере зависит результативность внутреннего контроля, а также эффективность
управления в целом.
В заключении данной главы мы можем отметить следующее.
Исследование функции контроля проводилось на основе организации
ЗАО «Молдавкабель», выпускающей кабельно - проводниковую продукцию,
потребительские свойства и надежность которой, ежегодно отмечаются
международными призами за активное развитие, эффективный бизнес и
высокое качество на международных выставках.
В организационной структуре ЗАО «Молдавкабель» наблюдается четкое
разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность),
наличие формальных правил и норм управления. Проанализировав
экономические показатели были сделаны следующие выводы. На ЗАО
«Молдавкабель» наблюдается положительная тенденция по реализации
товаров. Она увеличилась на 20304 тыс. руб., или на 40 %. Увеличились и
затраты по реализационным товарам, но это не повлияло на увеличение
валовой прибыли. Валовая прибыль увеличилась на 39% по сравнению 2016
годом, и составила 4060,8 тыс. руб.
Для осуществления контроля за достижением целей ЗАО на
«Молдавкабель» разработана система приоритетных объектов внимания, т.е.
выделены те направления в деятельности организации, которые, в первую
очередь должны подвергаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых
им объектов контроля первостепенная роль в любом случае сохраняется за
технологией производства. Контроль технологического процесса предполагает
осуществление внутренних и внешних проверок. На предприятии разработан
стандарт «Контроль технологической дисциплины».
В ЗАО «Молдавкабель» организован и действует отдел технического
контроля, которая вовлечена в осуществление контроля за основными рисками
и участвует в процессе подготовки и принятия локальных нормативных актов,
затрагивающих наиболее важные аспекты деятельности ЗАО «Молдавкабель».
В качестве положительных моментов в организации контроля ЗАО
59
«Молдавкабель», можно отметить те, что центральной функцией контроля
является не только ретроспективный анализ деятельности компании,
выражающийся в проведении проверок работы подразделений, но и текущий
анализ внутриорганизационных документов, а также участие в процессе
рассмотрения вопросов о принятии основных рисков и их оперативного
анализа.
К недостаткам организации контроля в ЗАО «Молдавкабель» можно
отнести отсутствие информационного обеспечения внутреннего контроля, а
также явно сформулированного и закрепленного в локальных нормативных
актах текущего контроля за общим объемом принятых рисков и достижением
поставленных целей.
60
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КОНТРОЛЯ ЗА ДОСТИЖЕНИЕМ ЦЕЛЕЙ НА ЗАО
«МОЛДАВКАБЕЛЬ»
3.1 Разработка инструмента контроля достижения результатов на ЗАО
«Молдавкабель»
Несмотря на наличие системы контроля, на ЗАО «Молдавкабель»,
надежного инструмента контроля достижения результатов на предприятии не
существует. Это связано с отсутствием возможности обрабатывать большое
количество качественных и количественных показателей, характеристик
объектов контроля, а так же возможностью в режиме реального времени
интегрировать данные в диспетчерские системы и системы контроля
предприятия.
Поэтому мы предлагаем для надежного контроля за реализацией планов
разработать и внедрить на ЗАО «Молдавкабель» систему «Управление по
целям» (УПЦ).
Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели
компании и каждого ее сотрудника. Эти же цели, это ожидаемые результаты
деятельности к которым они стремятся и по которым оценивают их
достижение.
Преимущества которые получит ЗАО «Молдавкабель» от внедрения
системы «Управления по целям»:
– простроение иерархия целей (от стратегических целей компании до
оперативных целей сотрудников);
– согласованность целей на всех уровнях управления;
– объективность критериев оценки труда;
– понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
– постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и
корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
Существуют основные факторы - общие для всех уровней сложности
61
внедрения, обеспечивающие его осуществимость и эффективность. Ключевым
фактором всегда остается желание и «управленческая воля» ключевых лиц
компании. Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые
для эффективной работы системы УПЦ. Кроме, основных принципов
характерных для любой системы планирования и отчетности: дерево целей,
цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость,
регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие
принципы, как принцип участия и принцип холизма.
1. Дерево целей. В основе деятельности компании лежит стратегический
план компании (3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления
развития компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой
план, на основании, которого уже формируются планы направлений
(маркетинг, управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То
есть работает принцип «матрешки»: каждая последующая является точной
копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти
к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может быть
воспринята как не «реальная» или не «подъемная», в обоих случаях это
демотивирует персонал, так же как и отсутствие точных и четких целей и путей
их достижения.
2. Цикличность и замкнутость. УПЦ как любая другая система имеет
свое начало и свой итог, это план и отчет, которые являются практически
сиамскими близнецами, служат основой и критерием оценки друг для друга.
План это виртуальный путь достижения поставленных целей, отчет это
реальное его прохождение.
Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки
и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет является
основой для следующего плана и, как правило, корректирует конкретные
действия, решения, критерии достижения. Таким образом, они замкнуты друг
на друга и представляют полный цикл. Последующие план и отчет -
62
представляют собой новый виток цикла. Получается практически «развитие по
спирали».
3. Обратная связь. Планирование и отчетность это уже обратная связь,
кроме того, система пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх.
Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники)
получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы,
реальности поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется
формально, вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется,
искажается, нет живой двусторонней обратной связи между руководством и
подчиненными.
4. Конкретность и измеримость. Это достигается благодаря наличию в
планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому
направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Например:
объем продаж (в %), количество целевых клиентов, количество потерянных
клиентов, количество рекламаций (жалоб). Сроки и критерии делают планы не
только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами,
маячками достижения поставленных целей, являются движущей силой,
катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и
оценки.
5. Регулярность и постоянство. В каждой компании закладывается своя
периодичность для планов и отчетов различного уровня. Стандартно: год,
полугодие, квартал, месяц. Для отдела продаж часто вводятся еженедельные и
ежедневные планы и отчеты по продажам. Важно, чтобы это было
действительно регулярно и постоянно, иначе в этом нет никакого смысла.
6. Единый стандарт. План и отчет могут содержать любые необходимые
для эффективного управления разделы, однако, важно, чтобы форма
планирования и отчетности была стандартной и соблюдалась всеми - это
значительно облегчает анализ и принятие решений на высшем уровне, дает
возможность сравнивать подразделения между собой, оценить эффективность
63
каждого подразделения. Для оптимизации работы некоторые компании вводят
также единые стандарты формулирования целей и требований по заполнению
планов и отчетов.
7. Принцип участия. Преимущества вовлечения или участия персонала в
управление делами фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и
очевидными, это: «присвоение» («усвоение») программы действий компании,
«принятие» ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и
«опережающей инициативы», рост удовлетворенности работой и т.д. Причем,
по результатам исследований западных специалистов, достижение этих
эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам
вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия
решений.
8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа
координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни,
каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, продукции и
обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие единиц
одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных
уровней, т. е. по вертикали.
Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип
холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем
выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в
лучшем случае «тянет одеяло на себя», в худшем своей деятельностью
приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия
взаимодействия с другими подразделениями, сокрытия важной информации и
т.д.
Основными элементами и этапами «Управления по целям» являются:
– планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;
– текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией
(обратная связь);