34
Таблица 4
Элементы корпоративной культуры гостиницы СО РАН «Золотая
долина»
Элемент корпо-
ративной куль-
туры
Содержание
Миссия организа-
ции
забота о клиенте на основе оправдания его ожиданий и
построении долгосрочных отношений, развивая конку-
рентные преимущества
Цель деятельности
максимизация прибыли, улучшая жизнь клиентов гостиницы
Основной прин-
цип работы
ориентация на потребителя и обеспечение высоко-
го качества оказываемых услуг
Задачи организа-
ции
Заложены в Уставе с учетом миссии организации и утвер-
жденных ценностей, на которые ориентируется руководство.
Основные задачи:
— расширение клиентской базы;
— создание условий для максимального развития и удовле-
творения потребностей сотрудников;
— сохранение текущих позиций в условиях экономического
кризиса
Ценности
организации
честность, порядочность, ответственность, командная работа,
оптимизм и жизнерадостность
Девиз компании
Не потребитель для организации, а организация для потре-
бителя
Обзор анкет сотрудников гостиницы на уровне составляющих модели КК
по вовлеченности, согласованности, адаптивности и целенаправленности
(миссии) и более глубокого уровня в соответствии с анкетой, представленной в
Приложении 1.
Таблица 5
Анализ уровня КК по фактору вовлеченности
Показатель КК по фактору «Вовлеченность»
СО РАН «Золо-
тая долина»
Полномочия
3,45
Ориентация в команде
3,87
Способность и развитие
3,44
35
Рисунок 2 – Анализ уровня КК по фактору вовлеченности
Таблица 6
Анализ уровня КК по фактору согласованности
Показатель КК по фактору «Согласован-
ность»
СО РАН «Золотая доли-
на»
Основные ценности
3,86
Взаимное согласие
3,47
Координация и интеграция
3,67
Рисунок 3 – Анализ уровня КК по фактору согласованности
Таблица 7
Анализ уровня КК по фактору адаптивности
Показатель КК по фактору «Адаптивность»
СО РАН «Золо-
тая долина»
Создание изменений
3,04
Ориентация на клиента
3,31
Организационное поведение
3,65
36
Рисунок 4 – Анализ уровня КК по фактору адаптивности
Таблица 8
Анализ уровня КК по фактору целенаправленности (миссии)
Целенаправленность
СО РАН «Золотая
долина»
Стратегическое управление и цели
3,82
Задачи и стремления
3,9
Видение
3,86
Рисунок 5 – Анализ уровня КК по фактору
целенаправленности (миссии)
Итоговые таблицы показывают, что в организации достигнуты средние
показатели корпоративной культуры. Это дает основание для того, что
руководству надо уделять внимание к повышению корпоративной культуры и
уровню ее прогрессивности.
37
Как показывает практика, для малых предприятий характерны более
высокие показатели вовлеченности (клановость, команда, люди) и
адаптивности (быстрая изменчивость), а показатели согласованности
(иерархичность, подотчетность) и целенаправленности (ориентация на внешние
рыночные показатели и результативности) в меньшей степени. Главные
преимущества малых форм организаций проявляются в быстрой
переориентации деятельности и в заботе о каждом работнике. Основные черты
корпоративной культуры гостиницы СО РАН «Золотая долина» - это семейные
отношения клановости со здоровым консерватизмом в поведении в сочетании с
максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью
на конечный результат.
Для предприятия сводные данные по КК представлены в таблицах 9 - 10.
Таблица 9
Обобщенные результаты анализа КК
Вовлечен-
ность
Согласован-
ность
Адаптив-
ность
Миссия
Итого
СО
РАН
«Зо-
лотая
доли-
на»
3,6
3,7
3,3
3,9
3,625
Рисунок 6 – Обобщенный анализ корпоративной культуры СО
РАН «Золотая долина»
38
Таблица 10
Сводный обзор КК гостиницы СО РАН «Золотая долина»
Вовлеченность
Согласован-
ность
Адаптивность
Миссия
Пол-
номо-
мо-
чия
Ори-
ента-
ция в
ко-
ман-
де
Сно-
соб-
ность
и
раз-
витие
Ос-
нов
ные
цен
но-
сти
Вза
им-
ное
со-
гла-
сие
Коор
орди
ди-
нац
ия
и ин-
тегра
гра-
ция
Со-
зда-
ние
изме
мене
не-
ний
Ори-
ента-
ция
на
кли-
ента
Орга
гани
ни-
зац
ион-
ное
пове
веде
де-
ние
Стра-
теги-
че
ское
упра
вле-
ние и
цели
За-
дачи
и
стре
мле-
ния
Ви-
де-
ние
3,45
3,87
3,44
3,86
3,47
3,67
3,04
3,31
3,65
3,82
3,9
3,8
6
Таким образом, анализ элементов корпоративной культуры
рассматриваемого предприятия показывает достижение среднего уровня КК в
целом, при достаточно невысоком уровне таких элементов как «вовлеченность»
персонала и «адаптивность» организации к внешней среде, т.е. показателей,
являющихся критерием уровня преимуществ малых предприятий.
Далее рассмотрим основные проблемы в развитии корпоративной
культуры в гостинице «Золотая Долина». Гостиничное предприятие - это
сложная система, в которой персонал играет ключевую роль, ибо качество
обслуживания определяется отношением к работе, а также профессиональным
мастерством служащих.
Чтобы изучить проблемы и особенности восприятия корпоративной
культуры гостиничного комплекса, автором была поставлена задача изучения
понимания персоналом гостиницы самого феномена корпоративной культуры.
Методами исследования стали наблюдение, экспертное и
полустандартизированное интервью, т.е. вопросы по ходу интервью могут
несколько менять свою формулировку, чередоваться в той последовательности,
которая представляется интервьюеру оптимальной для беседы с конкретным
человеком.
Общее количество испытуемых составило 19 человек, из них
административный персонал представлен 6 экспертами в области
39
гостеприимства. Обслуживающий персонал составил 13 человек.
С указанной целью автором данной работы было проведено полу
стандартизированное интервью с обслуживающим персоналом (Приложение 2),
а также экспертное интервью с управленцами гостиничного комплекса СО РАН
«Золотая долина» (Приложение 3). Для экспертного интервью приглашались
руководители и представители линейного менеджмента гостиничного
комплекса.
Экспертное интервью проходило в два этапа:
1) начало интервью, формулировка просьбы, вопросов к собеседнику для
получения наиболее качественной и полной информации (часть менеджеров
пожелала заранее ознакомиться с опросным листом, который был выдан им в
среднем за два часа до интервью);
2) непосредственно проведение интервью. Продолжительность интервью
не более 30 минут по причине перманентной занятости информантов.
Интервью проводилось в спокойной обстановке с минимальным или
отсутствующим вмешательством посторонних лиц. Запись проводилась на
диктофон. Интервью завершалось к моменту получения исчерпывающей
информации после всех этапов взаимодействия в соответствии с целью и
задачами исследования.
Главной проблемой в проведении интервью с высшим руководством в
гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина» стало боязнь со стороны
респондентов предоставить статистическую информацию, а также внутреннюю
документацию (устав, инструкции) организации.
С целью корректного анализа мнений работников гостиничного
комплекса, связанных с интерпретацией феномена «корпоративная культура», в
работе используется следующее определение: корпоративная культура - есть
система социальных представлений, установок и ожиданий, целенаправленно
формируемых у гостиничных работников высшим звеном управления,
выступающих в качестве культурных клише, артефактов, отражающих
40
официально установленные поведенческие стандарты, не всегда и не всеми
разделяемые и фактически не характеризующие её базовый уровень.
Исходя из данного определения можно выделить основные структурные
элементы, образующие и обуславливающие корпоративную культуру
организации, и это идеология, символы, ритуалы, мифы, язык, действие.
В понимании рядового работника корпоративная культура - «это набор
неких правил, норм, традиций и обычаев, которым обязаны следовать все
работники компании». Именно так представляют себе сущность данного
феномена подавляющее большинство опрошенных работников гостиничного
комплекса (рис. 7).
Рисунок 7 – Ответы респондентов полустандартизированного
интервью на вопрос «По Вашему мнению, корпоративная культура
- это...?», %
Здесь определяющими являются два обстоятельства: понимание того, что
указанные нормы характерны именно для конкретного трудового коллектива, а
также то, что сотрудники компании следуют не просто тем или иным нормам, в
основе своей социальным, но и выработанным на их основе традициям,
ритуалам, сопутствующим деятельности предприятия. Само по себе это более
ценно, поскольку данные отношения формируются на длительном отрезке
времени и являются самой сутью корпоративной культуры.
Именно об этом и говорит та часть опрошенных, которая рассматривает
корпоративную культуру как «..набор единых ценностей и норм поведения в
организации». Если вокруг тех или иных ценностей гостиничного комплекса
41
коллектив не сплотится, организация не будет отличаться от всех иных
подобных структур и не получит высокой оценки с внешней стороны - прежде
всего, со стороны своих клиентов, ради которых она и функционирует.
В понимании большинства экспертов корпоративная культура
представляется как «..совокупность взглядов, ценностей, убеждений, норм и
целей, которые помогают обрести коллективное единство», что полностью
совпадает с определением самих служащих гостиничного комплекса (рис. 8).
Рисунок 8 – Ответы респондентов экспертного интервью на
вопрос «По Вашему мнению, корпоративная культура - это...?», %
Акцент здесь ставится на коллективном сознании и осознании процесса
освоения корпоративной культуры. При этом характерной для управленцев
является такая трактовка изучаемого феномена: корпоративная культура есть
«...набор некоторых показателей, таких как деловая этика, эстетика (к примеру,
внешний вид сотрудников, оформление гостиницы), каких-либо общих дат,
памятных событий». В данном определении отчётливо просматривается
указание на выделенные автором структурные элементы понятия
корпоративной культуры, такие как символы, ритуалы, идеология, действие, что
соответствует рационально-прагматической концепции корпоративной
культуры Э. Шейна.
Отсюда следует, что корпоративная культура может быть
структурирована как идеально, как некое языковое клише, так и реально, в
42
системе конкретных социальных действий социальных факторов, с
теоретического, научного языка переведена на административный язык,
обращена в характеристики деятельности служащих, поддающиеся учёту и
контролю. И это, в первую очередь, такие значимые для управленцев
характеристики как соблюдение работником этикета, их соответствие имиджу
образцового работника отеля, участие персонала в коллективных мероприятиях
(социальных действиях).
Есть и более полная, системная версия феномена корпоративной
культуры как «..системы взаимоотношений - деловых и производственных в
сфере управления персоналом, делового общения и производства,
взаимодействия с внешним миром, которая формируется в компании как
некоторый свод правил, обычаев, привычек, норм, которые принимаются,
признаются теми, кто является работниками коллектива и кто с ними
взаимодействует» (респондент - мужчина, 44 года, директор).
Иначе говоря, в анализе корпоративных стратегий гостиничного
предприятия есть смысл акцентировать внимание на интеграции двух основных
сфер гостиничного бизнеса - социального (деловые взаимоотношения) и
технологического (производственный процесс), когда межличностное
взаимодействие накладывается на действия производственного характера,
внутриорганизационное поведение корреспондирует с внешними связями
предприятия, и любая социальная норма внутри него пронизывает ценностное
сознание и регулирует поведение всех и каждого без исключения.
Все опрошенные менеджеры также согласились с существенной ролью
корпоративной культуры в деятельности гостиничного предприятия, объяснив
свою позицию «..насущной необходимостью для успеха организации в
современных условиях ведения бизнеса». Здесь автором прослеживаются три
аспекта. Первый - тот, что выделение существенно важных показателей наличия
корпоративной культуры выступает в качестве атрибута административного
мышления, что само по себе полезно и значимо в современных рыночных
условиях в системе гостиничного бизнеса. Именно на таком уровне можно
43
констатировать соответствие или несоответствие культурного имиджа
гостиничного предприятия требуемому уровню - как российского, так и
глобального масштаба.
Второй - тот, что выделенные опрошенными сферы (этическая,
эстетическая, социально-культурная и организационно-технологическая)
позволяют определить наиболее важные направления их практической
деятельности по формированию исследуемого феномена.
Третий аспект носит проблемный характер. К сожалению, эксперты не
имеют представления о механизмах формирования корпоративной культуры. По
мнению автора, речь должна идти, прежде всего:
о создании администрацией предприятия единой творческой команды
посредством целенаправленного и системного воздействия на трудовой
коллектив;
о социализации работников отеля в системе необходимых в данной
плоскости убеждений, ценностей, чувств и мыслей, позволяющих создать
сплочённый и мощный культурный ансамбль, заметный взгляду «простого
обывателя» - клиента гостиницы;
о поиске дополнительных управленческих ресурсов - мотивационных,
коммуникативных, иных.
Говоря о наличии и проявлениях корпоративной культуры в организации
далеко не все управленцы указали на такую важную деталь в подготовке,
расстановке и аттестации кадров, как дипломы и сертификаты,
свидетельствующие о достижениях отеля в целом и профессионализме его
отдельных сотрудников в частности (рис. 9).