25
Минусы этой культуры - низкая скорость реакции на изменения,
затруднения в выработке собственных инноваций.
Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»).
Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель,
а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель
обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также
большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности
руководителя, его представления и ожидания.
При планировании в организациях с такой культурой не рассматриваются
альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск
совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются
способностью следовать основной линии руководителя [39].
Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них
создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное
отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что, хотя
должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная
деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все
время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не
вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального
авторитета чрезвычайно высок.
В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и
напряжение руководителя очень высокие, большинство решений принимается
именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо
подчеркнуть, что основа культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно
холить и лелеять.
Принципиальной особенностью «орденской» культуры является ее
неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом,
организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована
на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти
26
решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой
культуры:
- чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается
на его личные ресурсы;
- вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни
единомышленники;
- угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро
меняется);
- неустойчивость относительно замены первого лица [31].
Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура.
В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является
командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется
для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило,
лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В
персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя
ответственность за решение и результаты.
Часто у руководителя такой организации может возникать
дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует
общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении.
Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный
человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться
аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна
ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что
отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К
минусам такой культуры относятся:
- низкий уровень управляемости организации;
- высокие требования к квалификации руководителя по созданию,
руководству и мотивации групп;
- трудности информационного обмена между группами;
27
- много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно
быстро;
- высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.
Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ресурсы
малых групп [47].
Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат
личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех.
Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных
формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между
сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных
профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но
разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.
В кризисных ситуациях руководство вмешивается, но, если сильных
негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои
профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте
постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на
независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя
организации — повышать личную компетентность каждого ее члена.
«Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы
педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних
обстоятельств.
Мы согласны с мнением ряда исследователей о том, что психологией
организации можно манипулировать, направлять и включать ее в процесс
собственной трансформации — это одна из самых навязчивых идей в
управленческой сфере.
Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую
психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое
разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с
хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и
принуждения.
28
Чарлз Хенди различает четыре «идеологии» культуры, определенные
Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека
[22]. (Таблица 3)
Таблица 3
Четыре типа культуры организации по Чарлзу Хенди
Параметры,
определяющ
ие тип
культуры
Культура власти
(«паутина»)
Культура роли
(«храм»)
Культура
задачи
(«сеть»)
Культура
личности
(«пчелиный
рой»)
Тип
организации,
размер
Небольшая,
бюрократическ
ая
организация;
зависит от
центрального
источника
власти
Крупная, с
механической
структурой;
функциональн
ые участки
координируютс
я звеном
управления
сверху
Небольшая,
с
органическ
ой
структурой
(матричная
структура)
Небольшая,
существую
щая для
обслуживан
ия и
помощи
определени
я личности
без какой-
либо цели
Способ
осуществлен
ия контроля
и принятия
решений
Централизован
ный контроль
через
контролеров,
по результатам
с учетом
правил и
приемов;
решения
принимаются в
результате
баланса
влияний
Контроль и
координация
осуществляютс
я звеном
сверху по
правилам и
процедурам;
формализован
ные решения
принимаются
наверху
Контроль по
результатам
работы
остается за
высшим
руководство
м,
незначител
ьный
ежедневны
й Контроль
не
нарушает
норм
культуры;
решения
принимаютс
я на
групповом
уровне
Контроль и
иерархия
невозможны
, за
исключение
м
обоюдного
согласия
Источник
силы
Сила ресурсов
с элементами
персональной
власти в
центре
Сила
положения (к
силе личности
относятся с
неодобрением)
, сила
специалиста
ценится в
надлежащем
месте
Сила
специалист
а,
распростра
ненная
шире, чем в
других
культурах
Влияние
распростра
няется
поровну,
основа
власти при
необходимо
сти — сила
специалист
а
29
Продолжение таблицы 3
Параметры,
определяющ
ие тип
культуры
Культура власти
(«паутина»)
Культура роли
(«храм»)
Культура
задачи
(«сеть»)
Культура
личности
(«пчелиный
рой»)
Степень
адаптированн
ости к
изменениям
Быстро
реагирует на
события, но
зависит от
решений
центра
Плохо
адаптируется
к
изменениям,
но успешно
действует в
стабильном
окружении
Очень
хорошо
адаптируется
, так как
быстро
меняется
состав групп
для решения
задач, и
каждая
группа
содержит в
идеале все
необходимые
элементы
Отношение к
людям
Привлекает
людей,
любящих риск,
не
заботящихся о
безопасности,
имеющих
склонность к
политике,
развивающих
талант и
навыки
Дает
защищенност
ь,
возможность
стать
компетентны
м
специалистом
; поощряется
исполнительн
ость
Стремится к
объединению
целей
сотрудников
и
организации,
раскрывает
таланты
личности,
создает
легкие
рабочие
отношения,
внутри групп
— обоюдное
уважение
Тип
менеджера
Сориентирован
на власть,
результат,
любит риск,
уверен в себе,
«толстокожий»
(чтобы
выдержать
конкуренцию)
Любит
безопасность
и
предсказуемо
сть, хочет
достигнуть
цели,
выполняя
роль, а не
делая
выдающиеся
личные
вклады
Должен быть
гибким и
уверенным,
готовым
оценивать по
результатам;
чувствует
себя на
высоте,
координируя
работу
коллег, более
компетентны
х в
определенны
х областях
Может
оказывать
некоторое
давление
на
личность,
контролиру
ет ресурсы
30
Французский исследователь Майк Бурке разработал классификацию
существующих культур, основанную на особенностях взаимодействия
организации с внешней средой, ее размеров и структуры, мотивирования
персонала и т. д. Он выделил восемь основных типов культуры.
Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий,
которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо
мотивирован, что связано со структурой предприятий, бюрократичностью,
конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на
сохранение достигнутого.
«Собиратели колосков» - это предприятия, в большинстве своем мелкие
и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны,
функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к
руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении
и вследствие этого не могут мотивировать персонал.
Культура «огорода» — типичная для французских предприятий модель.
Они имеют пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к
сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя
испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
Мотивация персонала находится на низком уровне.
Культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием
американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных
предприятиях. Например, хорошо известная фирма IBM, имеющая
бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам,
необходимым для функционирования системы.
Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий,
имеющих 3 – 4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является
постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость
персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.
31
Культура «лианы» — это сокращенный до минимума управленческий
персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого
работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех
уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
Культура «косяка рыб» — это предприятия, характеризующиеся высокой
маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в
зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к
интеллектуальной гибкости персонала.
Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным
агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности
одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно
меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель –
предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала
относительно низка.
1.2. Влияние культуры на деятельность организации
Вопрос влияния культуры на развитие и деятельность организации
достаточно широко рассматривается зарубежными исследователями. Ведь
высокий интерес к феномену культуры был вызван именно попытками понять,
что же делает ведущие американские корпорации такими эффективными и
успешными.
Влияние культуры на деятельность организаций можно рассматривать в
единстве пяти направлений:
- процессы, протекающие в организации;
- структура организации;
- поведение организаций;
- конкурентоспособность;
- общая результативность деятельности организации.
Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное
воздействие культуры на фирму, включая все аспекты деятельности и жизни
32
организации, даст цельное его понимание: влияние культуры на
внутриорганизационные процессы: общение (коммуникации), принятие
решения, карьеры, социализации, производства и трудовой процесс.
Влияние культуры на процесс коммуникации и коммуникационную
деятельность рассмотрены в таблице 4.
Таблица 4
Влияние культуры на процесс коммуникации
Вид коммуникаций
Показатели влияния культуры
По
вертикали
Сверху вниз (приказы,
распоряжения, инструкции
руководящего состава
Формы контроля, иерархия
управления, культура труда и
отношений «начальник-
подчиненный», значимость
символов статуса, занимаемой
должности
Снизу вверх (обратная связь в
ходе производства,
реализации продукции и т.д.)
Система диалога и связи с
руководством, внесения
рацпредложений; групповые
принятия решений,
генерирование идей
По
горизонтали
Между подразделениями
(через выполнение функций)
Кооперация, сотрудничество,
работа в команде, доступность
ресурсов для всех
подразделений, ротация
Межличностные
Правила поведения, требования к
внешнему виду работника,
трудовая этика
Формальные (приказы,
распоряжения, выполнение
служебных обязанностей и
функций и др.)
Степень управленческого
вмешательства, посещение
руководством управляемых ими
объектов, общение с
подчиненными
.неформальные (личные
отношения между
работниками, слухи,
неформальные обычаи и т.п.)
Легенды, истории, традиции,
обычаи и т.д., распространенные
в организации
Для всех видов коммуникаций
Специфический язык.
Однозначность восприятия и
понимания информации.
Осуществление обратной связи.
Утром свет ило солнышко, оно б ыло яркое и ж елтое. Ас я смотрела на него и щурилас ь. Оно свет ило все ярче и яр че. Я стоя ла смотрела на него и ду мала, а хоро шо, что у меня дочка с о светлыми волоса ми. Они пере ливают ся на све ту и кажет ся, сто в них бегают дру г за дру гом солнечн ые зайчики. День в ыдался с умат ошным. Коллеги все вре мя ворчали, начальник смот рел на меня недобро. В обед я поела вкус ную курицу, она была в красном с оусе и с овощами. Я люблю запеченн ые овощи, а еще я люблю яблок и большие и красные. И з овощей я лю блю карто фель, о гурцы и помидо ры. А еще я люблю кабачок . Особенно оладу шки из него. Они у меня не все гда получаютс я. А еще я люблю о ладу шки из картошки. Еще я лю блю жаренну ю картошку и квашенну ю капусту . Чтоб она была ме лко нарублена , заправле на подсолне чным маслом и была сле гка сладков ата. Из фру ктов больше в сего я люблю я блоки, особен но красные и ма ндарины, хотя это цит рус. А из ягод мне нрав ится виноград и арбуз. Д ыня, в принципе, т оже хоро ша,
если она сочная и х руст ящая. С фрукт ами хорошо делать с алат и заправля ть его йогурт ом. Летом мы езд или с дочкой на Кипр. Там б ыло очень жарко и су хо. Ветер ду л с побережья , поэтому жару мы особо не чув ствова ли. Очень мне понравил ись националь ные блюда и ра змер порц ий. Нам с Ас ей хватало одной порц ии на двоих .
33
Процесс коммуникации (общения) – это передача информации и
понимания с использованием словесных и несловесных символов.
Влияние культуры на процессы принятия решений, карьеры и
социализации приведено в таблицу 5.
Таблица 5
Влияние культуры на процессы карьеры и социализации
Процессы
Направление и характер влияния
Процесс
принятия
решений
Формирует приоритет коллективного или индивидуального
принятия решений
Снимает неопределенность при принятии решений: даже если не
хватает информации, культура дает ответ на вопрос, как
поступить в той или иной ситуации
Подвергает этической оценке цели, которые ставятся при
принятии решения, альтернативные варианты решения, средства
достижения цели
Влияет на выбранный вариант решения, так как он должен
соответствовать ценностям, целям организации и т.д.
Устраняет проблему несоответствия принятого индивидом
решения и его этических убеждений , так как этические нормы
работника должны находиться в соответствии с корпоративной
культурой
Формирует отношение к организации: если работник лоялен к
фирме, он будет стремиться, принимая решения, соблюсти
интересы организации, работать на достижение ее целей
Формирует внутриорганизационную мораль, трудовую этику, т.е.
отвечает на вопросы, что можно и что недопустимо при принятии
и реализации решений
Формирует знания работника, т.е. повышает его компетентность в
принятии решения
Снимает необходимость в прямом и постоянном контроле,
приказах и распоряжениях, так как они компенсируются общей
организационной культурой. Тем самым повышается возможность
самостоятельного принятия решений
Процесс
карьеры
Формирует отношение работника к карьере
Устанавливает критерии для повышения (понижения) по службе
Формирует отношение к социальному статусу, должности, к
символам статуса
Обеспечивает возможность карьерного роста для неизменных или
умирающих специальностей за счет постоянного обучения,
ротации
34
Продолжение таблицы 5
Процессы
Направление и характер влияния
Процесс
социализа
ции
Ускоряет социализацию индивида за счет культурной адаптации
В общем смысле под социализацией понимается процесс усвоения
индивидом системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему
функционировать в качестве полноправного члена общества.
Влияние культуры на производственный и трудовой процесс приведено в
таблице 6.
Таблица 6
Влияние культуры на производственный процесс и организацию
трудовых процессов
Процесс
Основные показатели влияния
Производственный
процесс
Отношение работников к труду, к результатам своей
работы
Культура производства (чистота производственных
помещений и оборудования, налаженность
инфраструктуры производства (складского,
инструментального, ремонтного, транспортного и т.п.),
температура воздуха, запыленность производственных
помещений, шум и т.п.)
Применяемая технология производства: насколько она
является передовой, современной, экономичной, уровень
ее сложности и т.п.; используемые машины и
производственное оборудование на предприятии: какой
состав парка оборудования, современность, уровень
морального износа, какова структура парка оборудования
и т.п.
Производственная структура, наличие кооперации между
рабочими местами и подразделениями, уровень
специализации, степень вовлеченности работников в
производственный процесс и т.п.
Проведение или отсутствие научных исследований и
опытно-конструкторский разработок как первых стадий
цикла «исследование – производство»