14
деятельности влияют на общую прогресс работы организации и определяют
стратегию её дальнейшего развития. Он сознательно становится участником
создания общего плода совместной деятельности компании. Это, в свою
очередь, рождает ответственный подход к своим обязанностям как стандарт
работы сотрудника, регулируемого мнением вышестоящего руководства.
Работник координирован на нахождение и внедрение выбора и воплощения
наилучших методов реализации своей деятельности. Соблюдение таких
ориентиров способствует возникновению у штата ответственности за
качество производимых результатов деятельности и рождает
заинтересованность его в выполнении плана, составленного руководством.
Корпоративная культура выполняет в организации такие функции, как
координирующая, адаптационная, воспитательная. Корпоративная культура
послужит произведению позитивного тренда организации, чувства
вовлеченности, интереса и соучастия у сотрудников коллектива общему
делу.
1
Структура корпоративной культуры, по мнению одних исследователей,
включает два уровня – внешний (артефакты) и внутренний (миссия, цель,
ритуалы, традиции), по мнению других исследователей, в структуре три
уровня – артефакты, ценности и базовые представления. «Идеальная»
корпоративная культура основывается на таких ценностях, которые
демонстрируют преимущество работы на этом предприятии – отзывчивый
коллектив, чувство «общей судьбы», сопричастности и общему делу. Важно
доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь,
то есть целостность и уютный психоклимат малой группы, приближенного
окружения работника месте трудовой деятельности. Ценности работника –
это шанс, возможность и право на самореализацию, стабильность,
уверенность в завтрашнем дне, защита и приветствование интересов и прав
1
Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений /
Данила Демин. – М.: Альпина Паблишерз, 2014 г. – 139 с
15
работника, выполнение обязанностей на должном для руководства уровне,
принятие ответственности как исполнителя на себя, вера в свои возможности.
Корпоративная культура способствует стратегическому и
оперативному управлению бизнесом, поэтому каждый прогрессивно
мыслящий руководитель заинтересован в ее формировании. На этот процесс
влияют такие факторы, как личность руководителя, стиль управления, размер
организации, внешние факторы, проблемы внутренней интеграции,
специфика отрасли. Формирование корпоративной культуры – это процесс
неоднозначный, длительный, однако все больше фирм прибегают к нему, так
как прямое значение в управлении коллективом и повышения
продуктивности и эффективности организации велико. С её помощью можно
вывести организацию на путь расцвета, процветания и стабильности, но при
неумелом или неуместном использовании загубить обнадеживающие
начинания.
Корпоративная культура влияет на степень удовлетворенности
персонала, позволяет выявить особенности поведения сотрудников,
определить стиль руководства и, в конечном итоге, коллективное видение
перспектив развития. Корпоративная культура как таковая в том, или ином
виде существует практически в каждой организации, независимо от того,
имеются для этого специальные термины или подразделения, которые
должны заниматься ее формированием. Разница лишь в том, что где-то ее
возникновение, формирование и развитие происходит стихийно, а где-то
процесс создания определяется осознанностью и выбранной целью. Вполне
понятно, что желаемого результата, то есть эффективной
производительности труда, лояльности персонала к организации, способна
достичь только целенаправленно созданная корпоративная культура, при
этом принимающая в расчет все потребности и особенности конкретного
предприятия.
1
1
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление
персоналом. – 2017.– №9 (187) – С. 53–56
16
Решать вопросы, связанные с разработкой и внедрением
корпоративной культуры, приходится многим организациям. На практике это
может происходить следующим образом: руководитель предприятия в
разговоре с директором по персоналу ставит ему задачу облагородить
компанию через создание в ней корпоративной культуры. В то время как для
разработки, формирования и внедрения корпоративной культуры
необходимо непосредственное участие топ-менеджмента совместно с
командой ключевых специалистов компании.
Сам процесс создания и внедрения нужной для компании
корпоративной культуры станет возможным лишь при условии обеспечения
вовлеченности в это действо основной массы сотрудников организации.
Сразу акцентируемся на важном моменте: предприятия, старающиеся
внедрять корпоративную культуру только усилиями менеджмента, не
принимая в расчет мнения большинства простых сотрудников, окажутся
перед лицом проблемы противодействия «низового» персонала. Преодоление
этой проблемы противодействия, как говорится, вопрос риторический.
Наличие финансовых и административных ресурсов и возможностей
позволяет крупным, вертикально интегрированным компаниям идти
напролом, устраняя досадную помеху. Отметим, что корпоративная
культура, разработанная с учетом мнений сотрудников, может стать
дополнительным способом мотивации персонала. Хорошим инструментом в
таком случае может стать корпоративный кодекс.
Остальным компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и
внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать
следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для
выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой
деятельности и отношения к работодателю.
Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию
с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры,
ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует
17
ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с
личными целями и ценностями персонала.
Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и
стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность
заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену
«противникам». Но когда решается вопрос об увольнении недовольных и
негативно настроенных работников, мнения специалистов по персоналу
начинают разниться.
«Гуманисты», советуют не спешить применять радикальную меру,
человека де, можно еще наставить на путь истины. В определенных случаях
такое решение вполне уместно, однако, как показывает опыт, сотрудник
компании, шагающий по пути развития не в ногу с ней, стремительно
развивается против организации, вовлекая в водоворот противоречий вначале
своих коллег по горизонтальной линии, а вскоре затрагивается и
вертикальный уровень. В итоге, менеджер по персоналу, проявивший
гуманность и доброту, получает вместо единичного случая «диссидентства»
целый ворох проблем и конфликтов в организации.
Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее
элементов, которые словно умело подобранные один к другому
«кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости
всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не
в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и
вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных
мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще
одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой
конкретной организации должен быть индивидуален.
К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за
креатив, строгий офисный дресс-код, однозначно приведет к снижению
производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.
Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого
18
делового костюма нужна для сотрудников организации, которая
специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет
прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в
рекламном агентстве.
Принимая во внимание индивидуальность состава элементов
корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело
заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и
компаний. К элементам универсальности следует отнести: Корпоративные
издания (бюллетень, газета, журнал); Внутрифирменное обучение;
Наставничество; Корпоративная символика; Наличие праздничных и
знаменательных дат компании; Корпоративные праздники и вечеринки;
Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с
рядовыми сотрудниками. Использование любого элемента корпоративной
культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным
пониманием целей его включения в систему и последующего результата.
Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий
сводит на нет задуманную организаторами пользу.
1
В соответствии с законом, руководству компании невозможно
закрепить указания того, что работники обязаны воздерживаться
высказывать свое мнение и критические замечания в адрес руководителей
организации. В практической деятельности нужно воспользоваться
существующей возможностью разделения подобных требований, на те
которые подлежат обязательному исполнению и те, исполнение которых
желательно.
Все будет зависеть от степени влияния тех или иных корпоративных
норм и правил поведения, на успешность результата работы конкретного
сотрудника и всей организации.
1
Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление
персоналом. – 2014. – №6 (232) – С. 26–30.
19
Взять такой пример: обязательность следования технологической
документированной процедуре исполнения трудовых обязанностей,
напрямую связана с результатом деятельности, а вот следование тому же
дресс-коду имеет к этой деятельности лишь косвенное отношение.
Необходимо определить то, что напрямую оказывает воздействие на
результативность и качество труда, экономическую успешность и
эффективность организации и установить для этого жесткие рамки
регламента.
1
Остальное, попавшее в разряд «второстепенного», – подлежит
оформлению в качестве рекомендательных норм с последующим внедрением
посредством соответствующей подачи информации в корпоративных
изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий
«корпоративной пропаганды». Но не следует забывать о том, что чересчур
строгие ограничения поведения работников воспринимаются ими, как
давление со стороны руководства организации и способны принести столько,
вреда, сколько может дать только полная вседозволенность.
Все надлежащие обязательному исполнению требования в итоге
необходимо зафиксировать соответствующими приказами и
распоряжениями, отразить в правилах внутреннего трудового распорядка с
проставлением подписи всех работников после ознакомления. Соблюдение
этих действий позволяет в дальнейшей работе, применять на законных
основаниях наказание для сотрудников, допустивших невыполнение
обязательных требований. Относящиеся к желательным требования
целесообразно объединить в так называемый «Корпоративный кодекс»,
документ, носящий рекомендательный характер. Такой подход позволит
свести к минимуму никому не нужные запреты и ограничения, а также, будет
1
Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление
персоналом. – 2014. – №6 (232) – С. 26–30.
20
проведена четкая линия взаимоотношений с контрольно-надзорными
органами.
1
Чтобы в случае возникновения конфликтной ситуации, руководству
компании не пришлось оправдываться, доказывая, что введенные требования
никак не ограничивают предусмотренные федеральным законодательством
права работников. Вот поэтому в процессе разработки и внедрения
корпоративной культуры, оформления сопутствующей документации важно
привлечь опытного специалиста из юридического отдела организации. И в
случае контактирования с государственным инспектором по труду, также
имеет большую значимость умение оперировать юридической
терминологией, не пытаясь при помощи надуманных «имиджей»,
«корпоративных ценностей» и прочей модной словесной мишуры скрыть
свою некомпетентность.
1.2. Проблемы формирования и развития корпоративной культуры в
организациях
В каждой успешной организации существует собственная
корпоративная культура, иными словами определенная система ценностей,
которая влияет на убеждения и форму поведения всех ее сотрудников.
Корпоративную культуру можно условно разделить на внешнюю и
внутреннюю. Под внешней корпоративной культурой принято понимать
атрибуты имиджа компании, корпоративную одежду, лозунги и слоганы,
церемонии, традиции, различные корпоративные мероприятия (например
празднование Дней Рождений сотрудников или проведения корпоративного
отдыха) а так же рабочую обстановку в офисе. Внутренняя корпоративная
культура подразумевает философию и политику организации,
психологический климат в коллективе и общепринятые критерии
1
Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление
персоналом. – 2014. – №6 (232) – С. 26–30.
21
профессионального отличия сотрудников. Очевидно, что основными
функциями корпоративной культуры являются: сплочение рабочего
коллектива, предотвращение и урегулирование межличностных конфликтов,
мотивирование сотрудников на высокие результаты. Общие убеждения и
ценности заставляют людей стремиться к единой цели и работать вместе, как
единая команда.
Наиболее полным отражением корпоративной культуры может
считаться корпоративный сайт компании. Его качество, дизайн и статус
влияют на восприятие компании в целом. Если сайт преимущественно
ориентирован на привлечение клиентов, то он становиться «лицом» фирмы,
ее визитной карточкой. Корпоративный сайт – это важная часть имиджа, как
компании, так и каждого сотрудника по отдельности. Качественный, высоко
котируемый сайт поднимает авторитет компании не только среди клиентов и
конкурентов, но и среди самих сотрудников. В том случае, когда
корпоративный сайт работает в режиме Интернет офиса, он автоматически
становиться мощным инструментом формирования желаемой модели
корпоративной культуры. Появляется уникальная возможность влиять на
коллективное мнение через личные блоги сотрудников, новостные ленты,
различные порталы. Периодически проводя опросы и тесты можно вовремя
выявить недочеты в кадровой политике компании. Так же, на базе
корпоративного сайта вполне реально проводить психологически тренинги и
тематические семинары.
1
Полноценное использование широких возможностей корпоративного
сайта позволяет сплотить коллектив, поднять корпоративный дух
сотрудников, увеличить мотивацию к успеху.
Таким образом, для развития корпоративной культуры и
функционально - ролевом взаимодействии в организациях малого бизнеса
1
Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров /под ред. Э.М.
Короткова. – М.: Юрайт, 2013. – 445 с.
22
можно сделать вывод, что имеет смысл развивать корпоративную культуру
организации с самого момента создания бизнеса.
Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать,
пока он еще «лежит поперек лавки». Ведь гораздо сложнее будет изменить
корпоративную культуру, если ваша компания функционирует давно. Тем не
менее, и это возможно. Но единственное, что особо важно сделать до начала
развития корпоративной культуры и функционально - ролевого
взаимодействия в организациях малого бизнеса – это определиться с
базовыми установками, сформулировать видение и миссию, поставить цели и
утвердить стратегию, определяющую развитие компании.
Развитие корпоративной культуры и функционально - ролевого
взаимодействия предоставляет для организации целый ряд преимуществ:
Заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых
взаимоотношений в коллективе,
Уменьшение непродуктивных затрат времени,
Повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников,
Рост экономической эффективности бизнеса.
Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая
направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления.
Управление корпоративной культурой и функционально - ролевого
взаимодействия – важный элемент стратегии организации. При этом
проявляется необходимость постоянного анализа существующей
корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это
нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры,
а также для формирования новых задач перспективной корпоративной
культуры, соответствующих стратегическим целям организации.
1
1
Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров /под ред. Э.М.
Короткова. – М.: Юрайт, 2013. – 445 с.
23
Исследования, проведенные в работе, показывают, что всем без
исключения компаниям нужно уделять внимание организационным
ценностям.
1
Этапы развития корпоративной культуры и функционально - ролевого
взаимодействия можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент
организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем
занимается ее развитием.
2
1. Этап формирования корпоративной культуры и функционально -
ролевого взаимодействия. Формирование корпоративной культуры должно
начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное
представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему
понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования
к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям
поведения. Со стороны руководителя недопустимо периодически менять
требования на совершенно противоположные. Подобное поведение
дезорганизует персонал. Не подходят и действия по принципу « и один в
поле воин». В процесс должен быть вовлечен весь коллектив компании.
Только таким образом можно обеспечить принятие новых норм и ценностей
корпоративной культуры. Чтобы исполнить это условие, всему коллективу
компании нужно трудиться единой командой, разделяющей при этом всю
меру ответственности. Как правило, руководителям не нужно объяснять, для
чего необходимо формировать корпоративную культуру. Если в вашей
компании противоположная ситуация, вот Способы убедить топ-менеджеров,
что нужно заняться корпоративной культурой.
2. Этап диагностирования корпоративной культуры и функционально -
ролевого взаимодействия в компании. Корпоративная культура, какой бы она
ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только
1
Кузнецов И.М. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Минск: Кн. Дом: Мисанта,
2012. – 304 с.
2
Андреева О.Д. Технологии корпоративной культуры. – М.: Компанияи и биржи, 2017. –
309 с.