24
культуры, они дополняются некими легендами. Данный уровень – это
стартовая площадка для последующего развития. Причем развитие здесь
подразумевается в самом широком смысле, поскольку культура уже выходит за
пределы корпоративной, постепенно становясь культурой межкорпоративной, а
затем и бизнеса в целом.
Нередко оказывается, что компания не обладает достаточными
ресурсами, чтобы воплотить в жизнь крупный проект. В такой ситуации
менеджмент компании, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие, должен
перейти на уровень культуры межкорпоративной. Это подразумевает быструю
корректировку системы ценностей и коммуникации и символизирует переход
от конкурентных отношений к партнерским.
Новой, более высокой стадией развития культуры организации,
становится культура бизнеса. Интегрированным структурам, образцом которых
являются холдинговые компании, требуются ресурсы, обнаружить и получить
которые возможно лишь пределами одной компании. Развивается проектный
менеджмент, успех которого уже не определяется исключительно договорным
характером отношений. Ему необходима интеграция ценностей. Культура
бизнеса – это инструмент, с помощью которого управленческие технологии
трансформируются в технологии, обеспечивающие системную организацию
деятельности корпорации. Оказавшись на данном уровне, компании получают
больше возможностей для собственного развития, поскольку здесь:
формируются новые возможности для развития бизнеса;
формируется новая культурная среда, в рамках которой у общества
возникают новые потребности, а у бизнеса – возможность развивать новые его
виды.
Как считает Г.С. Мочалов, процесс формирования корпоративной
культуры занимает длительное время и проходит через четыре этапа:
на первом этапе компания должна определиться со своей миссией и
основными ценностями;
на втором этапе она формулирует стандарты, которым должно
25
соответствовать поведение сотрудников данной компании;
на третьем этапе складываются традиции компании;
на четвертом этапе компания разрабатывает свою символику.
Каждый из этих шагов имеет смысл описать в отдельном документе,
своеобразном корпоративном руководстве. В дальнейшем он будет полезен,
когда в компанию придут новые сотрудники, поскольку облегчит их адаптацию
к корпоративным ценностям, существующим в компании, позволит выявить
степень приверженности нового человека организационным ценностям
12
.
Как полагают Г.И. Софронюк и Е.В. Ямщикова, этапы работы по
формированию корпоративной культуры фирмы или предприятия могут быть
следующими (таблица 1).
Таблица 1
Этапы формирования корпоративной культуры
№
п/п
Наименовани
е этапа
Содержание
Длител
ьность
1
Семинар-
совещание
«Корпоратив
ная
культура»
Основные темы: сущность, цели, функции,
виды, формы и разнообразие документов,
составляющих корпоративный кодекс.
Организационные формы внедрения в
практику компании с целью формирования
корпоративной культуры.
Результат: общая стратегия, планы,
программы и технологии работы по разработке
документов корпоративного кодекса
компании.
Инструменты: Карточки с образами различных
ситуаций по проблемам, связанным с
корпоративной культурой фирмы. Участники
находят способы решения данных проблем,
прибегнув к политике и процедурам
2 дня
12
Теория организации: Учебник для вузов /Под ред. П.И. Максимцова. — М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2013. — 343 с.
26
корпоративной культуры.
Результатом работы является набор
требований к содержанию, документам,
методам создания корпоративного кодекса,
организационным формам его внедрения.
2
Разработка
корпоративно
го кодекса в
виде
комплекса
документов
Подготовка перечня и пожеланий к набору
документов корпоративной культуры;
разработка документов по данному перечню;
внесение правок, основанных на пожеланиях
сотрудников.
Результат этапа: создание корпоративного
кодекса компании в виде пакета документов, в
котором обобщены ценности компании, ее
философия.
2 - 4
недели
3
Двух-
трехдневный
семинар-
совещание на
тему:
«Разработка
организацион
ных форм
внедрения
корпоративно
го кодекса
компании в
сознание
сотрудников
и практику
деятельности
».
Результаты семинара: программа внедрения
корпоративной культуры в сознание
сотрудников и практику повседневной
деятельности:
Виды и формы обучения сотрудников
правилам, табу, ценностям, обозначенным в
кодексе компании.
Виды памяток, лозунгов, инструкций,
плакатов, настольных тематических
календарей, ежедневников и других
носителей, отражающих ценности, правила и
табу в кратком и наглядном, эмоционально-
возбуждающем виде, способном мотивировать
сотрудников на неукоснительное выполнение.
Виды и формы периодического контроля за
соблюдением разработанных правил
корпоративной культуры.
Виды и формы символов, атрибутов, ритуалов,
номинаций для награждения и наказания по
параметрам корпоративной культуры.
Каналы и носители информации о
корпоративных ценностях как форма
2 -3
дня
27
внутрикорпоративного PR.
4
Рабочий
период по
реализации
разработанно
й программы
силами
компании
Ответственные: HR-отдел, маркетинг, PR-
отдел, участники по усмотрению компании +
линейные менеджеры компании.
1-4
месяца
5
Однодневные
мотивирующи
е семинары
для всех
сотрудников
компании
Цель семинара: мотивация всех сотрудников
компании на осознанное стремление
выполнять правила корпоративного кодекса,
разделять его кредо, философию, систему
ценностей как средство и способ личной
самореализации.
Результат семинаров: сознательная, а не
принуждающая мотивация работников
следовать корпоративным ценностям,
выполнять корпоративные правила, соблюдать
табу ради эффективной и качественной
работы.
1 день
Реализация данного плана работ в реальных условиях вряд ли возможна в
жестких временных рамках. Отдельные этапы, возможно, потребуют уделить
им больше времени.
В.В. Изотовым выделяется несколько организационных этапов на пути
создания корпоративной культуры:
1. написание для компании корпоративного кодекса, именно он будет в
дальнейшем тем сводом правил и теми законами, которые приняты к
исполнению внутри данной компании;
2. обучение сотрудников компании разработанным в рамках создания
корпоративного кодекса правилам;
3. разработка, а затем и внедрение на каждом рабочем месте памяток или
лозунгов, которые несли бы в себе основные идеи разработанного
28
корпоративного кодекса компании;
4. организация регулярного контроля за соблюдением разработанных и
внедренных правил, при необходимости – их обсуждение, поощрение за их
выполнение и наказание – за их невыполнение;
5. организация мероприятий и ритуалов, которые помогут закрепить
исполнение правил корпоративного кодекса компании;
6. демонстрация на личном примере соблюдения правил корпоративного
кодекса каждым представителем менеджмента компании.
Чаще всего роль проводника на всех этапах формирования
организационной культуры берет на себя служба управления персоналом
компании. Однако именно ежедневное поведение ее управленцев, их
ценностная ориентация становится основой для формирования корпоративной
культуры.
Подводя итог сказанному выше, можно констатировать, что процесс
формирования корпоративной культуры длителен и сложен. Он проходит через
несколько этапов, при этом длительность этих этапов, их содержание зависят от
условий, сложившихся внутри отдельно взятой компании.
1.3 Национальные особенности корпоративной культуры
Основа корпоративной культуры – это деятельность предриятия.
Корпоративная культура не является чем-то неизменными закрытым
13
. Это
итог действий и событий, которые предпринимает оргнищация во время своей
истории. Корпоративная культура предприятия – это последствия
совершенствованяи разных ситуаций внутри организационной системы,
которая вызвана итогами поведения предприятия.
13
Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации
//Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — №3. — С.34-37.
29
Для формирования корпоративной культуры транснациональной
корпорации с участием отечественной организации нужна глобальные
изменения культуры населения, вляющая на корпоративную культуру
предприятий, которые существуют в нем. Чем устойчивее корпоративная
культура, тем выше возможность присоединения к компании сильных
международных предприятий
Российские граждане поклонники статуса, приверженцы
административных действий, отсутствия или несущественного
совершенствования индивидуализма. Наш народ – за уменьшение будущих
рисков и стабильность. Отношения между сотрудником и работодателем
сотрусложные и являются системой взаимных и неформальных обязательных
действий.
В РФ предпочтение принято отдавать коллективным решениям, также
почти отсутствуют доверительные отношения между сотрудником и
работодателем . Замечается незначительное совершенствование НR, системы
управления менеджмента управления сотрудниками. Но в нашей стране около
20,6 % общества в возрасте от 25 лет имеют высшее образование.
Общий уровень совершенствования общества, предполагает
незначительную степень совершенствования системы управления
человеческими ресурсами, находящаяся в стадии становления. Интересная по
поводу установок корпоративной культуры является точка зрения Гирта
Хорфстеда, согласно которой корпоративная культура выявялется как
коллективная ментальность
14
.
В коллективном отношении предполагается частичная
предопределенность восприятия мира нами, запрограммированность, общая с
иными представителями России, группы или региона и, которая отличает нас от
представителей иных стран и групп. Г. Хофстед предложил четыре «измерения
14
Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации
//Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — №3. — С.34-37.
30
» для возможности описать организационную культуру
общества:индивидуализмколлективизм;
- дистанция власти (большая-малая);
- неприятие неопределенности (сильное-слабое);
-мужественность-женственность.
- «Индивидуализм-коллективизм».
В первом измерении, по мнению Хофстеда, главный вопрос – это о связи
индивидуума с населением. На одном конце находятся общества, в которых
связи между индивидуумами слабы, а на ином – общества с крепкими связями.
В индивидуалистических обществах связи между индивидуумами
являются слабыми. Отдельный, который движется интересами членов семьии
личными интересами. В коллективистских обществах связи между
индивидуумами являются крепкими. Индивидуум с рождения состоит в
некотором сообществе, в таком как клан, расширенная семья или деревня.
Отдельный индивидуум соблюдает интересы своей группы и не имеет
убеждений или мнений, которые отличны от своей группы. В обмен на это
группа защищает своих членов, если им что-либо угрожает. Каждая из
пятидесяти изученных Хофстедом госудасрвт соответствует определенному
положению вдоль шкалы «индивидуализмколлективизм». В итоге анализа
ответов в анкетах, каждое государство получило рейтинг индивидуализма по
системе 100 баллов: максимальный балл – крайний индивидуализм,
минимальный балл является крайним коллективизмом. Все 50 государств
находятся между данными двумя крайними точками. В итоге следует вывод,
что рейтинг индивидуализма в госудасрстве статистически коррелирован с
уровнем благосостояния.
Итак получается, что бедные государства имеют коллективистские
культуры, а богатые – индивидуальные. «Дистанция власти». Люди не равны по
своим интеллектуальным и физическим способностям. Некоторая часть
обществ позволяют этим неравенствам перерастать в неравенства в богатстве и
31
власти. Иные общества пытаются устранять неравенства в богатстве и власти,
насколько это вероятно.
В каждом обществе имеется неравенство, в одних обществах оно больше,
чем в прочих. Степень неравенства можно измерить по шкале «дистанция
власти», от 0 баллов (низкая дистанция власти) до 100 баллов (высокая
дистанция власти).
Культурный расчет «дистанция власти» оказывает влияние на степень
централизации власти и стиль руководства (автократический коллегиальный).
Коллективизм государства свидетельствует о значительной дистанции
власти, но индивидуализм не всегда означает несущественную дистанцию
власти. Для всех бедных государств характерны коллективизм и существенная
дистанция власти. «Мужественность-женственность».
Любое общество, по мнению Г. Хофстед, сталкивается с тем, что одну
часть общества – это женщины, а вторая – мужчины. Однако во все времена в
сообществах людей одни роли ассоциировались только с мужчинами, а прочие
–с женщинами. Детализация ролей между полами – это социальное в отличие
от биологического.
Каждая социальная детализация ролей – это в той или другой мере
следствие культурных традиций: то, что принято считать мужским (или
женским) делом в одном обществе, может не считаться этим в ином. Г.
Хофстед пытался классифицировать общества по тому, насколько они
пытаются уменьшить или увеличить социальную детализацию ролей между
полами. Он определил общества с жесткой социальной детализацией ролей
между полами «мужественными», а другие общества – «женственными».
В первых обществах доминируют социальные ценности, которые
характерны для мужчин, при этом они выявляют образ мышления женщин.
Основное место в данной системе ценностей отдано желанию быть на виду,
результативности, стремления к осязаемым итогам, приобретению
материального стимула. В других обществах для женщин и для мужчин
доминируют ценности, которые, в основном, ассоциируются с женскими
32
ролями: приоритет человеческих взаимоотношений, если сравнивать с
деньгами, скромность, забота об охране окружающей среды и качестве жизни,
помощь слабым.
В этих обществах симпатии, в основном, отдаются неудачнику,
антигерою. Процветающий человек в женственном обществе определяет
подозрение. Оказание влияния коллективизма и индивидуализма
характеризуется предельной ориентацией индивидуумов на свои интересы.
Понятие «обязанности» -- это обозначение обязательств перед обществом или
иными людьми в американских теориях лидерства не применяется. Главные
мотивации – это обязательства перед самим собой, т. е. самоуважение и
самореализация.
Социальные потребности не рассматриваются в шкале мотивации США.
Для коллективистских обществ характерно совершенствование социальных
потребностей. В данных обществах работнкии лояльны по отношению к своему
руководству, если действует ответная лояльность в форме защиты своего
коллектива. Влияние дистанции власти определяется нижеуказанным способом.
В государствах с существенной дистанцией власти (третий мир, Бельгия,
Франция) подчиненные, в основном, не хотят участвовать в принятии решения.
Иначе, в государствах с малой дистанцией власти (Швеция, Дания, Израиль)
подчиненные склонны не дожидаться, пока руководство проявит инициативу и
допустит их к принятию решения. Что касается влияния «мужественности» и
«неприятия неопределенности», то это четко определяется в следующих
культурах: японская, американская, немецкая .
Так, у граждан США значительно совершенствованы идеи достижения и
вызова. Это связано с несущественным неприятием мужественностью и
неопределенности. В Японии и Германии существует мужественная культура,
но, она характеризуется более существенным неприятием неопределенности.
Люди меньше склонны принимать риск, для них основной стимул – это
защищенность.
33
Также в «мужских организационных культурах» гуманизация труда
определяется как фактор быть признанным, иметь возможность самому
осуществляться и построить карьеру, т. е. запланированно и успешно расти по
карьерной лестнице. В «женских организационных культурах» гуманизация
труда, в основном, характеризуется наличием регулярного внимания к
работникам, хорошими отношениями между сотрудниками предприятия и
установленим приемлемого единения.
В заключение необходимо отметить, что все данные параметра
организационной культуры компаний расположены в тесном взаимодействии и,
основываясь на их сочетании следует устанавливать основные характеристики:
возможности возникновения конфликтов, стиль управления и способы
разрешения конфликтов.
На текущий момент модель Хофстеда является одной из максимально
перспективных для проведения анализа организационной культуры
предприятия. С ее помощью можно выявить как внешние особенности
организационной культуры, так и глубинные психологические связи, которые
возникают между сотрудниками предприятия и влияют на эффективность и
производительность организации существенным образом. К тому же
корректная оценка организационной культуры помогает определить
подходящую для этой модели политику по управлению организационной
культурой.
С помощью данной методики проводят анализ взаимодействия
корпоративных культур различных государств между собой и определяют
возможные разночтения и единые мнения между ними. Так, к примеру, можно
проанализировать культуры России и Франции. Балльная оценка
организационной культуры государств в сравнении России и Франции, которая
проводилась Г. Хофстедом, имеет нижеуказанные значения:
Франция – 68 71 43 86; Россия – 95 47 40 75. Россия является, в основном,
«мужественным» обществом, с элементами индивидуализма и значительным
историческим опытом коллективизма, с сильным неприятием