36
изображение королей и королев эпохи 18-19 века в позолоченных рамах,
персонал в одеждах той сказочной эпохи.
Управление организацией осуществляется в соответствии с Уставом и
законодательством Российской Федерации.
Основной целью деятельности ресторана является предоставления услуг
общественного питания, проведения развлекательных мероприятий и
соответственно получение прибыли.
Схема организационной структуры управления Ресторана-клуба
представлена в приложении 2. Организационная структура Ресторана-клуба –
линейно-функциональная. Основой линейно-функциональной структуры
являются линейные подразделения, которые осуществляют в организации
основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные
подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы и др. Такая
структура создает некоторый каркас, который является основой для
формирования отдельных административных функций в Ресторан-клубе.
Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников ресторана-
клуба внутри организации.
Управляющий рестораном выполняет множество функций:
осуществляет и контролирует качество закупленных продуктов и
приготовленных блюд, отбирает поставщиков и составляет график поставок
продукции в ресторан; осуществляет складирование и хранение продуктов;
обеспечивает эффективную работу всего оборудования и приборов и т.д.
Администратор ресторана обеспечивает работу по эффективному и
культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них
комфортных условий; консультирует посетителей по вопросам предоставления
услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии
блюд и напитков; осуществляет контроль над рациональным оформлением
зала, барных стоек, витрин, и т.д.; обеспечивает чистоту и порядок в зале;
контролирует прием заказов от посетителей; осуществляет проверку
выписанных счетов и производство расчетов с посетителями; принимает меры
37
к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций; рассматривает
претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием
посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические
мероприятия; информирует руководство организации об имеющихся
недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации;
осуществляет контроль над исполнением работниками указаний руководства
организации; выполняет отдельные служебные поручения своего
непосредственного руководителя.
Основная обязанность официанта в ресторане – обслуживание
посетителей учреждения.
Шеф-повар ресторана: изучает материалы по кулинарии с целью
формирования собственных информационных баз по технологии
приготовления блюд и качеству обслуживания клиентов; устанавливает
контакты с другими ресторанами с целью изучения «ноу хау» в приготовлении
блюд и обслуживании клиентов, определения позиций меню, пользующихся
наибольшим спросом у клиентов; разрабатывает рецепты блюд и технологию
их приготовления, готовит инструктивные материалы и проводит инструктаж
поваров и официантов; на основе изучения спроса потребителей составляет
меню и обеспечивает разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий;
осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи,
нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований
и правил личной гигиены; осуществляет расстановку поваров и других
работников производства, составляет графики выхода их на работу.
В состав технического персонала входят следующие вакансии:
электрик, дворник, экспедитор, кладовщик, разнорабочие.
Анализируя организационную структуру Ресторана-клуба «Империя»,
можно выделить следующие ее основные достоинства: четкость системы
взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки
общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что
отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на
38
указания, полученные свыше; подчинение только одному руководителю, то
есть формально соблюдается принцип цепного командования. К недостаткам
организационной структуры Ресторана можно отнести отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; возложение
ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточно
четкую ответственность.
Дадим краткую характеристику финансово-экономической деятельности
ресторана, уплотненный баланс которого представлен в приложение 3. Из
приложения 3 видно, каким количеством денежных средств обладает ресторан
в тыс. руб. Вертикальный анализ баланса представлен в приложении 4.
Горизонтальный анализ баланса представлен в приложение 5. Расчет чистой
прибыли ресторана представлен в таблице 1.
Таблица 1
Расчет чистой прибыли ресторана, руб.
Показатели
2014
2015
2016
2016/2014,
%
Выручка от реализации услуг
10059421
10061534
13078944
+30
Себестоимость
8934800
8993800
9627000
+7,7
Прибыль
1124621
1067734
3451944
+207
Налог на прибыль
168693
160160
517791
+207
Чистая прибыль
955928
907574
2934153
+207
Так как ресторан применяет упрощенную систему налогообложения, то
налог с прибыли высчитывается, как 15 %. Анализ таблицы 1 позволяет
говорить о том, что в 2016 году наблюдается увеличение чистой прибыли
предприятия на 207 % по сравнению с 2014 годом, это произошло за счет роста
выручки от реализации услуг.
Для получения более объективной информации рассчитывают
коэффициент экономической рентабельности по чистой прибыли, так как
именно чистая прибыль остается в распоряжении ресторана и характеризует его
доходность. Этот показатель также рассчитывается на начало и конец года. Но
он более объективно характеризует эффективность деятельности.
39
Расчет и данные расчета балансовой и чистой прибыли на 1 рубль
оборота сведены в приложение 6. Из данных приложения видно, что балансовая
и чистая прибыль на 1 руб. оборота в 2015 по сравнению с 2014 годом
снизилась соответственно на 4, 6 % и 5,3 %. А в 2016 году по сравнению с 2014
годом этот показатель повысился соответственно на 138 и 136 %.
В приложение 7 показан расчет темпа роста по следующим показателям
предприятия: объём выручки от услуг, прибыль до налогообложения, чистая
прибыль. Рассчитанные данные сведены в таблицу 2.
Таблица 2
Темп роста выручки, прибыли до налогообложения, чистой
прибыли, %
Пока
зате
ли
2015/2014
2016/2014
Выруч
ка
Прибыль
до
налогообл
ожения
Чистая
прибыль
Выруч
ка
Прибыль
до
налогообл
ожения
Чистая
прибыль
ЦТР
100
95
95
130
323
323
БТР
100
95
95
130
307
307
АПВ
100
101
101
101
101
108
Таким образом, цепной темп роста выручки в 2015 году не имел роста, а
в 2016 году рост наблюдается в размере 30 % по сравнению с 2014 годом.
Цепной темп роста прибыли в 2015 году имеет тенденцию снижения на 5 % по
сравнению с предыдущим 2014 годом, а в 2016 году происходит значительный
рост прибыли на 223 % по сравнению с 2014 годом.
Базисный темп роста выручки в 2015 году по сравнению с базовым
годом анализируемого периода (2014 г.) не имел роста %, а прибыль на – 5 % .
В 2016 году рост выручки наблюдается в районе 30 %, а прибыли на 207 %.
Анализ выполнения плана выручки показал, что в 2015 году план был
выполнен с ростом на 1 %, и в 2016 году с ростом на %. План по прибыли
имеет тенденцию роста в 2015 году на 1 %, а в 2016 году на 8 %. Из
изложенного, можно сделать вывод, что финансовое состояние в 2016 году
ресторана устойчивое.
Данные по общей и экономической рентабельности сведены в
40
приложение 8. Эти данные позволяют сделать вывод, что в 2014 и 2015 годах
показатели общей и экономической рентабельности находились почти на одном
уровне, а в 2016 году резко выросли. Судя по рассчитанным показателям,
рентабельность ресторана в норме.
Оценка результатов деятельности ресторана определяется его
финансовой устойчивостью, которая представлена в приложении 9.
Коэффициент концентрации собственного капитала показывает, какова доля
владельцев ресторана в общей сумме средств, вложенных в него. Чем выше
значение показателя, тем более финансово устойчив, стабилен и независим от
внешних кредиторов ресторан. Рекомендуемое значение от 0,6 до 1,0.
Значение К
КСК
достаточно высокое, несмотря на то, что в исследуемом
периоде оно незначительно снизилось с 0,89 до 0,87. Высокое значение этого
показателя говорит о том, что ресторан финансово устойчив и независим от
внешних кредиторов.
Коэффициент финансовой зависимости является обратным
коэффициенту концентрации собственного капитала. Рост показателя в
динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании
ресторана. Если его значение снижается до 1 (100 %), это означает, что
владельцы полностью финансируют свой ресторан. К
ФЗ
незначительно вырос в
исследуемом периоде с 1,11 до 1,14, но в общем его значение близко к 1, а это
означает, что владельцы полностью финансируют свой ресторан.
Коэффициент маневренности собственного капитала К
МСК
одинаков в
исследуемом периоде и составляет 0,03, т.е. он незначителен.
Рекомендуемое значение коэффициента концентрации привлеченного
(заемного) капитала находится в пределах от 0 до 0,4. Изменение
коэффициента концентрации привлеченного капитала противоположно
изменению коэффициента концентрации собственного капитала. К
КЗК
вырос в
исследуемом периоде с 0,1 до 0,12, его значение соответствует
рекомендуемому. К
КЗК
увеличивается, а К
КСК
уменьшается.
41
Коэффициент структуры долгосрочных вложений характеризует
структуру капитала, то есть долю долгосрочных займов, привлеченных для
финансирования деятельности предприятия наряду с собственными
средствами. К
ДП
равен 0.
Коэффициент структуры заемного капитала К
СЗК
равен 0.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает
наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. К
С
в
исследуемом периоде вырос с 0,11 до 0,14, но, в общем, он низкий, что
свидетельствует о незначительном количестве заемных средств. Рассчитанные
показатели показывают, что данный ресторан находится в стабильном
финансовом положении.
2.2. Качественные и количественные показатели персонала
Для ООО «Атлантида-21 век» высококвалифицированный персонал
является одним из ключевых активов устойчивого развития и
конкурентоспособности. Динамика численности работников ООО «Атлантида-
21 век» за 2014-2016 гг. показана на рис. 1. Как видно на рисунке 1,
численность сотрудников ООО «Атлантида-21 век» в 2014 году составляла 79
чел., в 2015 г. – 83 чел, в 2016 – 85 чел. Рост численности сотрудников в 2015
году составил 4 чел. или 5,1%. В 2016 году рост составил 2,4%.
0
20
40
60
80
100
2014 год
2015 год
2016 год
79
83
85
Численность
персонала,
чел
Рис. 1. Динамика численности персонала ООО «Атлантида-21 век»
за 2014-2016 гг.
42
Уровень обеспеченности персоналом ООО «Атлантида-21 век» на конец
2016 г. составил 95,8%, что соответствует уровню 2014-2015гг. На начало 2017
года в ООО «Атлантида-21 век» имеются вакансии официантов и повара.
Рассмотрим структуру персонала по категориям (табл. 3).
Таблица 3
Структура персонала ООО «Атлантида-21 век»
Категории
Численность, чел.
Структура персонала, %
2014
год
2015
год
2016
год
2014
год
2015
год
2016
год
Руководители
8
8
8
10,1%
9,6%
9,4%
Специалисты и
служащие
21
22
22
26,6%
26,5%
25,9%
Технический
персонал
50
53
55
63,3%
63,9%
64,7%
Всего
79
83
85
100,0%
100,0%
100,0%
По результатам таблицы 3 сделаны следующие выводы. Структура
работающих по категориям персонала является типичной для предприятий
ресторанного бизнеса. Как в 2014 г., так и в 2015-2016 гг. основную долю в
структуре персонала составляет технический персонал – 63,3%, 63,9% и 64,7%
соответственно (сюда входят официанты, обслуживающий персонал и др.),
специалисты и служащие – 26,6%, 26,5% и 25,9% соответственно,
руководители – 8,3% и 6,9% соответственно. На рисунке 2 показана структура
сотрудников ООО «Атлантида-21 век» в 2014-2016 гг.
Рис. 2. Структура персонала ООО «Атлантида-21 век»
в 2014-2016 гг.
43
На протяжении анализируемого периода профессиональный и
должностной состав персонала не изменялся. Персонал ООО «Атлантида-21
век» обладает высоким уровнем квалификации – около 70% сотрудников
имеют профессиональное образование (рис. 3).
57,0%
54,2%
55,3%
13,9%
18,1%
18,8%
29,1%
26,5%
25,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
2014 год
2015 год
2016 год
Высшее
Средне специальное
Общее среднее
Рис. 3. Структура персонала ООО «Атлантида-21 век» по уровню
образования в 2014-2016 гг.
Высокий уровень современных технологий в ресторанно-
развлекательном бизнесе требует укрепления и развития квалификации
персонала ресторана-клуба. Анализ динамики образовательного уровня
персонала ООО «Атлантида-21 век» показывает ежегодное снижение доли
сотрудников, не имеющих профессионального образования. Структура
сотрудников ООО «Атлантида-21 век» по возрасту показана рисунке 4.
44,3%
45,1%
44,7%
51,9%
50,0%
51,8%
3,8%
4,9%
3,5%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
2014 год
2015 год
2016 год
20-35 лет
35-50 лет
свыше 50 лет
Рис. 4. Структура сотрудников по возрасту в 2014-2016 гг.
44
Основу персонала ООО «Атлантида-21 век» составляют сотрудники в
возрасте от 35 до 50 лет – 51,8% в 2016 году. Структура персонала по
возрастным категориям относительно стабильна – за период 2014-2016 гг.
соотношение персонала по возрасту изменилось незначительно. Стоит
отметить, что возрастная группа 20-35 лет также имеет значительный удельный
вес в структуре персонала.
Исходя из структуры персонала Ресторана-клуба по полу (рис. 5), можно
отметить, что в ООО «Атлантида-21 век» работает больше женщин, чем
мужчин, однако доля мужчин на протяжении анализируемого периода
постепенно увеличивается.
35,4%
40,2%
41,2%
64,6%
59,8%
58,8%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
2014 год
2015 год
2016 год
мужчины
женщины
Рис. 5. Структура персонала ООО «Атлантида-21 век» по полу в
2014-2016 гг.
Далее рассмотрим состояние использования трудовых ресурсов ООО
«Атлантида-21 век» (таблица 4).
По результатам расчетов, приведенных в таблице 4, видно, что
численность сотрудников ООО «Атлантида-21 век» в течение 2014-2016 гг.
увеличивается. Коэффициент выбытия в 2015–2016 гг. составляет около 6-7%.
Коэффициент оборота по приему на протяжении анализируемого периода
высокий, 14%, 11% и 8% соответственно в 2014, 2015 и 2016 гг. Это
объясняется дополнительным приемом сотрудников вместо уволившихся.
Коэффициент текучести кадров в 2016 г. несколько снизился и составляет 6,0%,
что выше естественного уровня текучести кадров (5%).
45
Таблица 4
Движение кадров ООО «Атлантида-21 век» в 2014 – 2016 гг.
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
1
2
3
4
Среднесписочная численность
сотрудников, чел.
79
82
85
Принято сотрудников, чел.
11
9
7
Выбыло сотрудников, чел.
9
6
5
из них по причине:
- текучести кадров
9
6
5
Коэффициент оборота по приему
0,14
0,11
0,08
Коэффициент оборота по выбытию
0,11
0,07
0,06
Коэффициент текучести кадров
0,11
0,07
0,06
Это является тревожным фактором для ООО «Атлантида-21 век»,
потому что высокий уровень текучести угрожает нормальному
функционированию ресторана. Главными причинами текучести кадров
является неудовлетворенность сотрудников условиями труда;
взаимоотношения с руководителем и коллегами; мотивы личного характера.
2.3. Оценка контроля в системе мотивации персонала
в ООО «Атлантида-21 век»
В управлении рестораном контроль является одной из важнейших
функций. Контроль в сфере мотивации персонала позволяет собирать и давать
информацию о фактическом выполнении всех решений управляющего
рестораном. В свою очередь основной формой контроля является учет,
обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности
персонала ресторана, этот учет передается непосредственно начальнику отдела
кадров, а он в свою очередь делает анализ полученных данных, о результатах
которого сообщает управляющему ресторана.
Контроль позволяет выявить недостатки в системе мотивации персонала
и учитывать их при разработке направлений по совершенствованию системы
мотивации. Особое внимание при улучшении системы мотивации необходимо