44
Рисунок 9 – Ответы респондентов экспертного интервью на
вопрос «Скажите, пожалуйста, какие критерии являются
ключевыми для определения наличия/отсутствия корпоративной
культуры?», %
А между тем сам факт трудоустройства в гостиничный комплекс
предполагает наличие мотива на улучшение своего положения - материального,
морального, социального, расчёт на то, что достигнутый работником статус
будет как минимум сохранён. Вот одно из высказываний информантов: «В
организациях в отсутствие внутренней культуры не уделяется внимания таким
важным показателям как повышение профессионального уровня своих членов,
ведь руководство озабочено лишь способностью сотрудников выполнять
поставленные перед ними должностные обязанности» (респондент - женщина,
32 года, главный менеджер).
Своя мотивация свойственна работникам и в процессе развития
корпоративной культуры в организации. Гораздо легче преодолеть
психологический барьер при освоении нового опыта в ситуации поддержки
старшими коллегами. В гостиничном комплексе профессиональная
социализация новых членов коллектива осуществляется непосредственно в
производственной обстановке. Во главу ставится принцип наставничества, при
котором к новичку прикрепляется опытный работник, который и передаёт ему
все необходимые профессиональные навыки и знания, а также поведенческие и
культурные нормы, принятые в коллективе, зачастую действующие латентно.
Опрос рядовых работников и управленцев среднего уровня выявил: все без
исключения опрошенные одобряют использование данного принципа в
45
гостиничном комплексе, так как «..это наиболее эффективный метод для
быстрого включения в работу».
Ускоряют процесс овладения корпоративными стандартами поведения
профессиональные навыки работников. Так, при приёме на работу руководство
гостиничного комплекса отдает предпочтение тем сотрудникам, которые имеют
опыт работы на предприятиях сферы обслуживания, а в частности - в
гостиничном бизнесе. Данные кандидаты «..имеют представление о специфике
работы и им нет необходимости долго адаптироваться в коллективе»
(респондент - женщина, 32 года, главный менеджер). Здесь подразумевается
профессиональная и психологическая адаптация, требующая немалых усилий.
Следовательно, мотивирует работника на включение в процесс освоения
корпоративной культуры и соответствующее профессиональное образование, о
чём шла речь выше.
Если говорить об опыте гостиничного комплекса СО РАН «Золотая
долина», то на адаптацию уходит около двух недель и данные сроки касаются
только службы приёма и размещения. Все остальные сотрудники зачисляются
на работу после трех-пяти дней стажировки. В эти короткие сроки человек
получает не только теоретические знания о специфике своей работы, но и
необходимые практические навыки, что недостаточно для качественной
работы. В то же время приём работников, имеющих практический опыт,
позволяет сократить период их включения в работу в два и более раза, в
зависимости от стажа и уровня профессиональных навыков, что снижает
потери экономической выгоды отеля, закладываемые в период обучения, а
также сопутствует более оперативному усвоению корпоративных
поведенческих стратегий.
Обобщая вышесказанное по вопросу социализации новых членов, помимо
закрепления организационных ценностей, норм и правил в корпоративных
документах, а также использования в гостиничном комплексе наставничества
следует применять и тестирование социально-психологических качеств и
46
профессиональных знаний и навыков специалитета. Последнее позволит
раскрыть внутренние цели, стремления и мотивы.
В соответствии с мнением обслуживающего персонала и низшего звена
управленческого персонала в качестве мер, принимаемых руководством для
создания корпоративного единства, можно обозначить корпоративные вечера
по случаю календарных праздников, поздравления с днем рождения
сотрудников в конце каждого месяца, а также проведение обучающих и
развивающих тренингов для своих работников. Однако более половины
опрошенного персонала гостиничного комплекса высказали желание проводить
больше времени с коллективом (рис. 10).
Рисунок 10 – Ответ респондентов полустандартизированного
интервью на вопрос «Проводятся ли в Вашем гостиничном
комплексе какие-либо особые мероприятия, способствующие
созданию единого корпоративного духа в коллективе?», %
В качестве альтернативы корпоративным вечеринкам были предложены
совместные поездки с рекреационно-познавательными целями. Другими
словами, персонал гостиничного комплекса одобряет идею выработки
коллективного единства, видит его полезность в профессиональной
деятельности и ощущает потребность в выходе за тесные рамки отельного
хозяйства в целях установления более тесных социальных контактов и
выработки ценностно-ориентационного единства, что характеризует
ценностный аспект формирования корпоративной культуры (45%).
Опрошенные в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина»
одобрили проведение обучающих тренингов и семинаров с целью усвоения
47
новых профессиональных стандартов (21%). Тренинги проводятся
менеджерами организации.
Но следует отметить, что в силу малого размера и ограниченных
финансовых возможностей создание собственного учебного центра
невозможно. Между тем, привлечение профессиональных бизнес-тренеров к
процессу подготовки новых кадров и повышению квалификации действующих
членов позволит повысить конкурентные преимущества организации на рынке
гостиничных услуг.
Как показал опыт, цель проводимых в гостиничном комплексе СО РАН
«Золотая долина» тренингов заключена в разрешении текущих проблем,
связанных с обслуживанием клиентов. Следовательно, данные тренинги имеют
сугубо прагматический характер. Однако в актив гостиничного комплекса
можно занести интересную подачу материала и разъяснение всех нюансов,
связанных с последующим практическим применением полученных навыков. В
пассиве оказывается узкая направленность транслируемых знаний, проведение
тренингов собственными силами, без привлечения стороннего, более
компетентного специалиста, что позволило бы глубже проникнуть в проблему.
Как показало исследование, внутри обследованного трудового коллектива
сложился в целом благоприятный социально-психологический климат, что
проявляется в стремлении выработать общие правила поведения,
идентифицировать ценности, объединить досуговые интересы на основе
профессиональных, найти сторонников своей позиции, выстроить не только
вертикальные, но и горизонтальные взаимоотношения. Очевидно наличие
изначальной заинтересованности в овладении новой для работников ситуации -
деятельности в соответствии со стандартами корпоративной культуры. И, не-
смотря на то, что данная мотивированность недостаточна для эффективного
воздействия корпоративной идеологии, морали, практики на коллектив
предприятия, поскольку она лишь частично исходит от личностной
заинтересованности работников, а в большей степени направляется его
администрацией, тем не менее, существенное значение имеют те реальные
48
усилия, которые предпринимаются в формировании и распространении в
организации особых профессиональных и культурных стандартов.
Проведённый анализ, материалы интервью и наблюдения за
производственным процессом в гостиничном комплексе позволили определить
основные стилевые особенности управления организацией. Практика показала,
что руководители гостиничного комплекса придерживаются преимущественно
смешанного стиля управления, демонстрируя в разных ситуациях как
авторитарные, так и демократические стилевые приёмы, что объясняется целым
рядом обстоятельств. Среди них - конкретная ситуация профессиональной
деятельности гостиницы, малочисленность кадрового состава организаций,
индивидуальные особенности руководителей высшего звена.
Так, отличительная особенность гостиничного комплекса СО РАН
«Золотая долина» заключается в стремлении к повышению качества
предлагаемых услуг. Администрация заинтересована в профессионалах своего
дела, открыта к инновациям, отсюда и тяга к проведению обучающих
семинаров и тренингов, расширяющих кругозор и оптимизирующих трудовые
навыки работников. Высшее руководство в лице генерального директора, а
также главного менеджера, осуществляющего управление гостиничным
комплексом, поощряют инициативу сотрудников, осуществляют умеренный
контроль деятельности исполнителей, делая ставку на самоконтроль, что
коррелирует с демократическим стилем руководства. Однако данные
работникам права сочетаются с единоличным принятием управленческих
решений высшим руководством отеля, что характеризует стиль управления как
авторитарный и что является единственно верным в ситуации развития
гостиничного бизнеса в неблагоприятных российских условиях и при малом
числе работающих. Отчасти объясняют выбор именно такого управленческого
стиля и отсутствие профильного образования у сотрудников, а также и
необходимого профессионального опыта в данной сфере у большинства из них,
слабость внешних связей гостиничных предприятий.
49
В понимании руководства идеальный работник должен быть лишь
ответственным и исполнительным, при этом такие качества как
инициативность и целеустремленность остаются без внимания. Следовательно,
для менеджеров подчиненные – это, прежде всего, исполнители распоряжений
начальства, от которых не требуется чрезмерной активности и вмешательства в
дела управления организацией. Таким образом, авторитарный стиль
руководства в малых предприятиях является распространённым явлением, что
подтверждается и нашим исследованием. Для большинства менеджеров
персонал является лишь средством достижения цели, а не самоценностью
организации, отсюда слабое использование его потенциала, опора на
личный опыт в принятии управленческих решении и ложные представления
об удовлетворенности трудом, что не способствует формированию
корпоративного единства.
Необходимо отметить, что сильная корпоративная культура возможна
только на предприятии с высокими лидерскими качествами первых лиц
компании, поскольку на всех стадиях развития организации управленческая
культура её руководителя, его личная вера в ценности и идеалы,
пропагандируемые среди работников, во многом определяют культуру
организации, а значит и её производственную эффективность.
Проведённый анализ показал: ярко выраженными лидерскими качествами
обладает директор гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина». При
этом его лидерство носит не только формальный, то есть официально
закрепленный в нормативной документации статус, но и неформальный
характер, как признание со стороны работников. В ходе наблюдения автор
неоднократно становился участником совещаний, проводимых директором с
малым управленческим составом, где осуществлялись инструктаж и
информирование о положении дел в отеле. При этом мнения сотрудников
выслушивались, их позиции артикулировались, учитывались в окончательном
решении первого лица. Инициативой высшего руководства являлось и
проведение обучающих семинаров и тренингов для персонала отеля по
50
различным вопросам, в том числе и в освоении корпоративных моделей
поведения.
Руководители гостиничного комплекса не видят необходимость
формализации социально-культурных аспектов работы своих подчиненных.
Однако более распространённой среди экспертов является позиция в защиту
«доверия, взаимоуважения, ответственности, чувства «локтя» как главных
ценностей в построении эффективных внешне- и внутриорганизационных
отношений. При этом высказывается точка зрения, приветствующая
«командный дух, равноправие», что можно интерпретировать как
распространение горизонтальных связей в организации, «творческую свободу».
Последнее, по мнению информантов, заключается в «соучастии в процессе
управления отелем» (рис. 11).
Рисунок 11 – Ответы респондентов экспертного интервью на
вопрос «На Ваш взгляд, какие ценности должны быть положены в
основу деятельности работников гостиничного предприятия при
взаимодействии друг с другом, с клиентами, чтобы единая культура
была заметна?», %
Лишь один эксперт отметил «соблюдение субординации и трудовой дис-
циплины, которая позволит избежать «праздного шатания» (респондент - муж-
чина, 44 года, заместитель директора). Здесь предпринимается попытка вырав-
нивания социальных статусов членов организации в контексте корпоративных
стратегий.
В диаде «работник отеля - клиент» эксперты единогласно назвали
«повышенное внимание к гостям, вежливое и доброжелательное отношение» к
51
ним, что типично для сферы услуг. Таким образом, мотив для развития
корпоративной культуры - включенность и управляющих, и управляемых в
управленческий процесс, и взаимоотношения с клиентами здесь - сфера
наиболее сложная.
Особый статус отношений в гостиничном комплексе - взаимоотношения с
клиентами. Их рядовые работники прокомментировали так: «С гостями мы
вообще не конфликтуем, это противоречит гостеприимству. Какой бы ни был
клиент, нужно улыбаться и постараться разрешить ситуацию. У нас, к счастью,
проблем с гостями не было» (респондент - женщина, 28 лет, администратор).
Следовательно, отношение к клиенту строится, как уже отмечалось, на
этических принципах, общих для всех областей сферы услуг. При этом
персонал осознаёт, что от его реакции на поведение клиента зависит лояльность
последнего и имидж гостиничного комплекса в целом, что согласуется с
вышеизложенными тезисами о значимости положительных оценок, мнений,
суждений постояльцев относительно места своего временного пребывания.
Далее рассмотрим наличие проблемных зон. Гостеприимство - это такая
отрасль, в которой необходимость отслеживать и затем применять новые
тренды в управлении обусловлена рыночными перспективами. Однако простое
наличие корпоративной культуры не гарантирует предприятию успеха,
необходимо постоянно её совершенствовать, выявляя проблемы и совместно
разрешая их. В контексте данной работы интерес представляют вопросы,
связанные с корпоративной культурой и являющиеся наиболее обсуждаемыми
в профессиональной среде управленцев отелей.
Интересен тот факт, что большинство экспертов в качестве одной из
проблем корпоративной культуры выделили «отсутствие квалифицированных
специалистов», объясняя это тем, что «..существующая система подготовки
неэффективна, ориентирована только на теоретические знания, которые на
практике слабоприменимы. Поэтому нам выгоднее набирать персонал с
опытом, так как обучать с нуля слишком дорого - велики временные простои в
работе» (респондент - женщина, 32 года, главный менеджер). Об этом уже шла
52
речь выше. Но кроме этого, быстрое распространение современных западных
стандартов, являясь прогрессивным явлением, с одной стороны, вытесняет
самобытную российскую культуру, с другой, нивелируя национальные
особенности и обезличивая гостиничный уклад. Часть информантов отметила
проблему «глобализации гостиничного хозяйства», ввиду чего в Россию, как и
в другие страны мира, пришли «... общие для всех культур нормы и правила
ведения гостиничного бизнеса».
При этом один эксперт отмечает: «Плюсом глобализации выступает то,
что снижается время распространения передовых тенденций в отелях. Но при
этом теряются национальные особенности! Западные сети вводят свою
культуру, мы ориентируемся на неё как на передовую и теряем свою
самобытность. Все отели становятся похожими друг на друга, потому что
механизмы функционирования общие» (респондент - мужчина, 44 года,
директор). В связи с этим следует считать позитивным то обстоятельство, что в
исследуемом предприятии, не рассчитанном на высокие вложения в
технологию обслуживания, тем не менее можно наблюдать не сугубо
рациональное ведение дела, отличающее западную экономику, а достаточно
позитивный социально-психологический фон профессиональной деятельности,
создающий возможности для творческой реализации индивидов. В такой
ситуации рядовые члены организации весьма лояльно относятся к своему
руководству, что не может не служить заметным мотивом их трудовой
занятости именно на своём предприятии.
Суммируя сказанное, отметим, что корпоративную культуру
исследуемого гостиничного комплекса сложно определить как позитивную. В
большей степени её можно охарактеризовать как нейтральную, когда
работники вовлечены в исполнение своих обязанностей без особого проявления
инициативы, их профессиональный рост фактически невозможен, а менеджеры
не заинтересованы в поддержке рядовых работников, их более всего волнует
извлечение прибыли.
53
Глава 3. Совершенствование механизма формирования и
развития корпоративной культуры в гостинице СО РАН «Золотая
долина»
3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование
формирования и развития корпоративной культуры в гостинице СО РАН
«Золотая долина»
В предыдущем параграфе было выявлено, что в гостинице СО РАН
«Золотая долина» имеется невысокая удовлетворенность персонала в целом, и в
частности, по таким аспектам, как вовлеченность и адаптивность, а также
низкий уровень соответствующих показателей корпоративной культуры и
показателей производительности труда.
Анализ показал, что корпоративная культура складывалась «стихийным
образом», оставалась без контроля и отслеживания со стороны руководства,
нематериальной стороне системы мотивации не уделяется внимание.
Примеры мотивации сотрудников для улучшения корпоративной
культуры гостиницы:
ввести премиальные;
ввести метод – доска почета или сотрудник месяца;
ввести право выбора выходных или отпусков;
ввести билет на час отгула.
Комфортная атмосфера в рабочем коллективе может мотивировать
сотрудников. Добиться такой атмосферы можно с помощью праздников или
корпоративов. Такой метод может повысить лояльность сотрудников,
объединить коллектив, положительно воздействовать на мотивацию персонала,
а также поможет наладить отношения между руководством и персоналом.
Чтобы улучшить работу персонала, повысить их профессиональные
навыки необходимо постоянно проверять их знания. Система «Тайный
посетитель» позволяет оценить уровень качественного обслуживания в
гостинице. Этот недорогой метод поможет разглядеть руководству минусы в
системе обслуживания и своевременно исправить их. Для оценки