15
Определение культуры фирмы Эдгаром Шейном, исследователем в
области культуры фирмы, является оптимальным для большинства
современных исследователей как в нашей стране, так и за рубежом, и для
нашей работы, и звучит следующим образом - «культура фирмы – это набор
коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении
проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции,
эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать его
ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы
восприятия и рассмотрения названных проблем» [44, с.31-32].
В самом определении культуры выделены две ее основные функции, но
наиболее полно характеризует культуру организации функции, описанные
М.М.Алексеевой:
- охранная функция – культура нейтрализует действие негативных
внешних факторов;
- интегрирующая функция – культура фирмы создает ощущение
идентичности у индивидов;
- регулирующая функция – культура фирмы определяет привычные
способы действия в организации;
- замещающая функция или функция субститута формальных отношений
– сильная культура фирмы позволяет экономить на издержках управления;
- адаптивная функция – культура фирмы облегчает взаимное
приспособление работников и организации;
- образовательная и развивающая функция – фирма расширяет
количество и качество такого экономического ресурса, как «человеческий
капитал», посредством заботы о подготовке и образовании своих подчиненных;
- функция управления качеством – культура фирмы оказывает влияние на
отношение к работе, способствуя впоследствии повышению качества товаров и
услуг, предлагаемых фирмой;
16
- функция ориентации на потребителя – культура фирмы способствует
установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со
своими клиентами;
- функция регулирования партнерских отношений – культура фирмы
развивает и дополняет нормы и правила взаимоотношений с партнерами;
- функция приспособления экономической организации к нуждам
общества – действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние
условия для деятельности фирмы путем устранения экономических «минусов»
- убытков [27].
Исходя из этого, можно сделать вывод, что, люди, формирующие
культуру фирмы, и знания, которые они несут, становятся главным залогом
успеха любой организации. Механизм формирования культуры фирмы,
благодаря которому и происходит формирование культурных образцов и их
усвоение сотрудниками, является сложным.
По мнению исследователей, в современных фирмах существует два
основных способа формирования культуры:
Первый способ. В основе формирования и дальнейшего развития
культуры фирмы лежит инициатива основателей и других представителей
высшего руководства. Однако, как и другие представители высшего
руководства основатель не способен создать сильную культуру фирмы без
активной поддержки со стороны единомышленников. В том случае, если
основателю фирмы удается объединить вокруг себя группу разделяющих его
взгляды и идеи людей, в их лице он приобретает союзников для формирования
культуры фирмы. В обратном случае, если в фирму, а особенно на руководящие
посты, приходят люди с несовместимыми или даже противоречивыми
позициями, возможность формирования единой культуры фирмы ставится под
большое сомнение.
Второй способ. Культура фирмы возникает спонтанно, в результате
совместной деятельности людей, направленной на решение двух проблем:
внутренней интеграции и проблемы адаптации к внешней среде. Этот тип не
17
находится под прямым контролем официального руководства и носит
спонтанный и незапланированный характер. Культура фирмы рассматривается
здесь как продукт социального опыта людей, направленного на достижение
общей цели и преодоление разного рода проблемных ситуаций. Второй тип
чаще всего связан с возникновением в рамках культуры фирмы различных
субкультур. При этом некоторые элементы субкультур получают свое
распространение среди всех членов организации, становятся неотъемлемой
частью единой культуры фирмы. Для дальнейшего их распространения
необходимо чтобы они имели ценность и значимость в пределах всей фирмы.
В.Л.Семиков культуру фирмы рассматривает как совокупность
субкультур руководителей, работников аппарата управления и работников
организации. Изучение субкультур весьма важно, поскольку каждая фирма
имеет не только единую культуру, но и достаточно большое количество
разнящихся субкультур, каждая из которых обладает уникальным набором
идеологических образцов и культурных форм, оказывающих значительное
воздействие на людей и, соответственно, размывающих границы единой
культуры фирмы. Внимание к субкультурам позволяет правильно понять
различные противоречия, которые могут затруднять функционирование фирмы.
Для эффективного управления руководитель должен хорошо
представлять, какие субкультуры существуют в его фирме, уметь адекватно
оценивать влияние, которое они могут оказывать на достижение поставленных
целей, а также управлять ими.
Нельзя забывать о существовании так называемых импортируемых
субкультур, выработка которых происходит за пределами фирмы. Основным
источником обмена культурными элементами являются люди: становясь
сотрудниками фирмы, они приносят в нее те культурные элементы, носителями
которых являются. В качестве примера «импортируемой» субкультуры могут
выступать субкультуры, основанные профессиональной принадлежности, на их
демографических характеристиках и т.п.с Асей хватало одной порции на двоих.
18
Существование фирмы невозможно без его постоянного, активного
взаимодействия с внешней средой, в процессе которого происходит широкий
обмен как материальным, так и духовными ресурсами.
Рассмотрим и проанализируем какие же факторы из вне влияют на
формирование и управление культурой фирмы.
Первым выделим такой фактор, как «Влияние национальной культуры и
менталитета», поскольку он оказывает наиболее сильное влияние на культуру
организации. По своей сути культура фирмы является частью национальной
культуры и менталитета, преобладающего в стране и влияющую на
деятельность компании в целом. В таблице 1 приведены структура приоритетов
в культурах западного, восточного и российского регионов.
Таблица 1
Структура приоритетов в различных культурах
Культурные
приоритеты
Западные
культуры
Восточные
культуры
Россия
Мусульма
нские
культуры
Африка
Индивидуальнос
ть, личный успех
Первост.
Несущ.
Первост.
Несущ.
------
Иерархичность
Первост.
Первост.
Несущ.
Первост.
Первост.
Мужественность
Первост.
Первост.
Первост.
Первост.
Первост.
Богатство
Первост.
Несущ.
Второст.
Второст.
Первост.
Скромность
Несущ.
Первост.
Второст.
Второст.
Второст.
Пунктуальность
Первост.
Несущ.
Первост.
Несущ.
Несущ.
Первенство
Первост.
Несущ.
Первост.
Несущ.
Несущ.
Активность,
настойчивость
Первост.
Несущ.
Первост.
Второст.
Несущ.
Коллективная
ответственность
Несущ.
Первост.
Несущ.
Первост.
Первост.
Приоритет
старших
Несущ.
Первост.
Первост.
Первост.
Первост.
Приоритет
молодежи
Первост.
Второст.
Второст.
Второст.
Второст.
Охрана природы
Несущ.
Первост.
Первост.
Несущ.
Второст.
19
Продолжение таблицы 1
Культурные
приоритеты
Западные
культуры
Восточные
культуры
Россия
Мусульма
нские
культуры
Африка
Авторитаризм
Второст.
Первост.
Несущ.
Первост.
Первост.
Образование
Первост.
Второст.
Первост.
Второст.
Второст.
В различных странах с различными национальными культурами
сложились определенные модели управлениями организациями. Традиционно
выделяют американский и японский стиль управления. Однако идеология
управления российскими компаниями тоже имеет собственные характерные
черты.
Вторым фактором выступают деловые партнеры. Особенности и
специфика ведения бизнеса в современных условиях формируют новую
культуру взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, оборудования,
комплектующих, основанную на доверии, положительной репутации. Это
связано с необходимостью точных и своевременных поставок в нужных
объемах для производства. Современный потребитель диктует условия на
рынке, поэтому в условиях производства широкого спектра товаров и услуг,
схожих по своим потребительским свойствам и уровню качества, все большую
значимость приобретает разработка фирменного стиля, создание собственной
торговой марки и другие способы привлечения потребителя. Так же
современная ситуация требует создания новой культуры отношений с банками
и другими финансовыми институтами, которые способствуют стабильному
положению компании в экономической сфере, и поставщиками трудовых
ресурсов, ведь именно от данного ресурса зависит общий уровень
квалификации и компетентности персонала.
Третий фактор – это конкуренты. Особенности современных
экономических условий формируют и новые способы конкуренции. Сейчас
можно достичь значительных конкурентных преимуществ за счет широко
известной, легко узнаваемой торговой марки, фирменного стиля, высокой
20
степени доверия со стороны потребителей и партнеров, эффективной связи с
общественностью.
Четвертым фактором являются акционеры и собственники компании. На
данный момент культура фирмы должна быть ориентирована на повышенное
внимание к акционерам. Влияние собственников на культуру организации
проявляется в их точках зрения, позиции по отношению к ней.
Пятый фактор – это влияние инвесторов. Оно заключается в том, что
денежные средства будут вкладываться в организацию, которая не замешана в
скандалах, у которой положительная репутация, к которой существует доверие,
что создает благоприятный инвестиционный климат в организации.
Шестым фактором являются законодательные акты регламентирующие
определенные положения культуры фирму: организация труда, требования к
внешнему виду и т.д.- положения культуры фирмы должны быть законными.
Седьмым фактором являются международная политическая,
экономическая, социальная ситуации, которые оказывают влияние путем
формирования общих направлений и тенденций развития организаций, а также
путем установления общечеловеческих ценностей.
Восьмой фактор влияния – это внутренняя политическая, экономическая,
социальная ситуации, которые определяют уровень жизни населения,
специфику условий функционирования организаций в данной стране; в рамках
государственного управления даются основные идеологические установки,
сказывающиеся и на экономической политике. Все это влияет на культуру
фирмы путем формирования ценностных ориентаций, определенной степени
социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности
организации перед обществом.
Девятым фактором рассмотри научно-технический прогресс, ведь именно
он дает возможность компаниям использовать передовые технологии в
производстве, в управлении компании и персонала и т.д. И чем инновационней
является технология, тем выше вероятность показателей производительности
труда и эффективности управления.
21
На формирование и развитие культуры фирмы оказывают существенное
влияние как факторы общего характера, то есть внешнее воздействие, так и
факторы, относящиеся непосредственно к самой фирме, так называемые
внутренние факторы.
Первый фактор – влияние личности основателя организации. Он
проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы
передаются его сотрудникам и всей организации. Существует риск того, что
основатель будет «навязывать» компании свои представления о целях,
средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью.
Второй фактор – взаимосвязь культуры компании и жизненного цикла
организации. Любая организация может быть охарактеризована определенной
продолжительностью своего существования на рынке – стадией жизненного
цикла. Переход организации от одной стадии жизненного цикла к другой
сопровождается неизбежным изменением ее культуры.
Третий фактор – размер организации. Для малых, средних и крупных
предприятий могут различаться приоритетные цели, внутренние и внешние
связи и т.д.
Четвертый фактор – влияние сферы деятельности. Организации, занятые
в различных сферах деятельности, будут обладать различными культурами как
по основополагающим целям, так и по ценностям, культуре организации
трудового процесса, коммуникациям и т.д. (Таблица 2).
Таблица 2
Специфика культуры фирмы в зависимости от сферы деятельности
организации
Сфера деятельности
Приоритетные ценности в культуре
организации
Промышленность:
машиностроение, ВПК,
Приборостроение,
электронная,
космическая отрасль,
легкая и пищевая
промышленность
Профессионализм, узкая специализация, умение
работать в команде, личный авторитет,
делегирование полномочий и ответственности
22
Продолжение таблицы 2
Сфера деятельности
Приоритетные ценности в культуре
организации
Финансовая сфера: банки,
инвестиционные и страховые
компании, фондовые биржи
Профессионализм, узкая специализация,
личный авторитет, доверие коллег,
умение работать в команде,
делегирование ответственности
Торговля
Профессионализм, узкая специализация,
личный авторитет, доверие коллег
Топливно-энергетический
комплекс
Профессионализм, узкая специализация,
личный авторитет, доверие коллег
Строительство
Профессионализм, узкая специализация,
умение работать в команде,
делегирование полномочий и
ответственности
Транспорт
Профессионализм, узкая специализация,
личный авторитет, доверие коллег
Связь, телекоммуникации,
программное обеспечение и
информационные технологии
Профессионализм, узкая специализация,
умение работать в команде,
делегирование полномочий и
ответственности
Туризм, развлечения,
рестораны, бары, клубы
Универсализм специалистов,
профессионализм
Аудит, консалтинг
Профессионализм, узкая специализация,
личный авторитет, доверие коллег
Государственные учреждения
Личный авторитет, доверие коллег
Пятый фактор – влияние уровня образования и квалификации
работников. Этот фактор проявляется в том, какие ценности смогут воспринять
работники, насколько возможно проявление творческого подхода и
инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы
мероприятия для обучения, ротации, повышения квалификации работников.
Если персонал не понимает создаваемой руководством культуры фирмы, не
принимает ее, то она останется только декларируемой, а истинная, реально
существующая будет совсем иной.
23
Шестой фактор – влияние располагаемых ресурсов. Насколько процесс
формирования и развития культуры обеспечен необходимыми ресурсами,
насколько они соответствуют требованиям по качеству и количеству.
Седьмой фактор – технология производства или оказания услуг. Так, если
в организации применяется современная технология, можно говорить о
культуре фирмы, ориентированной на современные требования внешней среды,
производство продукции высокого качества, удовлетворение потребителей,
создание благоприятный условий для труда и т.д.
Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных,
оказывающих наибольшее влияние на культуру фирмы:
1. Национальная культура и менталитет;
2. Личность создателя организации;
3. временной период существования организации на рынке;
4. Размер организации;
5. Сфера деятельности;
6. Уровень образования и квалификация работников.
Можно привести пример, свидетельствующий о доминирующем
положении национальной культуры в нашей стране. В России руководству
«МакДоналдса» пришлось отказаться от одного из принципов своей
корпоративной культуры – широкой улыбки служащих. В отечечтвенной
культуре доброжелательность не принято выражать широкой улыбкой. Как
следствие, улыбки у сотрудников получались натянутыми, что бросалось в
глаза клиентам. По этой причине руководство «МакДоналдса» отказались от
«внедрения» улыбок [21].
Следует отметить, что для создания и поддержания собственной
культуры, которую бы понимали все служащие фирмы и придерживались ее,
руководитель должен знать о существующих типах культуры организации, о
плюсах и минусах каждого типа культуры фирмы, с целью применения на
практике наиболее эффективного из них.
24
В мировой практике существует целый ряд типологий организационных
культур. Рассмотрим одну из самых известных — типологию Чарльза Хэнди,
где организационные культуры делятся на четыре типа:
- ролевая культура;
- культура, ориентированная на власть и силу;
- культура, ориентированная на деятельность;
- культура индивидуальности.
Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная
организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в
наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации,
элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип
культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура
наиболее эффективна в стабильной ситуации.
В данном случае в понятие роли включается уровень властных
полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения,
соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения,
социальные последствия.
В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за
способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм.
Основная задача руководителя — организовать как можно более точное
следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля
за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой
достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время
реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых
правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на
выполнение новой задачи.
Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет
устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с
высокой степенью управляемости.