22
На процесс поддержания корпоративной культуры оказывает влияние
степень принятия сотрудниками компании основных её ценностей, а также
степень их преданности им. Сложность требуемого уровня корпоративной
культуры заключается в том, что новые сотрудники приносят с собой в
компанию не только какие-либо новые идеи, а также индивидуальные подходы
к решению стоящих перед компанией задач, но также свои личные взгляды,
ценности и убеждения.
Личностные индивидуальные ценности новых сотрудников способны
оказать существенное влияет на устойчивость сложившихся культурных
ценностей внутри компании. С целью поддержания сложившейся системы
культурных ценностей компании, нужно на постоянной основе оказывать
влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников компании для
обеспечения максимального сближения их с ценностями самой компании
29
.
Интенсивность включенности сотрудника в коллектив в компании
может быть различная: от исключительно формальной его принадлежности и
формальной ориентации до полного осознания и личного принятия идеалов и
философии компании, а также принятых в ней ценностей, ритуалов и норм.
Поэтому в задачу должностных лиц, которые несут ответственность
поддержание корпоративной культуры входит четкое выделение тех
сотрудников компании, которые только внешне выражают согласие и
солидарность с культурными ценностями компании и тех, кто их внутренне
глубоко разделяет, а также четко придерживается их соблюдения в своем
поведении.
В ходе процесса обеспечения поддержания корпоративной культуры
включение новых сотрудников в коллектив должен выполняться по следующим
этапам:
1. Тщательный отбор кандидатов для приема на работу в компанию. При
проведении отборочных собеседований с кандидатом необходимо в случае
29
Гаспарович, Е. О. Управление организационной культурой: учебное пособие / Е.О. Гаспарович. – LAP
LAMBERT Academic Publishing Saarbrucken, Deutschland, 2016. – с.180
23
наличия у кандидата личностные черт и взглядов, которые противоречат
корпоративной культуре, выявлять их и не принимать таких сотрудников в
штат.
2. После процесса оформления новых сотрудников на работу, они
должны подвергаться различным тщательно спланированным
внутриорганизационным воздействиям, имеющим цель заставить новых
сотрудников задуматься о существующей в компании системе ценностей и
норм и о том, смогут ли они их принять
30
.
3. Заключительным этапом в процессе адаптации нового сотрудника в
систему корпоративных ценностей является внутриорганизационное
признание, а и продвижение тех кто может стать ролевыми моделями для
других членов компании. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников,
компания побуждает остальных работников следовать их примеру.
К методам поддержания корпоративной культуры руководством
компании необходимо отнести:
1. Система внимания к отдельным вопросам и ситуациям, которые
находятся на контроле руководителя компании. Сотрудники, наблюдая за
включением руководителей в процесс решения вопросов, формируют для себя
картину реальных приоритетов деятельности организации.
2. Способы реагирования руководителем на происходящие инциденты.
Руководитель, который оставил сотрудника в компании после ошибки,
принесший ущерб компании, получает более преданного и опытного
сотрудника, только в случае, если сумеет при этом показать ценность ошибки и
ценность компании, позволяющей ошибаться, чтоб в дальнейшем приносить
результат
31
.
30
Гаспарович, Е. О. Управление организационной культурой: учебное пособие / Е.О. Гаспарович. – LAP
LAMBERT Academic Publishing Saarbrucken, Deutschland, 2016. – с.182
31
Андреева И.В. Организационная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О. Б. Бетина – СПб:
Издетальство СПГИЭУ, 2010 – с. 240
24
3. Способы консультирования с подчиненными и их обучение, которые
приняты у руководителей компании являются лакмусовой бумажкой,
показывающей вовлеченность руководителя в деятельность:
- либо это формальный подход к делу, либо высокая заинтересованность
в итоговом результате;
- готовность обсуждать существующие варианты или предложение
готовых решений.
3. Участие в церемониях, так же как и любой из перечисленных методов
в первую очередь демонстрирует отношение руководителя, т.е. выступает
паттерном корпоративной культуры, в котором проявляется самая ее суть.
Среди методов поддержания организационной культуры службой
персонала следует отметить следующие:
1. Принятые в компании документы,
2. Внешняя атрибутика,
3. Истории, ритуалы, легенды и символический менеджмент,
4. Кадровая политика компании
В целом необходимо отметить, что корпоративная культура является
многогранным динамичным феноменов, структура которого имеет три уровня:
поверхностный, подповерхностный и глубинный. Корпоративная культура
обладает способностью стимулирования трудовой деятельности. К
отличительным чертам эффективной корпоративной культуры необходимо
отнести высокий уровень образования сотрудников, их мотивация,
ориентированная на успех, достаточно справедливое вознаграждение за труд и
создание условий, необходимых для постоянного совершенствования
сотрудников, а также их профессионального роста; эффективное руководство и
горизонтальная система управления, хорошо разработанная система
социальной защиты, как самих сотрудников, так и членов их семей, высокая
адаптивность, открытость новым идея, ориентация на долгосрочные цели и
значительный творческий потенциал.
25
Глава 2 Анализ системы управления и результатов деятельности
ОАО «РЖД»
2.1 Краткая характеристика и стратегия развития ОАО «РЖД»
Открытие акционерное общества «Российские железные дороги» (в
дальнейшем ОАО «РЖД») было создано 01.10.2003 года на основании
Постановления Правительства России №585 от 18.09.2003 г. «О создании ОАО
«Российские железные дороги», а также в рамках реализации Программы
структурной реформы в сфере железнодорожного транспорта путем
приватизации имущества федерального железнодорожного транспорта. В
процессе данной приватизации было обеспечено создание единого
хозяйствующего субъекта путем изъятия федерального имущества у 987
организаций, работающих в сфере федерального железнодорожного
транспорта, с последующим его внесением в уставной капитал ОАО "РЖД".
Единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация
(принадлежит 100% акций). Полномочия акционера от имени Российской
Федерации осуществляет Правительство России.
Юридические адрес ОАО «РЖД»: 107174, Россия, г. Москва, улица Новая
Басманная, дом 2.
ОАО «РЖД» является естественной монополией, имеющей в
собственности железнодорожную сеть протяженностью более 85,3 тыс. км.
(третья в мире по протяженности), а также смежную инфраструктуру. Также в
собственности ОАО «РЖД» находятся почти 12 969 локомотивов, а в
совместно с дочерними предприятиями ОАО «РЖД» облагает парком грузовых
вагонов в количестве 196,4 тысячи единиц, и является одним из наиболее
крупных операторов, работающих в сфере грузовых перевозок. Поэтому ОАО
«РЖД» одна из наиболее крупных мировых транспортных компаний, а также
крупнейшая в России. ОАО «РЖД» является лидером рынка в сегментах
грузовых железнодорожных перевозок, занимая третье место в мире по
грузообороту. Доля в пассажирообороте транспортной системы России– 26,4%
26
Основные видами деятельности ОАО «РЖД» являются:
1. Пассажирские перевозки в сфере дальнего сообщения.
2. Пассажирские перевозки в сфере пригородного сообщения.
3. Грузовые перевозки;
4. Предоставление услуг транспортной инфраструктуры.
5. Услуги по ремонту подвижного состава
6. Строительство объектов транспортной инфраструктуры.
7. Проведение опытно-конструкторских и научно-исследовательских
работ.
ОАО «РЖД» занимается реализацией проектов, направленных на
строительство железных дорог, а также развитие инфраструктуры в Монголии,
Сербии, Индонезии, Северной Корее, Словакии и Австрии. Кроме того
компания в полной мере исполняет взятые обязательства, связанные с
концессионным управлением железнодорожного комплекса Армении.
Миссия ОАО «РЖД» состоит в эффективном развитии транспортного
бизнеса, обладающего высокой конкурентоспособностью, как на российском,
так и мировом рынке, одновременно при обеспечении эффективного
выполнения задач национального перевозчика на железнодорожном транспорте
пассажиров и грузов, а также владельца железнодорожной транспортной
инфраструктуры общего пользования.
В целевом состоянии ОАО «РЖД» должна стать крупнейшим в стране и
находящимся в тройке лидеров Панъевразийского пространства транспортно-
логистическим вертикально интегрированной компании, чей рост стоимости
должен обеспечиваться благодаря повышению внутренней эффективности,
деятельности в высоко-маржинальных сегментах рынка пассажирских и
грузовых перевозок, а также развитию новых сервисов и услуг в совокупности с
географической диверсификацией.
С целью объединения компетенции в организации перевозочного
процесса и в области логистической деятельности, включая организацию
грузопотоков, комплекс услуг по обработке грузов (терминально-складская
27
деятельность, сопутствующие услуги) и работу с клиентами, в ОАО «РЖД»
был создан транспортно-логистический бизнес-блок, включающий профильные
зависимые и дочерние общества, а также структурные подразделения и
филиалы.
Огромное социальное и экономическое значение ОАО «РЖД»
обусловлено географическими особенностями России. Ее огромная территория
и значительные запасы природных ресурсов обуславливают необходимость
существования высокоразвитой системы железнодорожного транспорта в
стране Железнодорожные перевозки являются важнейшим видом транспорта,
т.к. их доля превышает 87% всего грузооборота транспортной системы России
(не учитывая трубопроводный транспорт).
Железные дороги обеспечиваются соединение 79 из 85 субъектов
Российской Федерации, а также обслуживание основных городов и оказывают
прямое влияние на их рост, региональную интеграцию и промышленное
развитие.
Конкурентную позицию ОАО «РЖД» можно охарактеризовать
следующими основными параметрами:
1. Сохранение доли рынка в сфере грузовых перевозок по
железнодорожной инфраструктуре общего пользования на уровне близкой к
100%.
2. Незначительное присутствие в грузовых железнодорожных пере-
возках на путях не общего пользования (сегмент предприятий промышленного
железнодорожного транспорта), подавляющее большинство таких
железнодорожных компаний/цехов являются локальными монополиями;
3. Увеличение конкурентного давления в целом на железнодорожный
транспорт со стороны автомобильного транспорта в сфере грузовых перевозок
(в основном на расстояниях не превышающих 2 тыс. км. по всей номенклатуре
грузов, относящихся к не сырьевым), а также воздушного транспорта в сфере
пассажирских перевозок (главным образом за счет государственного
субсидирования авиа-перелетов в сообщении с восточными регионами страны).
28
4. Не полная компенсация федеральным бюджетом выпадающих доходов
пассажирского комплекса.
Общий доход ОАО «РЖД» по итогам 2016 года увеличились 7,1% по
сравнению с 2015 годом и достигли уровня 2,13 трлн. рублей (1,99 трлн. рублей
было в 2015 году)
Доходы ОАО «РЖД» по направлению грузовых перевозок увеличились
на 5,2% по сравнению с 2015 годом и составили 1,32 трлн. руб.
Данный рост был обусловлен индексацией тарифов в сфере
железнодорожных грузовых перевозок на 9%, а также увеличением самого
грузооборота на 1,6%. Однако изменение структуры перевозки грузов в сторону
низко-маржинальных направлений, а также предоставление скидок на
некоторых маршрутах негативно сказалось на величину доходов ОАО «РЖД»
по данному направлению.
Доходы ОАО «РЖД» в сфере пассажирских перевозок увеличились на
13,4% по сравнению с 2015 годом и достигли уровня 219 млрд. рублей.
К причинам роста необходимо отнести увеличение пассажирооборота
ОАО «РЖД» на 3,4%, а также индексация тарифов в дерегулируемом сегменте
и уменьшение ставки по НДС до 10%.
Доходы ОАО «РЖД» от предоставления логистических услуг за 2016 год
увеличились на 14,4% и достигли уровня 352 млрд. руб. на фоне увеличения
выручки логистической компании «GEFCO», а также ослабления в 2016 году
среднего курса рубля по сравнению с 2015 годом. Доля доходов этого сегмента
в суммарной выручке холдинга составила 16,5%.
Операционные расходы ОАО «РЖД» по итогам 2016 года увеличились на
3,7% по сравнению с прошлым годом, и достигли уровня 1 953 млрд. рублей.
Основные факторами, способствующих увеличению операционных расходов
стали
1 Увеличение затрат на электроэнергию из-за роста тарифов.
2. Рост расходов на заработную плату и социальные отчисления на неё.
Данные выросли в 2016 году на 2,3% из-за индексации заработной платы
29
сотрудникам ОАО «РЖД» (на 3,9% в среднем в 2016 году относительно 2015
года), что было частично компенсировано успешной реализацией в течении
2016 года оптимизационных мер.
3. Увеличение затрат, связанных с оплатой логистических и
экспедиторских услуг. Рост данных затрат в целом соответствует темпам роста
выручки ОАО «РЖД» от предоставления логистических услуг и полностью
перекрывается доходами от данных операций.
Также, благодаря повышению внутренней эффективности своей
деятельности ОАО "РЖД" смогло изыскать дополнительные ресурсы (без
привлечения заемных средств), на финансирование проведения капитального
ремонта и содержания железнодорожной инфраструктуры (пути) в размере 15
млрд. рублей. Это дало возможность не только обеспечить увеличение
физических объемов капитального ремонта пути, но так и не допустить роста
километров со сверхнормативным пропущенным тоннажем. Кроме того, в
течении 2016 года с целью увеличения клиентской базы и роста эффективности
пассажирских перевозок за счет собственных средств ОАО «РЖД» были
профинансированы мероприятия в рамках проекта «Год пассажира» на сумму
0,8 млрд. рублей.
По итогам 2016 года благодаря реализуемым мероприятиям на ОАО
«РЖД» себестоимость по перевозочным видам деятельности в условиях
существенного роста закупочных цен (сырье, материалы, оборудование)
увеличилась только на 0,8% по отношению к 2015 году, что значительно ниже
среднегодовой инфляции в России, которая составила в 2016 году 7,1%,
Показатель EBITDA по итогам 2016 года увеличился на 15,4% по
сравнению с 2015 годом и достиг 443 млрд. рублей (в 2015 году он составлял
384 млрд. руб.) Рентабельность по EBITDA выросла до 23,6% (в 2015 году она
составляла 21,8%) благодаря росту доходов ОАО «РЖД» , а также в результате
оптимизации операционных расходов путем повышения эффективности
деятельности компании.
30
Величина чистой прибыли ОАО «РЖД» за 2016 год по сравнению с 2015
годом выросла с 8 млрд. руб. до 10 млрд. рублей, т.е. на 2 млрд. руб.
Увеличение чистой прибыли по итогам 2016 года было обусловлено, как
улучшением результатов операционной деятельности, так и положительной
переоценкой валютных обязательств ОАО «РЖД», что позволило полностью
компенсировать негативный эффект в результате обесценивания основных
средств.
Соотношение чистого долга холдинга к EBITDA по состоянию на 01
января 2017 года составило 1,94х (годом ранее - 2,34х). Снижение уровня
долговой нагрузки ОАО «РЖД» обусловлено ростом показателя EBITDA по
итогам 2016 года, а также снижением рублевого эквивалента валютных
обязательств в условиях укрепления курса рубля. Соотношение EBITDA к
чистым процентным расходам выросло по итогам 2016 года до 5,4х (в 2015
году составляло 4,8х), что обусловлено опережающим ростом показателя
EBITDA по сравнению с процентными расходами. Объем капитальных
вложений ОАО «РЖД» в 2016 году вырос по сравнению с 2015 годом с 406
млрд. руб. до 450 млрд. рублей.
ОАО «РЖД» реализуется комплекс мер, направленных на:
1. Повышение рентабельности грузовых перевозок.
2. Повышение эффективности деятельности в условиях межвидовой
конкуренции.
3. Рост качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности уровнем
сервиса.
4. Развитие и обновление активов.
5. Географическую и продуктовую диверсификацию деятельности.
6 Активное продвижение проектов по модернизации инфраструктуры для
увеличения объемов перевозок, а также выработку соответствующих
регуляторных и инвестиционных решений.
31
2.2 Анализ системы управления и организационная структура ОАО
«РЖД»
Существующая в настоящее время система управления и
организационная структура ОАО «РЖД» была сформирована под влиянием
целевых рынков, реализованной бизнес-модели, а также структуры и состава
структуры его активов. Система управления ОАО «РЖД» включает в себя
процессы управления хозяйственным комплексом общества, участвующих в
них сотрудников, а также организационной структуры и инструментария,
который обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.
Система управления ОАО «РЖД» ориентирована на обеспечение
финансовой стабильности, экономической эффективности и
конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе благодаря
оптимальности сочетания его экономических целей, возможностей
(финансовых, производственных, финансовых, материальных и
интеллектуальных) её внутренней среды с внешней средой.
ОАО «РЖД» - это динамично развивающаяся общенациональная
вертикально-интегрированная транспортная компания.
На рисунке 1 представлена организационная структура ОАО «РЖД».